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1、企业财务战略管理中存在的问题 摘要：文章首先提出了企业核心实力是合理确定企业财务战略目标的基础，随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务安排的关系，并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的看法，最终分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。一、核心实力与财务战略目标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有依据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。由于核心实力是企业长期盈利实力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心实力的基础上。潘汉尔德(
2、Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心实力的概念，他们将企业组织描述为核心竞争力、核心产品和业务单元的组合，三者的关系犹如一棵树，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利实力，就必需要有雄厚的核心实力作为根基。要识别企业的核心实力，首要的是对企业进行SWOT分析，清晰地相识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威逼(T)，然后依据以下三条标准来确定企业的核心实力：1.核心实力必需具有延展性，即能够不断创建新产品，可以使得企业进入一个潜在的广袤的新市场。2.必需具有独特性，即难于被竞争对手所仿照。3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。由于核心实力
3、是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。二、协调长期财务战略与短期财务安排的关系财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务安排(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于具体和程序化，与短期财务安排的连接不能过于紧密，以避开财务战略管理成为日常限制的系统，违反了财务战略管理的目的;另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务安排的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列&midd
4、ot;A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展安排和战略运营安排。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业将来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业将来赢利实力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上削减成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。为协作企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要帮助战略发展安排的实现;另一个是以利润为中心，主要帮助战略运营安排的实现。依据与日常经营关系的清楚度的不同制定相应的财务战略，有助于
5、其与短期财务安排的协调。2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务安排三个部分。为避开企业财务战略过于空洞导致的战略不行执行性和过于具体导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务安排之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期安排具有战略指导作用，它应当是在对企业将来环境和核心实力进行全局性和长期性思索的基础上，对企业将来提出原则性和方向性的目标;中期行动安排则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的详细财务规划，它是长期战略在近期的详细实施方案;短期财务安排(如年度预算)是
6、对中期规划的分解，提出企业在短期(例如一年)的详细安排，其目标一般用详细的财务指标描述，从本质上而言，短期行动安排是一种限制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。三、协调财务战略和其他职能战略关系由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必定须要其他职能部门的战略协作，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采纳以下两种方法来解决这一问题：1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发供应指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的主动性和创建性，从而促进战
7、略的有效实施。2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参加战略的协调，有可能严峻挫伤其主动性和创建性，并导致战略管理的官僚化和程序化。3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参加战略规划的主动性，又有助于削减各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必需协调的职能战略。试图将全部的职能战略完全协调到一份整合的安排之中是有局限性
8、的。(3)除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的安排不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清晰，从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细微环节，这既可以削减各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行状况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键胜利因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)。一个关键胜利因素(CSF)是对公司擅长的、对胜利起确定作用的某个战略要素
9、的定性描述;关键绩效指标(KPI)是对关键胜利因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：1.相对于财务指标所供应的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够供应将来的先导性的信息，这有利于企业预先实行措施以适应将来环境的改变，从而获得有利的战略地位。2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能供应定量的信息，而且还能供应定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。五、结论笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分相识到财务战略管理的重要性，以核心实力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展安排和战略运营安排以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务安排，有助于解决长期战略和日常经营的冲突;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最终分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。