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1、岗位管理1、如何理解“全员人力资源管理”？2、什么是心理契约，如何以劳动契约和心理契约为双重纽带构建企业与员工之间的战略合作伙伴关系？课前提问和讨论课前提问和讨论变革中员工心理契约的违背与重构变革中员工心理契约的违背与重构否否否否否否故意食言故意食言理解歧义理解歧义无力兑现无力兑现显著性显著性警惕性警惕性感知到组织的承诺不能兑现或发生变化感知到组织的承诺不能兑现或发生变化有效沟通有效沟通是是对比程序对比程序心理契约违背心理契约违背有效与否有效与否消极行为甚至离职消极行为甚至离职是是是是否否感觉到心理契约未履行感觉到心理契约未履行有效沟通有效沟通公平与否公平与否心理契约的重构与维护心理契约的重构
2、与维护“心心”的管理的管理人本化管理人本化管理愿景式管理愿景式管理参与式管理参与式管理激励式管理激励式管理补偿程序补偿程序是是警惕性消除警惕性消除怀疑消除怀疑消除Job Analysis and Job Evaluation 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 本章学习要点本章学习要
3、点 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作 状态，但并未提及清扫
4、地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。思考题：本案例给人哪些启示？案例：工作职责分歧案例：工作职责分歧1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）启示：启示：职位分析基本概念、术语及作用第一节第一节亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先
5、确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关
6、系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。(投入、产出、过程、关联)职位分析职位分析放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值和作用岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why
7、）；为谁（For whom）。从职位分析定义中你能感觉到什么从职位分析定义中你能感觉到什么从职位分析定义中你能感觉到什么从职位分析定义中你能感觉到什么工工作作要要素素（Job Elements）：工工作作中中不不能能再再继继续续分分解解的的最最小小动动作作单单位位，工工作作要要素素是是形形成成职职责责的的信信息息来来源源和和分分析析基基础础，并并不不直直接接体体现现于于职职位位说说明明书书之之中中。例例如如，从抽屉里抽出文件，开启机床从抽屉里抽出文件，开启机床。任任务务(Task)：是是为为了了达达成成某某种种目目的的而而进进行行的的一一系系列列工工作作要要素素（可可以以由由一一个个或或多多个
8、个工工作作要要素素构构成成），是是职职位位分分析析的的基基本本单单位位，并并且且它它常常常常是是对对工工作作职职责责的的进进一一步分解。例如：回答客户的电话咨询。步分解。例如：回答客户的电话咨询。职职责责(Responsibility)：是是指指为为了了取取得得某某项项工工作作业业绩绩而而完完成成的的一一项项或或多多项项相相互互联联系系的的任任务务集集合合，它它常常常常用用任任职职者者的的行行动动加加上上行行动动的的目目标标来来加加以以表表达达。例例如如：市市场场营营销销员员的的职职责责在在于于维维护护客客户户关关系系，以以保保持持和和提提升升公公司司在在客客户户中中的的形形象象；打打字员的职
9、责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。职职权权：是是指指为为了了保保证证职职责责的的有有效效履履行行，任任职职者者必必须须具具备备的的，对对某某事事项项进进行行决决策策的的范范围围和和程程度度。包包括括进进行行本本职职位位职职责责范范围围内内的的决决策策、指指挥挥下下属属人人员员工工作作和和向向其其布布置置任任务务或或发发布布命命令令、监监督督下下属属人人员员的的工工作作和和督督促促其其完完成成任任务务，以以及及使使用用有有关关生生产产资资料料、劳劳动动工工具具、工工作作设设施施的的权权力力和和其其他
10、他相相关关的的职职权权。它它常常常常用用“具具有有批批准准事项的权限事项的权限”来进行表达。来进行表达。职位分析中的术语之一职位分析中的术语之一职位分析中的术语之一职位分析中的术语之一职职位位(Position)：即即岗岗位位。是是指指承承担担一一系系列列工工作作职职责责的的某某一一任任职职者者所所对对应应的的组组织织位位置置，它它是是组组织织的的基基本本构构成成单单位位，职职位位与与任任职职者者是是一一一一对对应应的的。在在组组织织中中，一一项项工工作作可可能能设设置置一一个个职职位位由由一一个个人人来来完完成成，也也可可以以设设置置多多个个职职位位由由多多个个人人来来完完成成，视视其其工工
11、作作量量大大小小而而异异。（它它是是人人与与事事的的有有机机结结合的基本单元）合的基本单元）职职务务（Job）：指指主主要要职职责责在在重重要要性性和和数数量量上上相相当当的的一一组组职职位位的的集集合合或或统统称称。如如某某工工厂厂高高两两个个厂厂领领导导岗岗位位，一一个个管管生生产产，一一个个管管理理供供销销。两两者者的的职职责责内内容容不不尽尽相相同同，但但就就工工厂厂的的经经营营来来说说，职职责责相相当当，谁谁也也不不比比谁谁重重要。因此，这两个职位可统称为要。因此，这两个职位可统称为“副厂长副厂长”（职务）。并非一一对应。（职务）。并非一一对应。职职系系（Series）：是是职职责责
12、繁繁简简难难易易、轻轻重重大大小小及及所所需需条条件件并并不不相相同同，但但工工作作性性质质相相似似的的所所有有职职位位的的集集合合。简简言言之之，一一个个职职系系就就是是一一种种专专门门的的职职业（如教师、会计、编辑）业（如教师、会计、编辑）职位分析中的术语之二职位分析中的术语之二职位分析中的术语之二职位分析中的术语之二职组（职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂）医疗卫生（
13、医生、护理、药剂）职级（职级（Class）：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所）：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。同一个职级。职等职等(Grade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不职条件要求充分相似的所有职位的集
14、合。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。级内科医生也属于第五职等。职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。或比较的共同点。职位分析中的术语之三职位分析中的术语之三职位分析中的术语之三职位分析中的术语之三职业职业职业运动员职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作
15、族工作族棒球手棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语之四工作分析中的术语之四工作分析中的术语之四工作分析中的术语之四工作分析中的术语之五工作分析中的术语之五工作分析中的术语之五工作分析中的术语之五151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3
16、A2A1职位分析在战略、组织与职位分析在战略、组织与职位分析在战略、组织与职位分析在战略、组织与HRHR中地位中地位中地位中地位目标与战略组织文化组织设计职位信息与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地；明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。提高流
17、程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。职位分析在战略与组织管理中作用职位分析在战略与组织管理中作用职位分析在战略与组织管理中作用职位分析在战略与组织管理中作用促促使使工工作作的的名名称称与与含含义义在在整整个个组组织织
18、中中表表示示特特定定而而一一致致的的意意义义，实实现现工工作用语的标准化。作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确确定定工工作作之之间间的的相相互互关关系系，以以利利于于合合理理的的晋晋升升、调调动动与与指指派派。获获得得有有关关工工作作与与环环境境的的实实际际情情况况，利利于于发发现现导导致致员员工工不不满满、工工作作效效率率下下降降的的原因。原因。为为制制定定考考核核
19、程程序序及及方方法法提提供供依依据据，以以利利于于管管理理人人员员执执行行监监督督职职能能及及员员工进行自我控制。工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用构建目标导向的职位分析系统模型第二节第二节第二节第二节职位分析的系统模型职位分析的系统模型职位分析的系统模型职位分析的系统模型
20、参与者参与者职位信息职位信息职位说明书职位说明书人力资源人力资源管理职能管理职能外部专家外部专家员员 工工管理者管理者 客户客户 合作伙伴合作伙伴定性方法：定性方法：文献研究、问文献研究、问卷、访谈等卷、访谈等定定量量方方法法：PAQPAQ、FJAFJA等等综综合合分分析方法析方法收集信息方法收集信息方法职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准 工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务KPIKPI组织图表组织图表知知识识、技技能能与与胜胜任任能能力力要要求求、行为
21、标准等行为标准等组织管理的短组织管理的短板与问题板与问题职位分析职位分析报告报告战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价职位评价薪酬管理薪酬管理职业生涯管理职业生涯管理以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作
22、方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。职位分析的原则职位分析的原则职位分析的原则职位分析的原
23、则职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息工作的外部环境信息工作的外部环境信息 1、组织的愿景、目标与战略 2、组织的年度经营计划与预算 3、组织的经营管理模式4、组织结构、业务流程/管理流程 5、人力资源管理、财务、营销管理等 6、组织所提供的产品/服务 7、组织采用的主要技术 8、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 9、组织文化的类型与特点 10、行业标杆职位的状况（以行业中的领先业与主要竞争对手为主）11、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）12、顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点
24、、顾客调查、顾客投诉等）13、外部供应商的信息 14、主要合作者与战略联盟的信息 15、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息与工作相关的信息工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等）职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息 与任职者相
25、关的信息与任职者相关的信息任职资格要求任职资格要求人际关系人际关系 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 其其他他企企业业的的职职位位说说明明书书 职业数据职业数据
26、 美国职业名称大词典美国职业名称大词典 职业信息网职业信息网 组组织织现现有有的的政政策策、制制度度文献文献 以以前前的的职职位位说说明明书书或或岗岗位职责描述位职责描述 劳动合同劳动合同 人力资源管理文献人力资源管理文献 职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于与职位相关的组织成员来源于与职位相关的组织成员来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员 该职位的任职者该职位的任职者 该职该职位的同事位的同事 该职该职位的上位的上级级 对对该该职职位位产产生生影影响响或或受该职位影响的其他人员受该职位影响的其他人员 组织的客
27、户组织的客户 组织的策略联盟者组织的策略联盟者 组织的上游供应商组织的上游供应商 组织组织的的销销售渠道售渠道 外部外部专专家家 工作分析的成果形式工作分析的成果形式工作分析的成果形式工作分析的成果形式职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。职位描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明 最低学历；所需培训
28、的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析的成果形式工作分析的成果形式工作分析的成果形式工作分析的成果形式职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职位描述都必须包
29、含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。职位描述职位描述职位描述职位描述工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。职位描述职位描述职位描述职位描述-工作标识工作标识工作标识工作标识工作概要，又称
30、为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：1、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？2、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？3、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？4、我们究竟为什么需要该职位的存在？职位描述职位描述职位描述职位描述-工作概要工作概要工作概要工作概要工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、
31、销售组织、关系，开拓和维护市场，促进公司经营销售目标实现 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容 职位描述职位描述职位描述职位描述-工作范围工作范围工作范围工作范围所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职
32、位的内容加以细化的部分。工作职责的分析与梳理，主要有两种方法：一种是基于战略的职责分解一种是基于流程的职责分析职位描述职位描述职位描述职位描述-工作职责工作职责工作职责工作职责它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤：职位描述职位描述职位描述职位描述-工作职责工作职责工作职责工作职责基于战略基于战略基于战略基于战略1 1、确确定定职职位位目目的的。根根据据组组织织的的战战略略和和部部门门的的职职能能职职责责定定位位确确定定该该职职位位需需要达成的目的。要达成的目的。2 2、分分解解关关键键成成果果领领域域。通通过过对对职职位位目目的
33、的的的分分解解得得到到该该职职位位的的关关键键成成果果领领域域。所所谓谓关关键键成成果果领领域域，是是指指一一个个职职位位需需要要在在哪哪几几个个方方面面取取得得成成果果，来来实现职位的目的。实现职位的目的。3 3、确确定定职职责责目目标标。即即确确定定该该职职位位在在该该关关键键成成果果领领域域中中必必须须达达成成的的目目标标（取取得得的的成成果果）。因因为为职职责责的的描描述述是是要要说说明明这这项项职职责责的的主主要要做做什什么么以以及及为什么做。为什么做。4 4、确确定定达达成成职职责责目目标标的的行行动动。即即确确定定该该职职位位为为了了取取得得达达成成这这些些职职责责目目标标，需需
34、要要采采取取的的行行动动。职职责责目目标标表表达达了了在在该该职职位位为为什什么么要要完完成成这这些些职职责责，而而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。5 5、形形成成初初步步的的职职责责描描述述。通通过过将将上上述述四四个个步步骤骤得得到到的的职职责责目目标标与与行行动动相相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的
35、关系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达：职位描述职位描述职位描述职位描述-工作职责工作职责工作职责工作职责基于流程基于流程基于流程基于流程行动或角色（动词）行动或角色职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平示例：组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年薪管理办法达到激励和约束经营者的目的示例：1、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷
36、僻术语。4、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于组织内部分权手册赋予该职位的权限。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业
37、务权限，其分别和分权手册中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应。职位描述职位描述职位描述职位描述-工作权限工作权限工作权限工作权限业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提供具体的操作性的考核指标。业绩指标的提取主要有以下操作性的思路：直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况
38、作为业绩标准；通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准；反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面”。业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求：关键性、可操作性、可控性、上级认可 职位描述职位描述职位描述职位描述-业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次
39、等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价，职位描述职位描述职位描述职位描述-工作联系工作联系工作联系工作联系直接上级职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位职位描述职位描述职位描述职位描述-工作联系示例工作联系示例工作联系示例工作联系示例工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评
40、价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业化时代的到来，该部分已经逐
41、步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。，职位描述职位描述职位描述职位描述-工作压力因素和环境工作压力因素和环境工作压力因素和环境工作压力因素和环境任职资格（Qualification），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是，为了提高职
42、位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径1、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发）2、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发）3、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）：4、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）：任职资格任职资格任职资格任职资格显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、隐性任职资格：（工作能力要求）任职资格任职资格任职资格任职资格营销类营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律
43、能力适应性技术类技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类职能管理类主动性服从性直线管理类直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作通 用 要素共 用 要素各职位特有的要素特 殊 要素职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案流程设计与流程运行中的问题与解决方案组织权责体系中的问题与
44、解决方案工作方式和方法中的问题与解决方案人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的职位分析的成果形式职位分析的成果形式职位分析的成果形式职位分析的成果形式-职位分析报告职位分析报告职位分析报告职位分析报告职位分析的导向与侧重点职位分析的导向与侧重点职位分析的导向与侧重点职位分析的导向与侧重点选择一个同伴，假如把学生当作工作。选择一个同伴，假如把学生当作工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您管理哪些人？您归谁管？您归谁管？您的主要责
45、任是什么？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练练练练 习（
46、小组作业）习（小组作业）习（小组作业）习（小组作业）第三节第三节第三节第三节职位分析方法与组织实施职位分析方法职位分析方法职位分析方法职位分析方法-访谈法访谈法访谈法访谈法访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点：访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。技术配合：在访谈之前，访谈者须事先
47、对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。职位分析访谈提纲示例职位分析访谈提纲示例职位分析访谈提纲示例职位分析访谈提纲示例1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认
48、为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什
49、么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？职位分析方法职位分析方法职位分析方法职位分析方法-问卷调查法问卷调查法问卷调查法问卷调查法问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问
50、卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设