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1、第五章第五章 组织组织 若若拿拿走走我我的的财财产产但但留留给给我我这这个个组组织织，五五年年之之内内，我我就就会会卷土重来。卷土重来。小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德 斯隆斯隆 第五章第五章 组织组织一一 组织概述组织概述二二 组织设计的原则组织设计的原则三三 组织设计的权变因素组织设计的权变因素四四 组织设计的基本形式组织设计的基本形式五五 学习型组织学习型组织六六 组织变革组织变革七七 人力资源管理人力资源管理引入案例 南南方方建建筑筑公公司司原原来来是是一一家家小小企企业业，仅仅有有1010多多名名员员工工，主主要要承承揽揽一一些些小小型型建建筑筑项项目目。经经过过多多年年的的努努力力，目目前
2、前已已经经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。创创业业初初期期，人人数数少少，吴吴经经理理和和员员工工不不分分彼彼此此，大大家家也也没没有有分分工工，一一个个人人顶顶上上几几个个人人用用，拉拉项项目目，与与工工程程队队谈谈判判，监监督督工工程程进进度度，谁谁在在谁谁干干。吴吴经经理理认认为为自自己己应应当当也也能能够够对对公公司司的的所所有有决决策策负负责责。公公司司的的大大事事小小事事都都由由他他一一个个人人做做主主。他他为为人人随随和和，和和员员工工打打成成一一片片，员员工工可可以以随随时时走走进进他他的的办办公公室室去去。尽尽管
3、管公公司司的的规规模模和和赢赢利利有有了了显显著著的的变变化化，但但吴吴经经理理的的行行事事方方式式却却依依然然如如故故。随随着着公公司司的的不不断断发发展展壮壮大大，吴吴经经理理身身上上的的压压力力越越来来越越大大，感感到到力力不不从从心心。日日常常事事务务占占据据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力力，而而是是相相互互推推托托。特特别别是是当当他他出出差差到到外外地地地地时时，许许多多事事情情只只能能搁搁置置下下来来，等等他他回回来来后后再再做做处处理理。现现在在吴吴经经理理很很少少有有时时间间坐坐下下来来想想一一想想。员员工工们们碰碰到到
4、非非常常棘棘手手的的难难题题时时很很难难得得能能找找到到他他商商量量对对策策。企企业业中中的的士士气气大大不不如如以以前前，甚甚至至有有两两个个创创业业时时就就来来公公司司的的技技术术骨骨干干最最近近提提出出要要跳跳槽槽。另另外外，吴吴经经理理还还感感到到，公公司司内内部部质质量量意意识识开开始始淡淡化化，对对工工程程项项目目的的管管理理大大不不如如从从前前，客客户户的的抱抱怨怨也也正正在在逐逐渐渐增增多多。吴吴经经理理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。这这里里，就就请请你你代代替替这这位位管管理理顾顾问问分分析析该该公公司司目目前前面面临临困困难的原因并向吴
5、经理提出改进建议难的原因并向吴经理提出改进建议.引入案例引入案例 问题：问题：什么是组织结构？列举你所知道什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计哪些因素影响着组织结构的设计？一、组织工作及组织结构一、组织工作及组织结构n组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。组织工作主要是明确组织成员的职务以及职务之间的关系。组织工作的内容组织工作的内容（1）明确实现目标所必需的各项业务并加以分类（2）工作设计和部门划分（3）配备人员（4）授予职权和职责（5）协调配合（6）适时地调整组织结构 组织结构组织结构p
6、组组织织结结构构是是描描述述组组织织的的框框架架体体系系，即即基基本本架架构构，是是对对完完成成组组织织目目标标的的人人员员、工作、技术和信息所作的制度性安排。工作、技术和信息所作的制度性安排。p 组组织织结结构构：一一个个基基于于某某种种目目的的而而创创建建的职务结构或职位结构。的职务结构或职位结构。p 组组织织结结构构可可以以用用复复杂杂性性、规规范范化化和和集集权化权化三个基本特性来描述：三个基本特性来描述：1 1复复杂杂性性：指指组组织织内内部部结结构构的的分分化化程程度度。一一个个组组织织分分工工越越细细、组组织织层层级级越越多多、管管理理幅幅度度越越大大，组组织织的的复复杂杂性性就
7、就越越高高；组组织织的的部部门门越越多多、各各单单位位的的地地理理分分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2 2正正规规化化：指指组组织织依依靠靠制制定定的的工工作作程程序序、规规章章制制度度、规则引导员工行为的程度。规则引导员工行为的程度。3 3集集权权化化：集集权权化化是是指指组组织织在在决决策策时时正正式式权权力力在在管管理理层层级级中中的的分分布布与与集集中中的的程程度度。决决策策高高度度集集中中在在组组织织的的上上层层，问问题题由由下下而而上上传传递递给给高高层层管管理理人人员员，由由他他们们选选择择合合适适的的行行动动方方案案，这这时时组组织
8、织的的集集权权化化程程度度就就较较高高；反反之之，一一些些组组织织授授予予下下层层人人员员更更多多决决策策权权力时，组织的集权化程度就较低。力时，组织的集权化程度就较低。管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。设计为决策和计划的有效实施创造条件。组织设计组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。织目标的有效
9、实现。组织设计组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。样的组织设计。组织设计的结果是得到组织设计的结果是得到组织结构图组织结构图和和职位说明职位说明。组织设计组织设计p组织结构图组织结构图：把决策权限在图上表示出来，可以：把决策权限在图上表示出来，可以向管理人员和新员工揭示他们在整个组织中是怎向管理人员和
10、新员工揭示他们在整个组织中是怎样联系在一起的；同时通过结构图的绘制便能显样联系在一起的；同时通过结构图的绘制便能显示出组织结构中的不一致性和复杂性。管理人员示出组织结构中的不一致性和复杂性。管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。行组织设计的工作。p职位说明职位说明：包括职位的基本职能，管理人员对最：包括职位的基本职能，管理人员对最终结果应负的责任，以及所涉及的报告关系；阐终结果应负的责任，以及所涉及的报告关系；阐明职位权利，提供一套可行的最终结果考核目标。明职位权利，提供一套可行的最终结果考核目标。p组织结构图的局限性组织
11、结构图的局限性：只能显示正式的权利关系，：只能显示正式的权利关系，省略了许多有意义的非正式或报告关系，即不能省略了许多有意义的非正式或报告关系，即不能表示组织结构中任意一点到底存在多大的权利。表示组织结构中任意一点到底存在多大的权利。许多结构图绘制出的其实是理想的结构。许多结构图绘制出的其实是理想的结构。正式组织正式组织正式组织正式组织 非正式组织或报告关系非正式组织或报告关系非正式组织或报告关系非正式组织或报告关系正式与非正式或报告关系结构图正式与非正式或报告关系结构图正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织正式组织正式组织：一个正规组织起来的企业中基于某种目：一个正规组织起来的企业中基于某
12、种目的而创建的角色职务结构。的而创建的角色职务结构。非正式组织非正式组织：所有没有自觉的共同目的的共同个人：所有没有自觉的共同目的的共同个人活动，是由于人们互相联系而自发形成的个人和社活动，是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。是组织结构图上没有列出的关系。会关系的网络。是组织结构图上没有列出的关系。二二 组织设计的原则组织设计的原则劳动分工原则劳动分工原则统一指挥原则统一指挥原则权责对等原则权责对等原则管理幅度适当原则管理幅度适当原则部门化原则部门化原则1 1、劳动分工、劳动分工p传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认
13、为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。p物物极极必必反反，由由于于劳劳动动分分工工带带来来的的工工作作单单一一、重重复复，员员工工感感到到疲疲劳劳、厌厌倦倦，导导致致低低生生产产率率、劣劣质质品品、旷旷工工和和高高的的离离职职率率等等。罗罗宾宾斯斯教教授授将将这这种种现现象象称称为为人人员员的的非非经经济济性性。劳劳动动分分工工发发展展到到一一定定程程度度之
14、之后后，这这种种人人员员的的非非经经济济性性会会超超过过专专业业化化分分工工带带来来的的经经济济优优势势。2020世世纪纪6060年年代代，这这种种情情况况出出现了。现了。p 如如何何解解决决？通通过过工工作作的的扩扩大大化化和和丰丰富富化化，让让员员工工独独立立完完成成一一项项完完整整的的任任务务，或或组组织织团团队队进进行行工工作作协协作作，以以提提高高员员工工的的成成就就感感，激激发发员员工工的的工工作作积积极极性性，而而不不是是缩缩小小工工作作范围来提高生产率。范围来提高生产率。2 2、统一指挥、统一指挥p要求每位下属只能向一个上级主管直接要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下
15、级之间形成一条清晰的指挥负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。所以必须防止多头领导。p这一原则适合组织相对简单的情况，今这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。天许多组织仍然严格遵守它。3 3、权责对等原则、权责对等原则p职权职权(Authority)(Authority)指的是管理职位所固有的发指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。p每一个管理职
16、位都具有某种特定的、内在的的权每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。权力。p职责职责(Responsibility)(Responsibility)一个人得到某种一个人得到某种“权权力力”时，他也就承担一种相应的时，他也就承担一种相应的“责任责任”。p要区别两种不同形式的职责：要区别两种不同形式的职责：执行职责执行职责和和最终职最终职责责。管理者可以向下授予。管理者可以向下授予执行职责执行职责，但，但最终职责最终职责永永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属远不能下授，管理者必须对授予了执行
17、职责的下属的最终行为负责。的最终行为负责。从以下社会现象谈起 有有的的领领导导者者在在位位时时可可以以呼呼风风唤唤雨雨，但但一一旦旦从从领领导导岗岗位位上上退退下下来来便便无无人人理理睬睬他他；而而有有的的领领导导者者在在不不再再担担当当领领导导职职务务时时仍仍然然具具有有很很大大的的影影响响力力。试试运运用用权权力力理理论论说说明明这这种现象。种现象。职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别：权力的定义对权力有不同的界定：指挥别人行动的权利 能改变他人行为的能力 对别人的一种影响力我们采用的定义我们采用的定义:所谓权力，是指个人对组织的决策或他人的行为的所谓权力，是指个
18、人对组织的决策或他人的行为的影响力。影响力。权利的基础权利的基础：主要来自职位；也可来自个人或团体：主要来自职位；也可来自个人或团体的专门化技能，即知识化权威；还可来自一些人给的专门化技能，即知识化权威；还可来自一些人给予报酬的能力，如大学教授有相当大的报酬权利，予报酬的能力，如大学教授有相当大的报酬权利，可以给或不给学生高分。可以给或不给学生高分。职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别：职权职权是一种合法的权力是一种合法的权力,是处于组织中某是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关，与具体人无关。与职位有关，
19、与具体人无关。职权与权力不完全等同。职权与权力不完全等同。职权是更广泛的职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。能产生权力。为什么高层经理人员的秘书通常拥为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？有相当大的权力？直线权和参谋权p 直线职权（直线职权（line Authorityline Authority）是直线人员是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。这种上级、下级职权关系从组织指挥权。这种上级、下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条的最高层贯穿到最底层，从而形成
20、了一条指挥链（指挥链（Chain of CommandChain of Command）。）。p 在指挥链中的每个链环处，管理者均有权在指挥链中的每个链环处，管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。者，也都要听从其上级的指挥。p直线关系是指挥和命令关系，上下级关系。直线关系是指挥和命令关系，上下级关系。首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地
21、区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链参谋职权p参谋职权（参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是为直线职权服是为直线职权服务的顾问性质的职权。务的顾问性质的职权。p形式形式：建议权、强制协商权、共同决定权、职能建议权、强制协商权、共同决定权、职能权权p参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规模的扩大，直线随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技
22、能或办法有管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。所以参谋能协助直线经理提高效率。担。所以参谋能协助直线经理提高效率。p参谋的局限性参谋的局限性：有削弱直线职权的危险；缺乏责：有削弱直线职权的危险；缺乏责任的参谋；空想；破坏统一指挥；参谋活动过多任的参谋；空想；破坏统一指挥；参谋活动过多可能增大直线管理人员领导和管理工作的复杂性。可能增大直线管理人员领导和管理工作的复杂性。直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行
23、董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权直线权与参谋权的关系直线权与参谋权的关系一般的关系：“参谋建议，直线指挥”在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。正确处理两者的关系：正确处理两者的关系：防止参谋职权侵犯直线
24、职权；参谋人员的意见要得到重视。p管理幅度管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。的下属的可能人数。这个数目是有限的。这个数目是有限的。p组织层次组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。p组织层次与管理幅度成反比关系组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。窄对应于较多的组织层次。p高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小高层管理者因要处理
25、大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-84-8人，低层一人，低层一般为般为8-158-15人。古典学者主张较小的幅度人。古典学者主张较小的幅度,通常通常4-84-8人）以人）以便对下属严密控制。便对下属严密控制。4 4、管理幅度原则、管理幅度原则扁平结构优点：n信息传递快，n失真可能性较小；n管理效率高；n对下属的控制较少；n便于上下接触。缺点：n要求管理人员具备特殊的素质；n横向联系协调困难；n上层负担过重，不能向下属提供具体的指导；锥
26、型结构优点：有利于横向协调；可以对下属提供直 接具体的指导；提升机会多，激励 性大。n缺点：n信息沟通慢，容易失真；n工作效率低管理幅度的重要性：管理幅度的重要性：n管理幅度决定了管理层次和管理人员的多少。管理幅度决定了管理层次和管理人员的多少。1 14 41616646425625610241024409640961 18 8646451251240964096跨度为跨度为4人人跨度为跨度为8人人管理人员（管理人员（管理人员（管理人员（1-61-6层层层层)13651365管理人员（管理人员（管理人员（管理人员（1-41-4层层层层)585585大的管理幅度，约精简管理人员大的管理幅度，约精
27、简管理人员大的管理幅度，约精简管理人员大的管理幅度，约精简管理人员800800800800名，设管理人员的平均年薪名，设管理人员的平均年薪名，设管理人员的平均年薪名，设管理人员的平均年薪3.53.53.53.5万美元，则加大管理幅度后，在人员工资上可节省万美元，则加大管理幅度后，在人员工资上可节省万美元，则加大管理幅度后，在人员工资上可节省万美元，则加大管理幅度后，在人员工资上可节省280280280280万美元。万美元。万美元。万美元。组织层次设置过多存在的问题组织层次设置过多存在的问题：管理费用会随着层级的增加而增加；管理费用会随着层级的增加而增加；部门的层级把沟通复杂化了部门的层级把沟通
28、复杂化了众多的部门和层级会使计划与控制工作复杂化，众多的部门和层级会使计划与控制工作复杂化，在高级可能是明确而又完整的计划，但经过一在高级可能是明确而又完整的计划，但经过一级一级布置下去时就失去协调性和明确性了。级一级布置下去时就失去协调性和明确性了。n随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。高耸型走向扁平化。管理幅度的扩大管理幅度的扩大 管理大师汤姆管理大师汤姆 比特斯（比特斯
29、（Tom Tom Peters)Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）个层级）超过西尔斯（超过西尔斯（1212个层级）公司个层级）公司的预见。的预见。这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。织的趋势。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：接受更多训练、具有更丰富经验接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及先进程度
30、；组织文化的凝聚力，以及管理者的能力和管理风格等。管理者的能力和管理风格等。5 5、部门化原则、部门化原则p 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。也对协调提出了要求。p将专家归并到一个部门中去，在一个管理将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。者指导下工作，可以促进协调。p部门部门的建立通常根据开展工作的职能、的建立通常根据开展工作的职能、产产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：
31、或生产工艺流程等，即：职能部门化职能部门化,产品部产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。部门化。职能部门化职能部门化p按职能划分部门是组织活动中采用最广泛的方法，按职能划分部门是组织活动中采用最广泛的方法，几乎所有企业组织结构的一些层次都存在这种形式。几乎所有企业组织结构的一些层次都存在这种形式。p某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理优点：有利于管理的专业化；分担最高领
32、导的工作，解决领导精力和知识不足的问题；有利于上层领导对组织活动的控制；有利于提高工作人员的业务能力。缺点：适应性不强；容易产生部门主义；部门之间难以协调配合；不利于全面培养管理人员。顾客部门化顾客部门化，就是以目标顾客来划分服务部门。市场部经理零售商部批发商部法人团体部优点：优点：可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得用可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得用户的意见反馈，改进工作。户的意见反馈，改进工作。缺点：缺点：可能出现与顾客需求不匹配的问题。可能出现与顾客需求不匹配的问题。产品部门化产品部门化 制造制造制造制造营销营销营销营销总裁总裁总裁总裁制造制造制造制造营销营销营
33、销营销副总裁副总裁副总裁副总裁-燃料燃料燃料燃料副总裁副总裁副总裁副总裁-化工制品化工制品化工制品化工制品副总裁副总裁副总裁副总裁-润滑油润滑油润滑油润滑油制造制造制造制造营销营销营销营销在有多条生产线的大规模的企业中，按产品或产品线对企业部在有多条生产线的大规模的企业中，按产品或产品线对企业部门进行划分的方法。门进行划分的方法。优点：优点：适应性强；重视最终成果效益；注重效率；领导人得到全面的锻炼。n 缺点：缺点：n两级管理造成管理工作重复；n管理费用增加；n加大上层领导者对全局进行控制的难度。地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域销西部区域销西部区域销西部区域
34、销售主任售主任售主任售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销售主东部销售主东部销售主东部销售主任任任任在经营范围很广的企业中，将一个特定地区或区域的经营在经营范围很广的企业中，将一个特定地区或区域的经营活动集中在一起，委托给某个管理人员。活动集中在一起，委托给某个管理人员。优点：优点：有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；有一定自主权和灵活性。有一定自主权和灵活性。缺点：缺点：比较难控制；比较难控制；职能部门重复，使管理费用增加。职能部门重复，使
35、管理费用增加。工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门，是科学管理的一个措施。工艺（流程）部门化工厂主管工厂主管工厂主管工厂主管浇铸部浇铸部浇铸部浇铸部经理经理经理经理冲压部冲压部冲压部冲压部经理经理经理经理制管部制管部制管部制管部经理经理经理经理精轧部精轧部精轧部精轧部经理经理经理经理检验部检验部检验部检验部经理经理经理经理优点：组织能够发挥人员技术集中的优势，有利于科学管理；简化了培训。缺点：如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成。三、组织设计的权变因素三、组织设计的权变因素p组织设计的两种一般模式：机械式组织组织设计的两种一般模式：机械式组织与有机式组织。与有机式组织。p
36、按照传统的组织设计原则，早期大多数按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。械式组织或官僚行政组织。p今天，我们认识到，并不存在适合于所今天，我们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的有情况的唯一的“理想理想”组织设计。真正组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。理想的组织设计取决于各种权变因素。机械式组织机械式组织p机械式组织机械式组织(也称官僚行政组织也称官僚行政组织)是综合使用传统是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等
37、级链，保持窄的管理幅度，并随着组正式的职权等级链，保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，形成一个高耸的、非织层次的提高缩小管理幅度，形成一个高耸的、非人格化的组织结构。人格化的组织结构。p古典学者们提倡所有组织都必须是古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度复杂化、高度正规化和高度集权化的高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。p有机式组织有机式组织(也称适应性组织也称适应性组织)：它是：它是低复杂性、低复杂性、低正规化和分权化低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、
38、灵活、的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。准化的。p 员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，不需要多少正式的规则为的标准灌输到他们体内，不需要多少正式的规则和直接监督。保持低程
39、度的集权化，就是为了使职和直接监督。保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外也不要求高层业人员能对问题做出迅速反应；另外也不要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。有机式组织有机式组织机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织组织设计的权变因素组织设计的权变因素p1
40、.1.战略与结构：战略与结构：组织结构是帮助管理者实组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革和变革。p 钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论：公司战略的变化先公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。行于并且导致了组织结构的变化。p 钱德勒建议：钱德勒建议：随着公司战略从单一产品随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样
41、化经营转变，管理向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。者会将组织从有机式向更加机械式转变。2.2.规模与组织结构规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。大型组组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。业化和正规化程度，规则条例也更多。3.3.技术与组织结构技术与组织结构 任何组织都需要通过技术将投入转换为产任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往
42、要变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。求组织结构做出相应的改变和调整。p Woodward Woodward 把技术分为三类：单件把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。程生产技术。p 她的研究结论是：一个组织的技术她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。械式结构相匹配，则是最为
43、有效的。Woodward的研究：的研究：p 佩罗从部门层次上研究部门技术与部佩罗从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。究的一大贡献。p佩罗认为：组织内部门技术越是常佩罗认为：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。组织结构的效率就
44、越高。佩罗（佩罗（Charles Perrow）的研究）的研究4.4.环境与结构环境与结构p机械式组织在稳定的环境中运作最机械式组织在稳定的环境中运作最为有效为有效;有机式组织则与动态的、不有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。确定的环境最匹配。p当前的全球竞争的不断加剧，都给当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。加精干、快速
45、和灵活。四、典型的组织结构形式1、直线式特点：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和职能机构。厂长车间车间班组 班组 班组 班组 优点：优点：（1）结构简单，费用低；（2）权力集中，命令统一，决策迅速；（3）上下级关系清楚，责任分明。缺点：缺点：（1）要求主管通晓多种知识技能，亲自处理各种事务，不适用于较大的企业。（2）管理较粗放。2 2、职能式、职能式职能型结构是一种职能型结构是一种以职能为导向的组以职能为导向的组织结构形式。织结构形式。特点：厂长或经理通过职能部门指挥企业生产经营活动。各级负责人除了要服从上级直线领导的指挥外，还要服从上级职能部
46、门在其专业领域的指挥。厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组班组班组班组职能小组车间优点：（1）解决主管对专业指挥的困难；（2）有利于发挥专家和职能部门的作用，有利于专业化管理。缺点：（1）指挥不统一。（2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无所适从。3、直线职能式厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组班组班组班组职能小组以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门，只有各级行政负责人才能指挥下级，下达命令，而各级职能机构只做行政负责人的参谋。车间优点：优点：既可以集中领导，又有利于专业化管理。缺点：缺点：横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，不易协调。4 4、事业部式、事业部式总经理事业
47、部A事业部B生产部市场部事业部C财务部工厂A工厂B是企业内部分权管理的一种组织形式。事业部有相对独立的产品市场和利益，一般独立核算。事业部有较大的自主权。优点：高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策。高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策。能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性。能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性。培养培养“多面手多面手”级的管理人才。有利于发挥经级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性，提高对市场竞争环境的敏捷适营者的灵活性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。应性。缺点：机构重叠、管理费用增加。机构重叠、管理费用增加。难以解决事业部与最高领导层的矛盾。难以解决事业部与最高
48、领导层的矛盾。5、矩阵式主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组优点：优点：是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，有利于加强部门间的合作，有利于加强部门间的合作，同时又保留将职能同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，专家组合在一起所具有的经济性，迅速完成一迅速完成一系列复杂而特定的项目或解决一些难题，灵活系列复杂而特定的项目或解决一些难题，灵活机动，适应性强。机动，适应性强。缺点：缺点：稳定性差，小组成员容易产生临时观念，且受稳定性差，小组成员容易产生临时观念，且受双重领导，双重领导，造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾造成了混乱，隐藏着
49、权力斗争的倾向向。6 6、新形式、新形式（1）控股型 母公司子公司关联公司母公司持有子公司的股份，影响子公司的决策特点：控股型结构是在非相关领域内开展多种经营的企业常用的组织结构形式。在这种形式下，各大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制，集团公司或母公司与所持股企业之间不是上下级行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。（2 2）网络型）网络型经理小组管理咨询公司研究开发机构独立制造商物流中介公司销售代理商广告代理商-特点：以契约关系为基础的新型组织结构。组织本身只有很精干的中心机构，而将企业内各项重要业务通过承包合同交给不同的专门企业去承担。优点优点：精干、
50、快速、灵活、经济，固定资产投入少，精干、快速、灵活、经济，固定资产投入少，风险性低，及风险性低，及全球性的竞争能力。全球性的竞争能力。缺点缺点：缺乏缺乏控制、机密容易被窃取。控制、机密容易被窃取。具有较高的不确定性。具有较高的不确定性。员工忠诚度可能较低。员工忠诚度可能较低。设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、