薪酬与培训发展讲课教案.ppt

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1、薪酬管理与培训发展主要内容薪酬管理三步曲第一部分：建立第一部分：建立战略导向的薪酬战略导向的薪酬体系体系 第二部分第二部分:薪酬体系薪酬体系结构结构第三部分：第三部分：薪酬体系设计薪酬体系设计培训发展三步曲第一部分：建立第一部分：建立业绩导向的培训业绩导向的培训体系体系第二部第二部分：企分：企业培训业培训体系结体系结构构第三部分：第三部分：企业培训企业培训体系设计体系设计薪酬管理三步曲第一部分：建立战略导向的薪酬体系第二部分:薪酬体系结构第三部分：薪酬体系设计定义薪酬 薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：多

2、劳多得，按劳分配;发展至今的定义：贡献越大，所得越多。中国薪酬体系的发展与沿革 第一阶段：n平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：n多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：n贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：n如何评价企业成员贡献？企业不同时期的价值取向开办期：成长期：成熟期：转型期：影响薪酬体系的关键因素决定企业薪酬政策的关键因素：n企业目前的生存环境；n企业今后的竞争状态；n企业的行业排位趋势；n企业的发展规划需求；n企业的企业文化内涵；n企业的核心价值取向；n企业的战略目标定位。关键词：n企业战略目标决定薪酬政策！案例：著名企业战略导向的薪酬体系 支持经营战略的薪酬

3、体系战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系创新增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量生产定制和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的，具创新力的热源成本削减聚焦于生产效率卓越运作寻求成本的有效解决方法以最少的人力做最多的事客户至上提高客户期望与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴满意、超越客户期望第二部分：薪酬体系结构薪酬制度改革目标n吸纳优秀的职业经理人队伍；n吸纳专业的市场及技术人才；n储备发展战略所需要的人才。关键词：n吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源 管理的战略性目标及任务！薪酬薪酬策略策略与与目标目标内部内部的公的公平性平性外部外部的竞的竞争性争性

4、薪酬薪酬文化文化管理管理程序程序如何实现薪酬管理的内部公平性。如何实现薪酬管理的内部公平性。竞争的区域、薪资曲线定位、时效竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构。性、薪酬结构。薪酬如何对待业绩突出者？倡导什薪酬如何对待业绩突出者？倡导什么样的薪酬文化。么样的薪酬文化。设计什么样的薪资模式？规划、预设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序。算、沟通、评价等程序。薪酬策略的内容薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题:n吃得太饱、干得不好、一走就了!薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则公平性公平性外部公平性外部公平性内

5、部公平性内部公平性个体公平性个体公平性经济性经济性合法性合法性考虑公司支付能力，制定薪酬战略考虑公司支付能力，制定薪酬战略使薪酬在市场上与竞使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性争对手相比具竞争性通过职位评价，确定通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平各职位相对薪酬水平考虑个体年资等因素考虑个体年资等因素符合国家的有关劳动人事政策法规符合国家的有关劳动人事政策法规报酬的构成报酬的构成报酬报酬外部的外部的直接薪酬直接薪酬间接报酬间接报酬非经济性报酬非经济性报酬基基本本工工资资绩绩效效工工资资利利润润分分红红股股票票认认购购权权加加班班费费和和假假期期津津贴贴保保险险非非工工作作日日工工资资满满意意的

6、的办办公公设设备备指指定定的的停停车车位位满满意意的的工工作作分分工工配配有有秘秘书书服服务务和和额额外外津津贴贴内部的内部的参参与与决决策策更更大大的的工工作作自自由由和和权权限限更更多多的的责责任任更更有有趣趣的的工工作作个个人人成成长长的的机机会会活活动动的的多多样样化化薪资构成n每个职位工资包含 、例：各类人员薪酬分配结构操作人员专业人员中层管理者高层领导者 90%10%70%15%15%50%20%30%60%10%30%工资奖金股利第三部分：薪酬体系设计案例：某公司薪酬设计实例 薪酬系统结构的设计薪酬系统结构的设计n整个企业一个类型n不同的职能部门制定n职能化的体系工资级n职位级别

7、可以设置若干工资级别，用的较多是3到6级 某公司的职级工资表 职位级别工资级别工资（元）1211001300123140016001700123419002000220023001234250028003000350012343700400043004600123456490053005500580061006400工资级别中的幅度 工资级别间的递增幅度 练习n用上边的公式计算一下，你的企业各个职位级别内及工资级别间的幅度是多少？你认为是否能起到很好的激励员工的作用？如何制定具体职位的工资标准n企业人力资源战略和工资水平的市场定位 n制定人力资源的薪资战略制定人力资源的薪资战略n定期进行薪资调

8、查定期进行薪资调查n具体职位的工资标准具体职位的工资标准案例：确定薪酬战略某制造企业：企业战略决定了公司行业排位前 3名；去年该企业人工成本占总成本的10%；去年同业平均人工成本占总成本7.7%。薪酬总策略：该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查：n获取相关企业的薪酬水平及相关信息；n调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：n内部均衡：n外部均衡：薪酬调查流程（1）1、明确调查目的：n企业整体薪酬水平的调整；n企业整体薪酬政策的调整；n具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：n需要对哪些企业进行调查？n需要对哪些岗位进行调查？n需

9、要调查该岗位哪些内容？n薪酬市场调查的起止时间。薪酬调查流程（2）3、选择调查方式：n同行企业间的相互调查；n通过行业协会进行调查；n委托专业机构进行调查；n设计调查表和问题提纲。4、分析调查数据：n将不同内容的信息分类；n识别是否有错误的信息；n形成最终的调查结果表。市场调查：薪酬曲线市场调查：薪酬曲线薪酬杠杆的使用高于外部平均水平：n产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；n但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：n成本降低，但可能会增加员工流失率。n企业急需大量人才，可调高薪酬水平；n高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。确定职位的工资标准n确认职位等级n制定工资标准职位评

10、估排列法1、成立职位评估小组；2、对所有职位两两对比；3、对价值相对较高的职位计“1”分，另一 个职位计“0”分。4、所有职位两两对比完后，将每个职位的 分数进行汇总；5、总分最高的职位职位价值最高，依次排 序，评估出所有职位的价值。成对排列法工作ABCD分类A1113最高B0000最低C0101第三D0112第二 知识知识经验经验工作范围工作范围决策责任决策责任失误后果失误后果内部联系内部联系外部联系外部联系 督导职责督导职责 督导人数督导人数 研究分析研究分析 因素分析法：因素分析法：u基于职位或职位族评估基于职位或职位族评估u因素权重已经被确定因素权重已经被确定u每个因素权重都不同每个因

11、素权重都不同u基于计算机平台操作基于计算机平台操作职位评估因素分析法职位评估因素分析法 职位评估因素分析法职位评估因素分析法产出产出决策责任决策责任失误后果失误后果投入投入知识知识工作经工作经验验 过程管理过程管理工作活动范围工作活动范围业务联系业务联系-内部内部-外部外部督导督导-人数人数-复杂度复杂度研究与分析研究与分析 因素分析法与职级的关系功能职等高层管理部门媒体服务部网络工程部产品开发部市场销售部客户服务部人事及行政部财务部管理信息技术部内部层级15总经理中高层管理人员14副总经理1312网络及工程经理人事及行政经理财务经理11产品开发经理基层管理人员10媒体服务经理9系统工程师网络

12、工程师项目主管市场主管销售主管8市场助理信息技术主管专业人员或主管7人事主管6业务发展代表项目助理 销售代表行政主管5技术员人理助理信息技术支持4客户服务代表一般员工3秘书驾驶员出纳2前台接待1职位评价方法：计点法第一阶段：建立等级结构1.选择一组影响岗位的因素，划分岗位等级使用的标准2.确定各影响因素的定义3.确定各影响因素的等级4.确定各影响因素的总点数5.确定各因素的配点6.划分工作等级生产、维修、仓库、销售、服务人员职位评分表权重要素 级别123452501.知识14284256702.经验224466881103.才智、创造力1428425670754.体力10203040505.注

13、意力集中度5101520251006.对各种仪器设备所负责任5101520257.对材料或产品所负责任5101520258.对他人安全所负责任5101520259.对他人工作的责任5101520257510.工作条件优劣程度51015202511.危险性1020304050生产、维修、仓库、销售、服务人员工资等级表职位分值工资等级职位分值工资等级139及以下1A272-2937140-1611294-3158162-1832316-3379184-2053338-35910206-2274338-35910228-2495360-38111250-2716381以上12第二阶段：评价阶段n职位

14、分析，填写职位说明书n报酬转换 每点工资率=用于岗位工资总额/所有岗位点数之和岗位工资标准=岗位评价标准*每点工资率问题：谁来决定薪酬？问题：谁来决定薪酬？谁决定薪酬？谁决定薪酬？总经理总经理总经理总经理董事长董事长董事长董事长外部专家外部专家外部专家外部专家人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部员工自己员工自己员工自己员工自己财务经理财务经理财务经理财务经理 薪资回归分析与福利外部对比薪资回归分析与福利外部对比高层沟通高层沟通薪资数据调查薪资数据调查福利问卷调查福利问卷调查薪资数据回归分析薪资数据回归分析福利调查问卷福利调查问卷薪资数据统计表薪资数据统计表市场数据对比市场数据对比薪资定位薪

15、资定位薪酬策略设计薪酬策略设计福利对比与定位福利对比与定位人力资源管制度人力资源管制度资料收集资料收集企业发展战略企业发展战略X公司薪资市场定位公司薪资市场定位（中位值）（中位值）00123456789101112131415RMB高高RMB低低案例案例20032003年（第一次）薪资架构调整年（第一次）薪资架构调整0 05 510101515202020042004年（第二次）薪资架构调整年（第二次）薪资架构调整0 05 510101515202020052005年（第三次）薪资架构调整年（第三次）薪资架构调整0 05 5101015152020薪资计划平衡要点：薪资计划平衡要点：1 1、薪

16、资总额的预算控制、薪资总额的预算控制2 2、薪资架构的调整、薪资架构的调整案例案例X公司薪资架构调整计划公司薪资架构调整计划（中位值）（中位值）回归分析的前提条件前提条件：n必须建立在薪酬调查的基础上；n必须建立在有数据库的基础上。如果不具备条件：n企业只能建立内部的薪酬曲线；n再逐步建立和健全薪酬数据库。薪资的可调幅度金额金额0246810121413579111315 16职等职等确定薪酬结构：基本过程确定薪酬结构：基本过程 薪酬战略薪酬战略 工资曲线工资曲线 工资等级工资等级 工资幅度工资幅度 薪幅重叠薪幅重叠确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例市场定位确定市场定位确

17、定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）工资曲线工资曲线薪幅重叠薪幅重叠工资等级工资等级工资幅度工资幅度最大值最大值最小值最小值控制点控制点薪资结构薪资结构 月度基本工资月度基本工资绩效奖金绩效奖金注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。有关福利工资、补贴不计算在内。薪薪资资结结构构年度绩效奖金的发放权重考虑高层经理中层经

18、理底层经理员工公司业绩部门绩效个人绩效薪酬族类薪酬奖金福利固定工资 浮动部分管理族40%60%绩效奖金（EVA）按国家相应政策生产族20%80%计件奖金专业族70%30%项目奖金辅助族80%20%考评奖金例：某企业薪酬结构比例例：某企业薪酬结构比例如何制定管理员工的浮动工资如何制定管理员工的浮动工资 v标准的制定1.以基本工资为基数，如50%100%2.按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如20%60%3.按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放0%300%比例（举例）比例（举例）员工类型员工类型基本工资基本工资浮动工资浮动工资 奖金奖金基层销售人员基层销售人员40 60 20

19、 40 60 20 基层生产人员基层生产人员 70 70 3030 10 10基层行政人员基层行政人员80802020 10 10 基层、中层管理人员基层、中层管理人员70703030 10 10经营层、高层管理人员经营层、高层管理人员606040 40 50 50例：某企业浮动薪酬结构比例例：某企业浮动薪酬结构比例如何发放员工的奖金 1.奖金政策的制定奖金政策的制定n企企业业的的业业务务重重点点和和经经营营目目标标经经营营指指标的超额实现标的超额实现n核核心心的的关关键键的的业业务务环环节节产产品品开开发发、质量难关、新市场开拓质量难关、新市场开拓n希希望望提提倡倡的的优优秀秀的的员员工工行

20、行为为团团队队合合作、创新作、创新2.2.即时即事认定奖励即时即事认定奖励3.3.事后广泛宣传事后广泛宣传奖金分配制度设计公司奖金总额部门1奖金包部门2奖金包部门31奖金包例：产品开发部B=（S0*K0+S1*K1+G*K2）-M*K3其中：B：本年度产品开发部奖金总额S0：新产品订货额基数S1：新产品订货增长额G：本年度老产品毛利额M：因设计质量发生的售后服务费用K0：针对新品订货额基数的奖金系数K1：针对新产品订货增长额的奖励系数K2：针对老产品毛利总额的奖励系数K3：针对因设计质量发生的售后服务费用的扣减系数福利津贴设计长期激励设计一、社会保障金一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名

21、称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。长期激励设计二、员工持股计划二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。长期激励设计三、退休金计划三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作长期激励设计四、继续教育计划四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 长

22、期激励设计五、购房购车贷款（赠款）计划五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要培训发展三步曲第一部分：建立业绩导向的培训体系第二部分：企业培训体系结构第三部分：企业培训体系设计第一部分：建立业绩导向的培训体系企业培训体检n培训是什么?n培训能直接为企业做点什么?n培训为什么?n培训做的怎么样?n为什么培训没有效果?培训是什么?n培训是企业给员工的_n培训是业绩实现的_n培训是管理的_n培训部门是直线部门的_品格品格品格品格能力能力能力能力知识知识知识知识n n领导能力

23、领导能力领导能力领导能力n n团队合作团队合作团队合作团队合作n n沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力n n逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力n n业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力n n n n正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实n n工作热情工作热情工作热情工作热情n n认真负责认真负责认真负责认真负责-n n行业知识行业知识行业知识行业知识n n专业知识专业知识专业知识专业知识-管理知识管理知识管理知识管理知识-业务知识业务知识业务知识业务知识 员工能力素质模型架构培训能做的培训为什么?战略性的培训战略性的培训 战略性的培训战略性的培训 不同战略的培训需求不同战略的

24、培训需求认知行为业绩限于认知和行为层面关注过程而不能直接达到结果培训设计和组织流程目前企业培训组织驱动流程第二部分：企业培训体系结构第二部分：企业培训体系结构培训理念的转变:从行为过程驱动到结果驱动n从行为导向到结果导向n业绩驱动培训是培训实现业绩的关键认知行为业绩培训对业绩实现的推动培训规划和计划高效培训管理之道n培训设计首先为企业考虑n再为员工层面考虑，明确培训目标n选择多种培训方式，在培训过程中强化效果n完善受训人员选拔机制，营造培训效果转化环境n培训过程完了是培训部门工作新的开始培训规划培训规划培训组织实施与培训组织实施与过程监控过程监控培训效果评估培训效果评估与反馈与反馈企业培训管理

25、运作系统企业培训管理运作系统增加利润的四大杠杆增加利润的四大杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进基于利润的培训绩效管理金字塔供应商 员工 客户需求分析三层次需求

26、分析三层次组织需求任务需求人员需求人员需求三层次人员需求三层次能力需求业绩需求生涯需求需求确定两因素需求确定两因素 重要性 紧迫性核心需求三阶段核心需求三阶段短期短期:利润利润中期中期:战略战略长期长期:文化文化课程体系课程体系:基于绩效的胜任能力三明治课程体系培训方法培训内容培训师资培训案例三大控制点三大控制点学员讲师培训环境转化三大关键转化三大关键:学员动机和能力培训项目设计和控制工作环境绩效衡量绩效衡量绩效评估组织绩效评估方案绩效评估后行动第三部分：企业培训体系设计第三部分：企业培训体系设计培训平台建立培训平台建立本阶资格 下阶资格资格评价培训方案常规培训安排资格评价与36度反馈专题学习

27、小组、业务交流深度辅导计划外派（学习、考察、研讨）自我学习管理者辅导资格评价后备计划生涯护照培训平台指南网课学习机制管理责任程序信息提供任用机制与生涯发展资格管理机制重点培训进阶课程体系培训课程内容例：培训课程构成个人管理人员管理业务管理系统思维、有效管理者习惯等素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等领导力发展文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、问题解决、现场管理）等高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等产品/服务知识：岗位/操作规范与技能等时间管理、沟通技巧目标管理、绩效管理、有效辅导

28、/指导、有效督导与授权等案例：某企业培训体系有效的培训需求有效的培训需求实现目标实现目标“压力点压力点”环境变化（新技术法律环境变化（新技术法律/竞争）竞争）任职资格标准任职资格标准项目项目/任务执行能力要求任务执行能力要求员工胜任能力员工胜任能力绩效不佳改善绩效不佳改善战略与环境战略与环境分析分析工作与任务工作与任务分析分析人员与绩效人员与绩效分析分析培训需求分析的流程1、原始需求回顾2、确定调查的目标3、确定调查的核心内容 4、选择调查方法/调查问卷设计5、制定调查计划6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 培训项目设计方法n确定目标n选择学员n邀请考核者和讲师n培训与学习、考核相互联动的培

29、训方案n实施计划n考核及后续安排案例：某大型快速消费品公司销售老总近来发现，业务人员在开发业务时，由于不能很好的区别经销商实力而将精力过多分散在那些小客户上，对大客户疏于管理导致销售业绩不甚理想。于是要求培训部门为其安排4天的培训，您作为该培训部门的负责人，如何设计该培训项目？某大型快速消费品公司培训案例时间时间第一天第一天第二天第二天第三天第三天第四天第四天8：00欢迎欢迎引入主题引入主题引入主题引入主题引入主题引入主题8：15培训安排与通报培训安排与通报讲授前热身讲授前热身团队建设活动团队建设活动汇报最终成果汇报最终成果8：30营销副总动员营销副总动员做经销商开发技巧介绍做经销商开发技巧介

30、绍9：30团队活动团队活动资料整理资料整理11：50上午结束上午结束上午结束上午结束上午结束上午结束上午结束上午结束12：00午餐午餐午餐午餐午餐午餐午餐午餐2：30公司反馈调研公司反馈调研经销商反馈调研经销商反馈调研小组内部讨论小组内部讨论营销副总总结反营销副总总结反馈馈5：00向全体汇报成果向全体汇报成果汇报成果汇报成果汇报成果汇报成果小组讨论反思小组讨论反思6：00晚餐晚餐晚餐晚餐晚餐晚餐晚餐晚餐7：30小组内部讨论小组内部讨论小组内部讨论小组内部讨论撰写方案报告撰写方案报告小组庆功会小组庆功会作好年度培训计划的10个步骤Step1.内部访谈与收集资讯Step2.现况分析与策略思考Ste

31、p3.召开培训委员会议Step4.展开培训需求调查Stpe5.研拟培训目标策略作好年度培訓計劃的10個步驟Step6.培训行动计划展开Step7.寻找内外训练资源Step8.编拟培训经费预算Step9.效益预估与潜在问题分析Stpe10.整合年度培训计划及向上简报机构与讲师筛选和内部培训师培养机构与讲师筛选和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构培训机构筛选筛选培训师选培训师选择与课程择与课程采购采购内部培训内部培训师培养师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈

32、试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程库培训课程库建立建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库培训素材库建立建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故依所用类别，对

33、培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。事、视频资料等进行整理入库。培训课程开培训课程开发发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。核心能力课程和新员工入职培训。高效能訓練(IMPACT)I IMMP PA AC CT TInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互動的互動的激勵的激勵的多練習多練習能應用能應用有創意有創意受感動受感動全面培训评估序号评估项目评估内容1评估内容2评估内容31需求分析评估组织分析1.公司战略导向2.管理者和同事对

34、培训活动的支持程度任务分析1.工作的重要性2.能力水平人员分析1.受训准备2.学习动机3.员工专业技术素质2培训规划和课程体系目标确定评估1.不同阶段培训目标是否清晰2.具体目标界定是否准确课程体系体系是否完整是否符合公司管理和战略需要是否结合员工的生涯培训方法是否采用多样性培训方法是否运用案例分析和实际演练方法是否有效3组织与实施评估企业组织保证培训战略推动培训计划组织参与各部门主管对培训支持培训奖惩制度培训预算情况1.预算的确定2.预算的分配3.预算与计划的冲突培训内容的适用性1.培训内容可操作性2.讲师讲解的情况3.时间分配的合理性4.培训组织和环境4培训结束后评估态度变化心态,动机,理

35、念知识变化垮部门知识专业知识技能变化基本技能/专业技能/领导技能行为变化与标准行为的差别5成果转化评估受训者特点动机/能力培训项目的设计学习环境/转换理论工作环境氛围/支持/运用机会6中长期效益评估投入成本培训部固定成本，培训师和学员身上的辅助成本/机会成本;培训总成本/人均成本产出效益销售增长,生产效率提高,盈利能力增长投资回报率(ROI)培训投资收益/培训投资成本培训责任评估主要结构培训绩效学员课程体系师资与供应商培训组织管理培训评估Level 1 Level 5Level 1反应反应ReactionLevel 2学习学习LearningLevel 3行为行为BehaviorLevel 4

36、成果成果Result学习过程学习过程应用过程应用过程培训之运作培训之运作培训之转化培训之转化Level 5 投资报酬率投资报酬率（ROI）Level 1.反應評估(Reaction)1.目的目的v了解受訓者對於訓練之滿意程度了解受訓者對於訓練之滿意程度2.衡量對象衡量對象v課程主題及目標課程主題及目標v時間安排時間安排v講師表達及教學技巧講師表達及教學技巧v課程內容及教材品質課程內容及教材品質v場地設備及服務品質場地設備及服務品質3.方式方式v使用問卷、口頭詢問、座談使用問卷、口頭詢問、座談Level 2.學習評估(Learning)1.目的目的v衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度衡

37、量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況之學習狀況2.衡量對象衡量對象v與課程相關之知識與課程相關之知識(Knowledge)v與課程相關之技能與課程相關之技能(Skill)v與課程相關之態度與課程相關之態度(Attitude)3.方式方式v測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討Level 3.行為評估(Behavior)1.目的目的v了解受訓者訓練後在工作上所應用的行了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況為狀況2.衡量對象衡量對象v學習的新行為是否在工作上出現學習的新行為是否在工作上出現3.方式方式v現場評價、現場評價、Focus Grou

38、p、行動計畫、行動計畫、IDP(個人發展計畫個人發展計畫)、360度回饋度回饋培训成果转化行动计划培训成果转化行动计划培训专题：培训专题：目标：目标：培训专题：培训专题：目标：目标：为实现目标所进行的各项活动为实现目标所进行的各项活动额外的进修班、研讨会、专题培训课程额外的进修班、研讨会、专题培训课程自我指导（书、文章、网络指导）自我指导（书、文章、网络指导）在职活动（项目、问题、工作任务、委员会）在职活动（项目、问题、工作任务、委员会）其他：其他：管理者管理者 同事同事 反馈反馈 资源资源 其他其他成果检验日期：成果检验日期：支持支持Level 4.成果評估(Result)1.目的目的v測量

39、訓練後對組織產生之最終成果測量訓練後對組織產生之最終成果2.衡量對象衡量對象v數量數量(生產力生產力)v安全安全v成本成本3.方式方式v控制組控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估專家評估、當事人預估、主管預估Level 5.投資報酬率評估(ROI)1.目的目的v了解一段期間，企業投資人才培訓之成本了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬效益及投資報酬2.衡量對象衡量對象v投入成本投入成本 vs.產生效益產生效益v創造價值創造價值 vs.競爭優勢競爭優勢3.方式方式v收集收集Hard Data及及Soft D

40、ata如何評估訓練之投資報酬率(ROI)1.比較訓練前後之績效資料比較訓練前後之績效資料(數據數據)2.(例例)工安事故發生率工安事故發生率3.機器維修比機器維修比 銷售數量或金額銷售數量或金額2.由參訓學員及其主管提出概括數據由參訓學員及其主管提出概括數據3.課後行動計劃之推展及主管之回饋課後行動計劃之推展及主管之回饋4.成本效益分析法成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis)訓練之成本效益分析1.1.訓練成本訓練成本課程發展時間或外購之成本課程發展時間或外購之成本、授權費用授權費用教材費用教材費用設備及硬體成本設備及硬體成本場地租金場地租金交通交通、食宿食宿、運費運費人員

41、薪資人員薪資、講師或顧問費用講師或顧問費用生產力降低生產力降低2.2.訓練效益訓練效益節省的時間或時效目標之達成節省的時間或時效目標之達成數量提昇數量提昇品質提昇品質提昇出勤率提高出勤率提高、抱怨率降低抱怨率降低讨论：如何从培训中心逐步发展到企业大学 创建企业大学的十大步骤1.组建执行团体组建执行团体2.描绘愿景描绘愿景3.推荐筹资战略推荐筹资战略4.建立组织机构建立组织机构5.界定股东及其所需界定股东及其所需6.发展产品与服务发展产品与服务7.选择学习伙伴选择学习伙伴8.设计技术战略设计技术战略9.制定测量体系制定测量体系10.对愿景、产品和项目进行交流对愿景、产品和项目进行交流此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢