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1、三级机构综拓渠道人力成本经营优化方案背景分析内部压力 2010年综拓渠道改革有效降低了人力成本，但我认为组织设置有进一步优化空间，具体问题表现在：渠道改革中将原岗位“专员”细化为“渠道经理M”和“服务专员S”岗，岗位职责更加细化，但新组织设置中“服务专员S”的岗位职责可分流和消化，为非增值岗位；新职级地图中专员S和渠道经理M为从属关系，但实际工作过程中职责划分不清，流程繁琐，效率低下，增加了工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，容易产生相互推诿、相互制肘的现象。相对渠道经理M，服务专员S待遇较低，留存率低，服务水平差，进而增加了招聘成本和培育成本。应对策略模式变革简化组织设置简化组织设置：将
2、“渠道经理”和“专员”岗位合并，实现扁平化管理，以便对组织内现有流程中非必要非增值活动予以清除，删除无附加值的步骤，从正方向降低人力成本，提高流程效率。可行性分析可行性分析：2011版青岛分公司综合开拓渠道管理办法中服务专员职责为“在营业区负责咨询、报价和理赔协助等事务性工作”。其中“车险咨询、报价”工作可通过向营销员培训核保知识、系统报价、手工费率计算等内容进行消化，养成营销员自行报价的习惯，从根本上消化此工作；“投保和理赔资料的收集处理”工作可由出单人员分流；“理赔协助”工作可由渠道经理分流。应对策略模式变革重组组织设置重组组织设置：将“渠道经理”和“专员”岗位合并，如保留“渠道经理”岗位
3、；增设一名销售支持型渠道总监助理，减少整体人力资本投入，同时加大对业务支持和督导力度。如三级机构综拓渠道保费达到1000万或寿险在职人力达到600人，设置综合管理型VA和销售支持型VA。可行性分析可行性分析：1、“渠道经理”和“专员”岗位合并后，进一步减少渠道经理管理幅度，减少人力浪费，提升工作效率。如单一网点寿险人力100人以上配置一名渠道经理，每增加200人或车险月均件数每增加150单可增设一名。2、销售支持型总监助理负责协助渠道总监对渠道经理的日常管理、与营业区经理层面沟通以及向渠道总监反馈营业区、同业、市场动态，方便上级决策。销售支持型VA可到各营业区轮流驻点，及时传导信息，直接进行销
4、售支持，减少沟通成本，起到上传下导功能。对于规模较小的综拓业务分部，销售支持型VA可兼任渠道经理，负责少量人力，以达到人力成本的最优化配置。举例分析人力成本变革分析人力成本变革分析 以一个寿险人力1800人，车险月均件数1200件，件均保费2100元的三级机构综拓业务分部为例。总公司现行渠道管理办法中，以上综拓业务分部人力配置标准为表1。如实行组织设置简化和重组，按照“每增加200人或车险月均件数每增加150单可增设一名”标准执行，人力配置标准为表2.对比看出，人力总数减少，降低了用工风险，增加了渠道经理的福利待遇提升空间，减少了服务专员留存率低带来的负面效应。岗位设置岗位设置岗位数岗位数量量
5、渠道总监1名渠道总监助理1名渠道经理6名服务专员6名人力总数14名表1岗位设置岗位设置岗位数岗位数量量渠道总监1名综合管理型VA1名销售支持型VA1名渠道经理9名人力总数12名表2实施策略同一地区两个规模相同的业务分部执行两种组织设置办法，以半年或1年为时间点考量两种办法的有效性。主要从以下几个角度对比考量：1、指标提升幅度；2、员工工作质量；3、人力成本核算；4、员工反应调查；5、寿险反应调查等。综拓渠道对口领导部门可对现行人力配置标准进行专项研究，人力成本降低非常重要，同时业务规模提升速度更加重要，业务快速健康提升是对人力成本的间接管控。预期达成效果渠道总监VP综合管理VA销售支持VA渠道经理M三级机构综拓渠道业务分部组织设置如右图：调整优化组织结构，减少不必要的内耗；优化流程，提高成本利用程度；提升和改善员工的工作质量；有效降低离职率，实现降低人力成本的目标。以中小型综拓业务分部为例谢 谢！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢