《众专家浅谈ERP以及其在我国的发展dfkm.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《众专家浅谈ERP以及其在我国的发展dfkm.docx（56页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、浅谈ERP及其在我国的发展【英文标题】A Study of ERP and Its Development in Our Country【标题注释】中图分类号F27.7 文献标识码A 文章编号1006-642X(2001)05-0034-04【文章日期】收稿日期20010601【 作 者 】李小燕【作者简介】嘉应大学，广东 梅州 514015/Jiaying University,Meizhou 514015,China 李小燕(1970)，女，河北张家口人，嘉应大学客家研究所硕士研究生。【内容提要】本文阐释了ERP的概念及其发展历程，描述了ERP在我国的发展状况，分析了国外ERP和国 产ER
2、P软件在我国发展的优势和劣势，指出国产ERP软件存在的问题，预测了国产ERP软件的 发展前景。【英文摘要】In this article the author first explains the concept of ERPand its history,th en describes the development of ERP and its thistory,the development of ERP in o ur counry,and analyzes the advantages and disadvantages of foreign ERP and home- grown
3、ERP respectively and at last pointed out the defects and prospects of home -grown ERP.【关 键 词】ERP/MRP/MRP/管理/咨询/ERP/MRP/MRP/Management/Consultation【 正 文 】 一、关于ERP的概念 ERP近年来被引入国内后，受到国内的广泛关注。什么是ERP？ERP对许多人来说，目前还是 一个十分陌生的概念，因而在这里有必要稍作解释。ERP是Enterprise Resource planning 的缩写，意为企业资源管理计划信息系统。简而言之，ERP是面向电子商务
4、对企业的产、供 、销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的管理信息系统。 二、ERP的发展历程 ERP是管理信息系统在20世纪90年代的最新发展。ERP的发展经历了MRP，MRP和ERP三个阶 段。这三个发展阶段相互之间不是孤立的，而是呈一个向上发展的趋势，前一个阶段是后一 阶段的基础，后一个阶段是前一阶段的深化和发展。ERP汇总了MRP和MRP的优点，又结合 了最新的Internet技术，从而发展为功能更为完善的管理信息系统。换言之，ERP在MRP和MR P的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。下面分别讲述MRP，MRP 和ERP的管理思想与功能。 MRP主要面对的是制造业
5、的“产供销”信息集成管理。众所周知，制造业的基本流程是从供 应方购买原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。MRP就是从产品的结构或 物料清单出发，实现了物料信息的集成一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产 品，是属于企业销售部门的业务；底层是采购的原材料和配套件，是企业物资供应部门的业 务；介于其间的是制造件，是生产部门的业务。MRP是一种保证既不出现短缺又不积压库存 的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP解决了企业的物料信息，是管 理信息的一大进步。但MRP对于企业的重要业务资金管理却无能为力。为了实现对企业 资金信息的管理，MRP应运而生。 MRP是MRP
6、的进一步延伸。它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计 划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成 本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料 费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得出每一层零部件甚至最 终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRP把传统的帐务处理 同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且说明事务的来龙去脉，例如， 将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来，同供应商或客户的 业绩或信誉集成起来，同销售和生产计划
7、集成起来等，按照物料位置数量或价值变化，定义 事务处理，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目 之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了“资金流（财务帐）”同“物流（实物帐）” 的同步和一致，改变了资金信息滞后和物料信息的状况，便于实时做出决策。 MRP比MRP更加功能强大和完善。但随着企业多元化、跨地区和全球化的发展，MRP也渐 渐不能满足新形势的需求。20世纪90年代初，美国特纳公司(Gartner Group Inc.)提出ERP 的概念，根据计算机技术的发展和供需链管理推论出制造业在信息时代管理信息系统化的发 展趋势和变革。这一推论现在早已成为现实。
8、20世纪90年代以来，随着网络通信技术的发展 与普及，许多跨国企业已迈向更高的管理信息系统层次ERP管理。 如前所述，ERP是MRP和MRP的进一步演化和发展。ERP和MRP、MRP是一脉相承的，但ERP 的功能更强大，适应性更强，应用更广泛。ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就， 实现了面向供需链的管理，不仅适用于制造业，而且适用于各行各业。 ERP的核心管理思想是供需链的管理。供需链的英文为Supply Chain或Demand/Supply Chai n。链上每个环节都包括“供”和“需”两个方面。供需链的管理思想是“从需求市场到供 应市场”。企业同其销售代理、客户和供应商之间不再是
9、简单的业务往来对象，而是利益共 享的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链。企业之间的竞争不再是一 个企业对另一个企业的竞争，而是已经发展为一个企业的供需链与竞争对手的供需链之间的 竞争。 一般说来，在供需链上，有五种基本流在流动：物流、资金流、信息流、增值流和工作流 。前三种流无需多讲。什么是增值流？从形式上看，客户在购买商品或服务，但实际上，客 户是在购买商品或服务的价值。各种物流在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量和附 加值的增值过程。在此过程中，还要消除一切无效劳动和浪费。因此，供需链还有增值链的 含义。什么是工作流？信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自
10、动增值，必 须依靠人的劳动才能实现，依靠企业的业务活动才能动起来。工作流决定了各种流的流速和 流量。ERP系统提供了各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形式的发展，随 着企业工作流的改革在应用程序的操作上作出相应调整。 ERP的管理思想是非常深刻的。它面向供需链，结合全面质量管理以保证质量与客户满意度 ，消除无效劳动和浪费，体现了精益生产和敏捷制造的精神。 三、ERP在我国的发展 1.中国企业管理模式的发展过程和发展趋势。 改革开放以来，中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的变化。企业管理模 式在这20多年的发展中基本上经历了三个阶段：计划经济时期的“生产管理”，计划经济与
11、 市 场经济相结合的“混合管理”和20世纪90年代末进入全面市场经济时期的“新管理”。中国 的企业经营经历了一个从计划到市场的渐进时期。 在新的历史条件下，市场竞争日益激烈，用户需求日趋多样化，企业间的关联程度越来越 密切，企业如何才能面对加入WTO之后的挑战，如何才能对瞬息万变的市场做出快捷灵敏的 反 应？由于科学技术的高度发达，同行企业产品在质量、性能方面都相差无几，为了提高企业 的竞争力，商家们又把目标放在企业管理上。国内一些知名企业已开始着眼于整合企业经营 ，全面强化企业管理，形成企业持久发展的内力。联想电脑公司副总裁，ERP项目总监王晓 岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场
12、并重转变的问题上做了精辟的阐述，她 说：“在中国的微机市场成长时期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就象抱玉 米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了熊瞎子了 ”。这个比喻，可以看出开拓市场是前提条件，没有资金积累，就谈不上公司管理，但市场 开拓到一定程度，管理就变得更为重要。 面对激烈的国内国际竞争，传统的管理模式日渐成为企业发展的瓶颈，引入新的管理思想 和现代化管理手段，提高企业管理水平和市场竞争力，已成为我国企业刻不容缓的任务。我 国的许多大中型企业已认识到了这一问题。为了从容面对加入WTO后的挑战，一些银行、企 业、医院、社保部门已开始实施或准备实施
13、ERP战略，如联想、长城、长虹、康佳、海尔等 。据国家统计局的资料显示：到2000年9月份，中国开始实施ERP的大中型企业有1000多家， 这个数字占中国企业的2%弱。 中国今年加入WTO已基本成定局，面对WTO带来的挑战和机遇，相信中国每一个企业都不会 等闲视之。加入WTO后，企业面临的是更加全球化、数字化的无国界的竞争，如何提高企业 竞争力，是每一个企业都不得不思考且必须面对的一个问题。而对企业进行信息化改造，应 用ERP系统，迅速与国际市场接轨，已成为中国企业的迫切要求。据称，全球500强企业已有 80%应用ERP系统。中国企业要参与国际竞争，必须引进世界先进的管理思想与方法。ERP系
14、统的实施是中国企业提高管理水平的大势所趋。 2.ERP系统在中国的发展。 ERP系统在中国市场商机无限。国际国内的ERP开发商也看准了中国市场这块大蛋糕，都磨 刀霍霍，准备来切一块。在国际市场上，管理信息集成系统有针对大型企业公司的SAP，J.D .edwards,Baan；针对中小型公司的有Sunsystem,Platinum,Scala,Fourth Shift等。在国内 市场上，有瑞得、菲旺、用友、北京奇正、北京达易、珠海天心、深圳金蜘蛛等。预计在我 国加入WTO后，外资软件公司也会大面积打入国内市场，届时将形成“与狼共舞”的局面。 目前在我国市场上已占有相当市场份额的是德国的SAP公司
15、。SAP的产品性能可靠、成熟稳 定，居世界先进水平。联想已较成功地实施了SAP公司的ERP系统。长城使用自己的金长城服 务器实施了SAP公司的ERP系统。而上海寺冈电子有限公司成功实施了BAAN ERP软件。国外ER P软件集许多国际先进企业的优秀经验，包含着许多优秀的管理经验，这是我国许多企业选 择国外ERP软件的原因。但由于中国企业与外国企业在管理思想与模式方面的差异，国外产 品并非完全适用于中国企业，如联想在实施SAP产品时，就遇到了这个问题。中国企业的销 售渠道的特点是比较动态化，不象国外的公司，销售和渠道两边都很标准化。联想多样化的 销售渠道用SAP产品管理不很适合。因而SAP公司通
16、达与联想交流，结合联想的实际情况，对 产品进行部分二次开发。目前，联想已克服种种困难，基本成功地实施了SAP的ERP系统。 国产ERP目前尚处于起步阶段，产品的质量和性能与国际先进水平还有一定差距。但国产ER P也有其自身的优势，即，适合中国国情，适合中国企业的实际情况。经验证明，成功的ERP 软件不仅要注重产品性能的完善，而且必须和企业的管理思想紧密结合。目前比较成熟的ER P软件有瑞得、菲旺等。瑞得软件是中国唯一一家面对WTO，与国际接轨的软件。瑞得READ/E RP从原始记帐凭证开始，以财务为核心，将财务信息流、物资信息流和管理信息流“三位一 体”有机地贯穿始终。瑞得软件以数学集合论为理
17、论基础，实现了多平台、跨行业、数据库 的自由挂接，功能覆盖产、供、销、存、人、财、物各个系统及面向电子商务和全面管理， 达到核算、管理、监督、检查、相互制约的作用。菲旺ERP主要面对医院、社保系统。菲旺 软件融合了现代化医院管理思想和最先进的计算机技术，满足医疗制度和医保制度改革的需 要，实现了以医院财务核算为基础，以病人为中心的全面管理。国产ERP要发展，在系统技 术上必须采用国际先进的信息技术，在应用方面则必须是中国模式。只有这样，国产ERP软 件才能在中国市场上与国外ERP软件抗衡。 3.国产ERP软件存在的问题与解决方案。 许多企业在购买和应用ERP软件时，目标很明确，就是要提高生产效
18、率，规范企业管理，取 得更好的经济效益。但企业在实施ERP的过程中，却不尽人意，出现了这样那样的问题。实 施以后，软件的功能也没有发挥出来。是不是软件的质量有问题？尤其是国产软件，是不是 性能还不够成熟？经验证明，国产ERP软件在实施过程中出现这样或那样的问题，并不是软件 不好用，而是软件本身与企业的管理思想没有结合起来。 对于ERP系统而言，软件的开发与经销一般由软件开发商完成，而软件实施、技术支持与运 行维护则需要一支专业化咨询服务队伍，为ERP软件的应用提供专业化咨询服务。国外的ERP 软件 的实施过程中都有专门的咨询公司为企业提供咨询服务。如联想在实施SAP公司的ERP软件前 ，德勤咨
19、询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastFrack 实施方法论和流程改造与设计模板。KPMG（毕马威华振会计师事务所）的IT咨询根据多年的经 验总结了出了一套较为成熟的ERP实施方法： 一、需求分析 1.确定客户的性质和背景。 2.在初步定位的基础上针对客户的特点和业务经验特点进行详细分析。 3.结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。 二、系统演示/选择 三、系统询价/购买 四、安装系统/调试/网络建立 五、参数设置 六、用户培训 七、试运行/支持维护 此方法以用户为核心，以用户的需求为出发点，将实施的各阶段文档化，从而在很大程度 上能够取得成功。 国产ER
20、P软件在投入使用过程中，一般缺少咨询这一中间环节。对于用户需求的不了解，无 疑会影响软件的实施效果。国产ERP软件要取得长足发展，不仅要在产品的质量与性能上下 功夫，而且必须将软件的实施重视起来。专业化的咨询队伍或咨询公司这一媒介不能少。“ 三分软件，七分实施”，管理咨询作为软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对开发商在 推出产品之后产品的进一步发展起推动作用，而且对于软件在企业中的成功运用，对于企业 管理规范化和现代化非常必要。 咨询业在我国基本上还是空白，随着人们对于咨询业认识的深化，咨询业将成为一个新兴 的行业部门。国产ERP软件有了咨询业的支持，将会有一个广阔的发展前景。ERP的初级阶
21、段【 作 者 】田茂永【 正 文 】 ERP市场发展的初级阶段，ERP被赋予了很多功能之外的意义，也涌现了一些让人哭笑不得的案例。吃饭看邻居 当年赵树理的“模范不模范，从东往西看，东头吃烙饼，西头喝稀饭”，算是把国人吃饭看邻居的恶习做了一个经典的旁注。如今，很多IT应用方在对ERP的选型上，很重要的参考指标同样也是看邻居。某省有两家大型制药厂均为上市公司，一直以来在当地的影响力都很大，两家老总彼此互不服气。其中一家制药厂先上的ERP，根据自己典型的流程型特点，选型的时候特别关注了生产计划管理模块的适用情况，最终选定某国外大型ERP产品。另一家药厂的老总听说之后，马上命令信息中心负责人选一家名气
22、更大的厂商，言下之意是绝不能被对方占了上风。本来在选型中特别关注分销物流模块的信息中心主任最终违心地选了一家全球排名靠前的ERP厂商，该产品的制造模块具有无可争议的优势，但是对药厂而言却毫无用处。大马拉小车 如今在IT业，由于选型的盲目性造成计算能力的过度冗余与高昂的IT沉没成本，已是行业不争的现实，ERP的选型也难以例外。某IT分销公司为加强供应链管理，提高对各分支机构的控制能力，在一个国际级咨询公司的帮助下，斥资数千万元实施了ERP系统，不过其选型着实让人如坠五里雾中。这家公司最终选择了一家来自欧洲的ERP系统，一个重要的理由是“波音这种国际巨头都选择了这套系统”。值得一提的是，该ERP系
23、统打动世界第一大飞机制造业巨头的最大理由是，这套系统的生产计划模块完美得近乎无可挑剔。而自1999年以后，这家公司就再也没有生产过一台电脑，完美的生产计划模块只能沦为花瓶。借刀释兵权 ERP的实施在国内有时候会变成公司内部高层互相倾轧的政治斗争工具，这时候ERP的功能就不很重要了，实施过程中所暴露的问题才是各派系竞合博弈的焦点。熟悉ERP实施的人往往知道另一个名词“一把手工程”，换言之，ERP的实施需要高度集权来做保证。于是就有企业高层利用实施ERP的机会进行“削藩”和“平叛”。某公司是国家机关的多种经营公司转化来的，现任总裁在企业创业5年后才从机关里跳出来摘桃子，各分公司经理在常务副总裁（原
24、老总）的策动下尾大不掉，总是令现任总裁找不到控制的感觉。偏偏现任总裁是个极聪明的人，利用实施ERP系统的机会，挖出了数起分公司经理的财务问题，其他分公司经理一时风声鹤唳，全部投降归顺，不久常务副总裁也郁郁辞职，于是现任总裁以成功地夺回了控制权为标志阶段性地结束了ERP项目。学生也疯狂 当年.com狂潮袭来的时候，平静的大学校园里就曾经泛起阵阵创业的巨浪。如今ERP这么热，也少不了学生混迹其中，像摸体育彩票似的企图搏搏大运。据一位从事创业投资的老总说，他已经遇到好几拨学生为ERP的项目来找他融资了，这些学生往往是几人负责几个模块分工协作，看着一个国外的ERP产品照葫芦画瓢，用不了几个月就折腾出一
25、个ERP产品，听起来都吓人。按照正常的情况推测，这些学生应该从来没有企业的真正从业经历，从来没见过一张真正的财务报表，甚至连报销单都没填过，更别说生产计划的制订和原物料的调配了。据说，目前学生最新的ERP系统开发记录是3个月，这个数字足以让任何严肃的ERP从业者瞠目结舌。ERP改造企业：良方还是毒药？【 正 文 】 “上ERP是找死，不上ERP是等死。”这句广为流传的名言，再生动不过地描述了企业应用ERP系统的矛盾心理。联想堪称国内应用ERP的成功典范，但柳传志也曾发出“九死一生”的感慨。 风风火火的ERP，究竟是企业管理的良方还是毒药？ 惨痛教训 一个极端的例子是，一家大型家具制造企业珠海励
26、致洋行几年前投入巨资，采用了一家著名ERP厂商的产品来改善管理，实施后却效果不佳，甚至影响了企业效率。而且，变成花钱买罪受，一年的运作成本就高达上千万元，令企业不堪重负。励致洋行最后被迫弃用该套系统，又投入几百万元改用国内ERP厂商的产品。 ERP进入中国多年，有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败，更有媒体声称“ERP实施成功率为零”。 美国一家调查机构对采用了ERP系统的年营业额在5亿美元以上的公司进行了调查，发现ERP系统采用成本超过预计成本178%，安装时间超过预计时间的230%，使用后公司亏损率却达到了令
27、人惊讶的59%。 成功故事 尽管如此，现在世界上仍然有2万多家公司投入100多亿美元采用ERP系统。而中国的大中型企业中也掀起一股ERP的热潮。原因很简单，成功的案例不但存在，而且令人神往。 广州白云电器设备厂是一家电器元件、成套电气设备的制造企业，1992年开始陆续采用多种设计软件和管理工具，但各个信息“孤岛”没有统一工作环境，数据管理混乱。1998年，该厂决定上ERP和CIMS（计算机集成制造系统）。经过两年多的开发、实施和2030万元的投入，系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时，
28、资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30%至40%。 天地之别 同样是采用ERP，企业取得的效果之差有如天堂与地狱，成败的关键究竟是什么？ 采用ERP不仅仅是一个购买软件的简单问题，而且是一个重新改造公司业务流程的过程。因此，实施ERP意味着一种伤筋动骨的变化，在企业高速运转的时候，这种变动极容易损伤企业的元气。 中国很多企业的信息化基础比较差，计算机和单个业务软件的应用尚且没有普及，员工的素质也很难适应信息化系统的操作。专家指出，企业不思进取，坐失提升管理水平的良机故然可惜，但如果不注意逐步提升信息化水平，不经选择盲目上马ERP，往往事倍功半，吃不了兜着走。
29、ERP不仅涉及到软件技术，还蕴含着丰富的管理思想，软件卖给企业后，还需要一系列与之配套的实施服务。与财务软件相比，它的门槛已大大提高。国内一些由财务软件转型做管理软件的厂商，最初没有实施队伍，只是沿用财务软件的销售方式把管理软件卖出去，结果企业拿到手根本用不上。 实施中最大的难题往往出在企业的管理基础上。国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，而运用ERP的程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再作人为的变通。如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施“休克疗法”，削足适履，往往使企业陷入混乱，反而退回到“原始社会”。ERP的实施与企业只有形成互动，彼此调整、适应，
30、才可能获得成功。另外，反复的修改、调试又使实施周期拉得过长，如临大敌的“备战”达一年甚至更长，令企业疲惫不堪。 可以说，ERP对企业是成为良方还是毒药，最关键在于是否对症下药。 背景资料 ERP即企业资源计划，它是一个有效地组织、计划和实施企业的人、财、物等资源管理的信息系统。ERP于20世纪80年代初在西方发达国家开始出现，由于其概念流传甚广，现在已经成为企业管理信息系统的代名词。】ERP是“推”还是“拉”？【摘 要 题】商业管理【 正 文 】 现状：ERP应用几多欢喜几多忧 ERP这个新型管理系统倡导以信息为媒体，用计算机把企业活动中多种业务领域及其职能集成起来，追求整体效率。集成的结果将
31、产生一个新企业，集成的效用体现了1+12的系统工程思想。 另一方面，企业对ERP可能给带来的诸多好处也了如指掌：63%提高经济效益；5%提高职工积极性；8%提升企业形象；11%提升管理思维；13%规范管理。而更重要的隐含效益是，它可改变企业的观念、文化和经营思想。 但ERP在中国的推广和应用却并不乐观、步履维艰，实施的效果大打折扣。就在1996、1997和1998红红火火大上ERP系统的那几年，人们感到其实施的成功率极低：悲观者认为是0，乐观者则估计在10%左右。为什么在国外运行良好、效果明显的系统在中国水土不服呢？好端端的东西成了垃圾？实施起来就这么难、甚至走了样呢？其症结到底在那里？ 症结
32、：企业应用需求与软件实施要求不能很好地“接轨” 这些年来，中国企业实施ERP的动力主要来自三个方面：一是业界、媒体的宣传和推广；二是国家政策的积极扶持和推动；三是企业发展和竞争的需要。在迈入正在到来的数字经济的进程中，许多企业感受到了各种各样的问题。 不少高速增长的企业意识到，要保持竞争优势，必须实施ERP，以实现规范优化业务流程、实现增值的目标。然而，就像我们在前面提到的那样，企业实施ERP的低成功率却使良好的愿望与现产生了有较大反差。今天，人们在总结失败的原因时常常会提到： 1、企业对ERP功能、用途了解不够，期望过高，以为ERP是企业管理的灵丹妙药； 2、把ERP项目当作一个传统的IT信
33、息工程来看待，只注重技术因素，忽略了非技术的因素； 3、选择了不当的软件包，适应性差，不能满足企业发展变化的需要； 4、不到位的实施机制，包括不恰当的策略、徒有虚名的“一把手工程”等； 5、过分的定制，ERP本身应有的效果不能充分发挥、系统的抗风险能力差。 企业实施ERP不成功的症结或根由在于，企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接指的是：企业应用的需求与软件实施的要求的接轨，这实际上是现实中的旧企业在过渡到待构建的ERP新企业时所产生的种种矛盾。 对接什么 ERP借助包括计算机和通信在内的数字技术，根据企业的具体情况，在充分调研的基础上，对企业的业务流程进行重组，达到优化的、标准化的、
34、规范化的和流畅的业务流程。 企业在实施ERP时，至少要实现以下几个方面的对接：管理思想和方法的对接；企业文化、观念的对接；业务流程的对接；组织机构的对接；商业模式的对接。 有效实现上述对接特别是业务流程的对接是成功实施ERP的重点和难点。 许多人士不止一次地强调，业务流程重建是实施ERP的基础。但许多企业特别是中小型企业却很难做到这一点，因此选择恰当的实施战略和策略是重要的。 动态的对接 对接是动态的，这可从以下三点去理解： “轨”的标准是动态的，任何最优秀的企业管理的思想、方法和手段只是某个阶段或历史时期的产物。 对接的过程是动态的。我们不能指望一步到位地实现全面的接轨，因为这个过程是复杂的
35、、艰难的，必须把接轨看作一个过程，分阶段、分步骤而逐步地完成。 对接的方式是动态的。不同的企业在不同的时期在实现对接时，要采用不同的方式、策略。 谁对接谁 “谁对接谁”的问题可表述为：是改造企业以适应ERP应用的需要，还是降低ERP的要求以满足企业的要求。这个问题一直是企业和业界争论的热点，甚至有专家把它上升到了“是接洋管理的轨，还是接中国的轨？”的高度。 有些企业强调ERP软件要适应中国的实际情况，这话听起来并没有错。问题的关键在于，我们是否对软件要求过多的定制，而企业自身的业务流程并没有进行必要的优化，这样实施ERP的效果当然并不好，尽管提高了成功率。要知道，中国的不少企业就像由各种不标准
36、和规范的组件所构成的机器，长期以来在马马虎虎地运转，效率低下。必须用ERP的思想方法和技术使之走上标准化、规范化。 来自国外的ERP厂商一直在倡导所谓的“削足适履”理念，他们说，其软件包融合了企业组织和最佳管理经验的知识，集成和预定义了超过1000家最优秀企业的业务流程。显然，从最理想情况来说，我国的企业应该按照ERP系统的要求进行改造，穿上国际尺码的鞋，以参与在国际市场的赛跑，在加入WTO时尤其必要。联想、海尔等企业已经穿上了这样的鞋。 如何对接 如何对接将不仅涉及到繁杂的实施过程和有效的方法论（在此不再探讨），更有待于选择正确的战略。作者认为，应以“拉”战略代替“推”战略，会取得好的实施效
37、果。 解决方案：以“拉”战略代替“推”战略 鉴于ERP系统本身及实施过程的复杂性，大多数企业对这些了解很少、甚至一无所知。在企业部署或导入ERP时，为了辟开风险，通常的做法是，把整个ERP项目外包给咨询公司，即采用一种所谓的“推”战略。 “拉”战略的要点可归结为：在实施初始项目时，无论对组织机构还是软件系统本身都不做实质性的改变，如果不能够实现对接、有冲突，就暂时放弃有关模块，或作必要的临时性开发。这有助于简单、快速而成功地实施ERP系统，这个战略基于以下两点考虑： 实施ERP系统是企业一项长期性的战略工程，不可能一蹴而就 完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，
38、时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形；另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。 一个ERP系统将由若干个项目组成，初始项目虽然仅是整个系统的一部分，但却是基础。快速实施初始的ERP项目非常必要，它将有利于让企业了解系统，有助于推动后续项目，最终促成整个系统的成功实施。 实施ERP的企业实际上最终对它“负责” 这就表面，企业“意愿”在外部咨询机构的帮助下，以较少的投入，主动地实施自己的系统。 实施“拉”战略的成功要旨为： 1、真正落实“一把手”工程。无论是采取压迫式的推行，还是
39、采取说服式的推行，最终必须坚定地走下去。 2、整体设计、分步实施。 3、简化初始项目。企业、ERP厂商、咨询公司走“中间路线”，适当降低标准，确保快速成功实施，增强企业信心。 4、在专家的精心帮助下，由企业自己管理项目。 5、选择合适的具有很好适应性的管理软件。 6、企业与一个熟悉ERP、经验丰富的实施商“捆绑”。 企业集团ERP系统研究 以重庆索特集团为例【英文标题】ERP System Research for Enterprise Group: Example as Chongqing Sote Group Li Jianping (International Centre for Wa
40、velet Analysis and Its Applications, Logistical Engineering University, Chongqing 400016)【标题注释】国家自然科学基金资助项目（批准号：69903012），重庆市信息产业发展资金资助项目（编号：200113012）【文章日期】2001年3月5日【 作 者 】李建平【作者简介】李建平，后勤工程学院 国际小波分析应用研究中心，重庆 400016 李建平，男，1964年生，教授，博士，双硕士，博导，International Journal on MEWAA副主编，国际小波分析应用研究中心主任，出版专著8部，发表
41、重要学术论文70余篇， 研究领域为小波分析、分形理论、电子商务与信号信息处理。【内容提要】重庆索特集团是以制盐业为主多元化经营的企业集团，是重庆市五十强企业之一，对重庆市及全国的经济发展起着重要的作用，我们承担了建立其ERP系统的科研任务，本文是对该项目的阶段性总结。 深入分析了ERP（Enterprise Resource Planning）系统的本质和目标， 创造性地建立了索特集团ERP运作系统， 这对于索特集团的资源整合和高效管理有重要影响，对其它企业建立ERP系统有指导作用。【摘 要 题】调查与分析【英文摘要】Chongqing Sote Group is mainly manufac
42、turing salt, it belongs to the best enterprises for fifty of Chongqing, andhas important influence on economic development for Chongqing and China. Sote Group ERP is our research project, this paper isthe phase summarization for the project. The essence and target of ERP is analyzed in this paper, t
43、he ERP system of Sote Group iscompletely established. The paper will have steering action for Sote Group and other enterprises.【关 键 词】索特集团/ERP系统/多分辨分析/知识管理 Sote Group/ERP system/multiresolution/knowledge management.【 正 文 】 1 ERP系统分析及建立索特集团ERP的必要性 在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争
44、能力，就必须在产品的质量、产品成本、价格、服务等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP 是从四十年代起经历了订货点法、MRP、闭环MRP到MRP发展而来的，成为当今流行的管理信息系统15。美国ERP领域的权威奥列费怀特（Oliver Wight）公司的总裁预测，到本世纪末，全世界有三分之二的制造业使用ERP。 ERP管理模式的特点如下： （1）计划的一贯性与可行性。ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。“一个计划”
45、是ERP的原则精神， 它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证负荷与能力平衡，并根据反馈信息及时调整处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性与可执行性。企业全体人员都以实现企业的经营战略目标作为基本的行为准则。 （2）管理系统性。ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其它职能的关系。只有在“一个计划”下才能成为系统，条块分割各行其事的局面将被团队精神所取代。 （3）数据共享性。ERP是一种管理信息系统，企业各部门
46、都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。为此，要求企业员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息“透明度”，保证数据的及时、准确和完整。 （4）动态应变性。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应，及时决策调整，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较