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1、目 录第一篇班班组长的的角色认认知与自自我发展展2第一章班班组长的的角色认认知2第一节班班组长的的基础管管理知识识2第二节班班组管理理5第三节班班组长的的使命和和基本任任务6第四节班班组长的的角色分分析、定定位与转转换8第五节企企业文化化与学习习型组织织10第二章班班组长的的自我发发展111第一节班班组长的的基本素素质122第二节班班组长的的能力开开发133第三节班班组长的的自我成成长与提提升166第四节班班组长提提升工作作绩效的的方法118第二篇班班组长的的管理技技能的开开发255第三章班班组长领领导能力力的开发发25第一节领领导的本本质255第二节班班组长影影响力的的培养226第三节典典型
2、的领领导理论论27第四章班班组长激激励能力力的开发发30第一节激激励概述述31第二节早早期激励励理论332第三节现现代激励励理论335第四节常常见的激激励手段段36第五章班班组长人人际能力力的开发发38第一节改改变组员员态度的的技巧339第二节说说服组员员的技巧巧40第三节表表扬组员员的技巧巧42第四节批批评组员员的技巧巧43第六章班班组团队队建设445第五节团团队概述述45第六节团团队建设设48第七节团团队精神神49第八节团团队沟通通51第九节团团队冲突突55第一篇 班组长的的角色认认知与自自我发展展【引导语语】 在激烈烈的市场场竞争中中,企业业家制定定的宏伟伟战略最最终都是是由基层层团队来
3、来执行.而那些些号称“兵头将将尾”的班组组长就是是这些基基层团队队的核心心人物。作作为核心心人物如如何在班班组长中中发挥核核心作用用，这是是每个班班组长应应该思考考的问题题。 本篇将将帮助班班组长思思考并回回答这一一问题。 企业中中的班组组长都是是在工作作现场“摸爬滚滚打”干出来来的，他他们技能能娴熟，吃吃苦耐劳劳，一个个人埋头头苦干绝绝没问题题，可是是要带领领团队实实现目标标，有些些班组长长就有点点力不从从心了。有有人将这这样的班班组长比比喻为“球星”，只发发挥了技技术能手手的作用用，而没没有发挥挥“教练”的作用用。那么么班组长长应如何何从技术术能手走走上管理理岗位呢呢？本篇篇第一章章中班组
4、组长的基基础管理理知识、班班组长的的使命和和基本任任务，以以及班组组长的角角色分析析、定位位和转换换的内容容将帮助助班组长长掌握基基础管理理知识，在在明确角角色定位位的基础础上，面面对企业业内部以以及企业业外部的的不同人人员，成成功地实实现角色色转换，完完成基层层管理者者的职责责。 企业中中的班组组长日常常处理的的都是细细碎繁杂杂的事务务，每天天都在工工作现场场忙忙碌碌碌的度度过。他他们往往往对自我我发展的的长远之之计缺少少自己的的设想，对对自身管管理能力力应从哪哪些方面面提高以以及如何何提高缺缺乏考虑虑。本篇篇第二章章中班组组长的素素质、能能力开发发、自我我发展方方法的内内容将帮帮助班组组长
5、明确确自己应应具备的的素质和和能力，掌掌握自我我开发和和提高的的方法，并并学会运运用提高高工作绩绩效的方方法。第一章 班组长的的角色认认知【学习要要点】u 什么是管管理以及及为什么么要管理理u 班组的构构成和班班组管理理的内容容u 班组长的的使命和和基本任任务u 班组长的的角色分分析、定定位与转转换u 企业文化化与学习习型组织织认真思考考和理解解班组长长的使命命和基本本任务，强强化角色色认知，可可以更加加有效地地发挥班班组长的的作用并并取得更更佳的组组织成果果。第一节 班组长的的基础管管理知识识管理，就就是计划划、组织织、指挥挥、协调调和控制制。亨利利法约尔尔一、 什么是管管理“什么是是管理”
6、，这好好像是一一个很简简单的问问题。事事实上，不不同的人人对于管管理有不不同的理理解。本本书将以以系统的的观点来来解释管管理的含含义。系系统理论论认为，企企业就是是一个转转换器，通通过生产产过程将将输入的的资源（包包括人力力、财力力、物力力和信息息）转换换为产品品或服务务，并通通过市场场分销活活动将产产品或服服务提供供给客户户。所谓管理理就是通通过组织织和协调调人力资资源和物物质资源源以达成成组织目目标的过过程和活活动。这这里的组组织目标标包括两两个方面面：一是是使组织织的服务务对象获获得满意意，二是是使服务务提供者者获得满满意。这这一定义义强调了了如下几几点： 管理包括括对人力力资源和和物质
7、资资源的组组织与协协调。管管理必须须能够平平衡人力力资源与与物质资资源之间间的关系系，提高高资源的的配置效效率和企企业在市市场上的的竞争力力。 达成目标标。管理理的核心心任务就就是有效效地实现现组织的的目标。 客户的满满意程度度和组织织成员的的满意程程度是衡衡量组织织目标实实现程度度的最重重要指标标。二、 为什么要要管理管理是一一种社会会性活动动，它是是在群体体互相协协作过程程中的一一种社会会性职能能。一个个人简单单完成一一项任务务时，虽虽然也需需要做出出决策和和安排，但但不能认认为这就就是管理理，因为为他不需需要其他他人的协协作，他他所做的的一切都都是个人人的活动动，这种种个人的的活动并并不
8、属于于管理学学的研究究范畴。1. 管理的产产生组织是协协作的需需要，同同样，管管理也是是协作的的需要。管管理是人人们在共共同劳动动中需要要进行协协作而产产生的。在在群体劳劳动过程程中，人人们产生生了互相相影响和和互相制制约的管管理，客客观上需需要协调调行动，这这种客观观要求就就产生了了管理。马马克思说说过：“一切规规模较大大的直接接社会劳劳动或共共同劳动动，都或或多或少少地需要要指挥，以以协调个个人活动动，并执执行生产产总体的的运动。”这句话说明，协作过程需要“协调个人活动”，而要协调个人活动就需要“指挥”。这种指挥就是管理职能的体现。2. 管理的范范围由于大量量的管理理工作都都集中于于盈利性
9、性组织，这这就给人人一种印印象，似似乎只有有盈利性性组织才才需要管管理。事事实上，不不仅仅盈盈利性组组织需要要管理，非非盈利性性组织以以及其他他组织也也同样需需要管理理。所以以，任何何组织都都必须为为取得组组织成果果而进行行管理。3. 管理的作作用随着生产产社会化化的发展展，管理理已经成成为现代代社会中中任何一一个组织织都不可可缺少的的职能，在在人类社社会活动动中发挥挥着越来来越重要要的作用用。通过管理理促进组组织发展展已经成成为世界界公认的的一条规规律。美美国管理理大师彼彼得徳鲁克克在总结结战后管管理热潮潮对世界界各国经经济发展展的影响响时指出出：“经济发发展和社社会发展展首先意意味着管管理
10、。”历史证证明，管管理已经经成为支支撑现代代社会存存在和发发展的重重要支柱柱，无论论企业是是大还是是小，是是服务业业还是制制造业，是是踞于一一点还是是跨于全全球，都都越来越越依赖于于管理。三、 管理的对对象管理的对对象也称称为管理理的客体体，指管管理者实实施管理理活动的的对象。在在一个组组织中，管管理对象象主要是是指人、资资金、物物、信息息、技术术、时间间等一切切资源，其其中最重重要的是是对人的的管理。对对人的管管理主要要涉及人人员调配配、工作作评价、人人力开发发、组织织发展等等。对资资金的管管理主要要涉及财财务管理理、预算算控制、成成本控制制、成本本效益分分析等。对对物的管管理主要要涉及物物
11、料的采采购、存存储与使使用，设设备的保保养与更更新等。对对信息的的管理主主要涉及及组织外外部、内内部信息息的快速速收集、传传递、反反馈、处处理与利利用，发发展趋势势的准确确预测等等。对技技术的管管理主要要涉及新新技术的的研发、引引进与使使用，各各种技术术标准的的制定与与执行等等。对时时间的管管理主要要涉及如如何合理理安排工工作时间间并提高高工作效效率等。四、 管理的职职能管理作为为一个过过程，管管理者在在其中要要开展一一系列活活动，这这就构成成了管理理者的职职能，通通常称之之为管理理职能。管管理职能能一般分分为计划划、组织织、领导导和控制制四项职职能。1. 计划职能能计划职能能的主要要任务是是
12、在收集集大量基基础资料料的前提提下，对对组织未未来环境境的发展展趋势做做出预测测，根据据预测的的结果和和组织拥拥有的资资源建立立相应的的组织目目标，并并在此基基础上制制定出具具体的方方案和措措施，为为组织目目标的实实现做出出完成的的谋划。2. 组织职能能组织职能能有两层层含义：一是指指为了实实施计划划而进行行组织结结构的设设计，如如成立某某些部门门或对现现有机构构进行调调整；二二是指为为了达成成计划目目标所进进行的必必要的组组织过程程，如进进行人员员、设备备、技术术、物资资等的调调配。3. 领导职能能领导职能能就是通通过各种种方式对对组织成成员施加加影响，使使他们努努力地完完成工作作目标，包包
13、括指挥挥、激励励、协调调和沟通通等。4. 控制职能能控制职能能所起的的作用是是检查工工作是否否按既定定的计划划、标准准和方法法进行，发发现偏差差、分析析原因并并进行纠纠正，以以确保组组织目标标的实现现。上述管理理的四个个职能是是相互联联系、相相互制约约的，其其中，计计划是管管理的首首要职能能，是组组织、领领导和控控制职能能的依据据；领导导、组织织、和控控制职能能是有效效管理的的重要手手段，是是计划及及其目标标得以实实现的保保障。只只有全面面协调四四个方面面，使之之成为管管理活动动的整体体，才可可能保证证管理活活动的效效果和效效率，从从而高效效地实现现组织目目标。五、 管理者的的类型管理者是是指
14、从事事管理活活动的人人，即在在组织中中担负计计划、组组织、领领导、控控制四项项职能以以实现组组织目标标的人。组组织的管管理者可可以按其其所处的的管理层层分为高高层管理理者、中中层管理理者和基基层管理理者。1. 高层管理理者高层管理理者是指指对整个个组织的的管理负负有全面面责任的的管理者者。其主主要职责责是制定定组织的的总目标标、总战战略、把把握发展展方向，对对组织绩绩效负责责。高层层管理者者的角色色是否科科学、职职权利用用是否得得当等，直直接关系系到组织织的兴衰衰存亡。2. 中层管理理者中层管理理者通常常是指处处于高层层管理者者和基层层管理者者之间的的管理者者。其主主要职责责是贯彻彻执行高高层
15、管理理者所制制定的重重大决策策，监督督和协调调基层管管理者的的工作，或或对某一一方面的的工作进进行具体体的规划划和参谋谋。中层层管理者者在组织织中起着着承上启启下的作作用，对对上下级级之间的的信息沟沟通、政政令通行行等负有有重要的的责任。3. 基层管理理者基层管理理者即一一线管理理人员，是是组织中中处于最最低层次次的管理理者。其其主要职职责是给给下属的的作业人人员分派派具体任任务，直直接指挥挥和监督督现场作作业，保保证各项项任务有有效完成成。六、 管理者的的技能任何管理理者都必必须具备备三个方方面的技技能，即即技术技技能、人人际技能能和概念念技能。1. 技术技能能技术技能能是指使使用某一一专业
16、领领域内有有关的程程序、技技术、知知识和方方法完成成组织任任务的能能力。例例如，工工程师、会会计师、广广告设计计师、推推销员等等都掌握握有相应应领域的的技术技技能。一一般而言言，所处处的管理理层次越越低，对对技术技技能的要要求越高高；所处处的管理理层次越越高，对对技术技技能的要要求越低低。管理理人员没没有必要要使自己己成为某某一技术术领域的的专家，因因为他们们可以借借助有关关专业技技术人员员来解决决技术性性的问题题。但他他们需要要了解或或初步掌掌握与其其专业领领域相关关的基本本技术知知识，否否则他们们将很难难与其所所主管的的组织内内的专业业技术人人员进行行有效的的沟通和和交流，从从而无法法对其
17、所所管辖的的业务范范围内的的各项工工作进行行指导。2. 人际技能能人际技能能是指与与处理人人际管理理有关的的技能，即即理解他他们并与与他人共共事的能能力。这这种能力力当然包包括领导导能力，即即同下属属人员沟沟通并影影响下属属人员的的行为。除除了领导导下属人人员外，管管理者还还要与上上级领导导和同级级同事打打交道，同同时还要要联络组组织外部部的单位位以求得得各方力力量的配配合。管管理最主主要的任任务就是是管理人人，这就就要求管管理者必必须具有有识别人人、任用用人、团团结人、组组织人和和激励人人以实现现组织目目标的能能力。因因此，人人际技能能对于各各个层次次的管理理者来说说都很重重要。3. 概念技
18、能能概念技能能是指管管理者认认识复杂杂动态问问题，发发现影响响问题的的因素并并解决问问题的能能力。概概念技能能对于高高层管理理者来说说非常重重要，因因为高层层管理者者需要考考虑组织织和外部部环境的的互动、组组织的整整体战略略和目标标、组织织各个部部分的相相互关系系等关键键问题。第二节 班组管理理组织是某某一种群群联合为为了达到到某种共共同的目目标的形形式。詹姆姆斯穆尼班组是企企业的细细胞，是是企业各各项工作作的落脚脚点，是是企业生生产服务务的前沿沿阵地。班班组管理理是企业业内部一一项重要要基础建建设的综综合性工工作。企企业要通通过班组组管理来来合理地地组织人人力、物物力，充充分发挥挥班组人人员
19、的积积极性，团团结协作作，完成成班组生生产任务务和各项项经济效效益指标标。一个个班组的的战斗力力反映了了这个企企业的竞竞争力。一、 班组构成成班组构成成是根据据在作业业场所上上的产品品或服务务的技术术标准和和工艺要要求，由由若干相相同或不不同岗位位的员工工及一定定数量的的设备、工工具和物物料等生生产资料料形成的的组合。简简单来说说，班组组构成就就是班组组里人、物物、作业业场所的的组合。班组划分分要适应应生产过过程专业业化的要要求，一一般由密密切相关关的若干干操作岗岗位组成成，这样样可便于于对工人人的生产产活动进进行具体体指导和和组织，并并有利于于工人参参加管理理。生产班组组的规模模主要指指班组
20、岗岗位和人人数的多多少。规规模过大大，班组组长的负负担过重重，难以以做到正正确地指指挥生产产；规模模过小，班班组的数数量过多多，容易易造成车车间领导导精力分分散。一一般情况况下，班班组规模模应与生生产过程程和业务务流程的的特点相相适应。二、 班组管理理的内容容班组管理理就是整整合班组组资源，协协调班组组成员，开开展计划划、组织织、协调调、领导导、控制制和创新新等活动动，实现现班组既既定目标标的过程程。班组组管理的的基本内内容包括括目标管管理、安安全管理理、劳动动管理、作作业管理理、物料料管理、质质量管理理、设备备管理、成成本管理理、民主主管理、思思想教育育等方面面，可谓谓“麻雀虽虽小，五五脏俱
21、全全”。班组组管理包包含了企企业管理理的全部部内容，是是企业管管理的一一个缩影影。三、 班组管理理的作用用无论是生生产型班班组还是是服务型型班组，都都是企业业制造产产品和提提供服务务的作业业场所。企企业的生生产活动动都在班班组进行行，企业业的资源源绝大部部分在班班组保管管、使用用，企业业的产品品要由班班组生产产出来。企企业产量量和业务务量的增增加、质质量的提提高、成成本的降降低、效效益的增增长都是是依靠基基层班组组来实现现的，因因此，班班组管理理的好坏坏直接关关系着企企业经营营目标的的实现。只只有班组组充满生生机，企企业才会会有活力力，才能能在激烈烈的市场场竞争中中立于不不败之地地。实际际上，
22、企企业的生生产经营营实践也也证明了了这一点点。四、 班组管理理存在的的主要问问题目前，班班组管理理存在的的主要问问题包括括： 对班组的的激励机机制不科科学、不不完善 班组管理理中缺乏乏目标管管理 班组的文文化氛围围不活跃跃 班组中的的民主管管理不到到位为解决上上述问题题，结合合优秀企企业的经经验，可可以采取取以下措措施： 建立多样样化的激激励机制制 注重班组组的思想想文化教教育 提高班组组长素质质并开发发能力 建立学习习型组织织韩国最大大的企业业集团三三星集团团，包括括30多多个下属属公司及及若干其其他法人人机构，在在近700个国家家和地区区建立了了近3000多个个法人机机构及办办事处，员员工
23、总数数19.5万人人，业务务涉及电电子、金金融、机机械、化化学等众众多领域域。20004年年，三星星集团旗旗下3家家企业进进入美国国财富富杂志志评比的的世界5500强强行列，其其中三星星电子排排名第339位，三三星生命命排名第第2511位，三三星物产产排名第第4422位。220055年，三三星集团团品牌价价值高达达1500亿美元元，在世世界百大大品牌中中排名第第20位位（电子子产品类类第1位位）。其其增长速速度之快快、产品品涵盖之之广、市市场份额额之大都都是出乎乎人们意意料的。三三星集团团的管理理优势之之一就是是优秀的的班组管管理。三三星集团团的班组组管理核核心是以以人为本本，组织织具有民民主
24、性，注注重培训训学习，注注重实际际效果，注注重人的的自觉性性、主动动性及创创造性的的发挥。三三星集团团的班组组管理带带来的启启示是要要立足转转变传统统观念，加加强班组组自主学学习和管管理，加加强班组组创新能能力，提提高班组组自我发发展能力力。三星星集团班班组管理理中的激激励措施施、目标标管理、民民主管理理、全面面质量管管理都运运用得很很好。班组管理理的内容容是随着着市场环环境的变变化和优优秀榜样样的出现现而变化化的，追追求卓越越应该成成为班组组管理的的宗旨。美美国哈佛佛大学教教授约翰翰科特说说，一支支军队在在和平年年代时只只需要进进行常规规管理就就可以了了，但是是一旦进进入了战战时，则则需要很
25、很多天才才军事指指挥家。现现代企业业已经从从“和平年年代”进入了了“战时”，企业业需要更更多的“天才军军事指挥挥家”，因此此，现在在的管理理方式和和计划经经济时代代的管理理方式早早已完全全不同了了，管理理工作上上，尤其其是班组组管理和和班组长长也要做做到与时时俱进。第三节 班组长的的使命和和基本任任务每个管理理者都是是一个独独立作战战的经营营体。海尔尔集团总总裁 张瑞敏敏班组长处处在企业业管理工工作的最最前沿，头头绪繁多多，责任任重大。班班组长不不仅承担担持续地地按期、按按质、按按量交付付客户满满意的产产品（服服务）这这些重要要任务 ，还要要上下沟沟通协调调，管理理好班组组团队，需需要较高高的
26、管理理与沟通通才能。本本节我们们就来讨讨论班组组长的使使命和基基本任务务。一、 班组长的的使命企业的使使命是为为自身生生存发展展目的定定位。企企业家的的使命是是让客户户增值，让让企业发发展，让让员工进进步，让让全社会会受益。班班组长的的使命就就是建设设班组，在在生产（服服务）现现场创造造价值，为为企业赢赢得利润润。企业班组组长的使使命包括括四个方方面：1. 提高产品品（服务务）质量量提高产品品（服务务）质量量主要是是不制造造或者减减少不合合格的次次品，减减少或消消除不合合格服务务。如果果不合格格品率增增高，为为此而消消耗的工工时、材材料、能能源、设设备的运运转和劳劳动力都都将被浪浪费掉；而在非
27、非制造业业，不合合格服务务将导致致顾客投投诉，造造成重大大损失。在在工作现现场创造造利润，最最重要的的一条就就是减少少不合格格品。只只有不断断提高质质量，比比竞争企企业的产产品（服服务）更更优越，才才能扩大大销售，增增加市场场占有量量，实现现企业利利润的最最大化。2. 提高生产产（服务务）工作作效率所谓提高高生产（服服务）工工作效率率，就是是在使用用同样的的设备、工工具进行行工作时时，在操操作方法法和工作作方法上上实现低低成本、高高质量、多多产出。即即和以前前相比，投投入的劳劳动力、材材料和设设备的运运转是相相同的，但但生产的的产品（提提供的服服务）比比以前更更多、更更好。这这个比以以前更多多
28、、更好好的部分分就是利利润的增增加部分分。企业业要创造造出更多多的利润润，最关关键的就就是提高高劳动生生产率。为了提高高生产率率，要减减少人员员和设备备方面的的浪费和和徒劳无无益的时时间消耗耗。在人人员方面面，班组组长要履履行管理理职责，合合理进行行劳动调调配，加加快人员员在劳动动方面的的生产周周期（加加快作业业效率），减减少无效效的搬运运，减少少工作中中的无效效动作。同同时要关关注两点点：一是是提高班班组成员员的技能能，争取取加快作作业速度度等；二二是精心心安排劳劳动调配配，努力力消除或或减少无无效的时时间消耗耗，减少少停工待待料，消消除由于于发行故故障而等等候修复复的时间间等。在在设备方方
29、面，一一是要缩缩短设备备作业周周期(加加快作业业效率)等；二二是减少少设备的的停歇时时间，减减少故障障的发生生次数，缩缩短修复复的时间间等。3. 降低生产产（服务务）成本本利润的来来源有两两个环节节：一是是开源，二二是节流流。开源源就是提提高工作作质量和和工作效效率，节节流就是是降低成成本费用用。为了了在工作作现场创创造出更更多的利利润，在在提高质质量和效效率的同同时要降降低生产产（服务务）成本本。4. 防止重大大事故发发生如果发生生工伤事事故和灾灾害，就就会丧失失所创造造的利润润，尤其其是一些些安全事事故会给给企业造造成毁灭灭性的打打击。为为了在工工作现场场持续创创造出更更多的利利润，就就必
30、须杜杜绝或尽尽可能减减少工伤伤事故和和灾害的的发生。为为此，一一方面要要努力改改善和提提高机械械设备的的安全水水平，另另一方面面要努力力提高作作业人员员的安全全意识和和作业能能力，努努力改进进安全措措施。二、 班组长的的基本任任务班组长的的基本任任务就是是班组长长具体岗岗位上的的工作职职责或工工作任务务。工作作职责是是指本岗岗在组织织中设计计的工作作领域与与具体工工作内容容，以及及工作职职责对应应的各种种管理权权限与获获得各种种信息和和资源的的权限等等。在整整个组织织架构中中，不同同的工作作岗位具具有不同同的基本本任务，其其主要内内容也不不同。对对于班组组长来说说，其工工作性质质属于全全面质量
31、量管理班班组的监监督者，工工作权限限是对本本班组职职责范围围内的工工作有指指导、指指挥、协协调、监监督、管管理的权权力，工工作责任任是对班班组所承承担的工工作全面面负责。 负责实现现上下层层分解下下来的工工作目标标，争取取超额完完成目标标。 根据班组组和企业业的实际际情况，认认真制定定工作计计划。 合理协调调班组各各种资源源，充分分调动班班组成员员的工作作积极性性。 主持班组组会议，上上传下达达，保持持班组信信息及时时、准确确、畅通通。 确认检查查工作，实实施监督督、指导导功能。 营造并活活跃学习习氛围，促促进班组组竞争能能力的提提升。 总结工作作，向其其他部门门或上级级领导呈呈报工作作情况。
32、 完成上级级领导交交办的其其他任务务。由此可见见，班组组长的基基本任务务是为完完成班组组长的使使命而必必须完成成的工作作和必须须承担的的责任。因因此，班班组长必必须围绕绕基本任任务，积积极推进进日常监监督和管管理工作作。下面以维维修班组组长为例例具体说说明企业业班组长长的基本本任务： 贯彻执行行设备管管理制度度及各项项规定。 掌握生产产工艺，熟熟知主要要设备的的工艺条条件。 掌握和熟熟悉车间间设备的的检修技技术规程程及有关关技术标标准规定定。 负责组织织维修人人员搞好好设备的的维修工工作。 定期参加加车间组组织的设设备检查查、评级级，对设设备缺陷陷及“跑、冒冒、领、漏漏”及时采采取措施施，予以
33、以消除。 现场巡回回检查下下列情况况：设备备状况（润润滑、密密封、腐腐蚀）；建筑物物状况；有无泄泄露状况况；检修修质量及及进展状状况。 负责本班班组人员员的技术术业务培培训学习习，提高高员工的的素质。 负责处理理有关报报表。 有权拒绝绝违反法法律和企企业规章章制度的的一切指指令。 有权拒绝绝检修、安安装、验验收不符符合质量量标准的的设备。 有权对违违章操作作的员工工提出劝劝阻，对对不听劝劝阻者提提出教育育批评和和处罚意意见。第四节 班组长的的角色分分析、定定位与转转换自我认知知能够帮帮助我们们站在旁旁边者的的角度研研究和理理解自己己，它不不仅影响响我们自自己的行行为和态态度，还还影响我我们采取
34、取采样的的方式看看待他人人。斯蒂蒂芬柯维人们常说说：“人生就就像一场场戏。” 而人人生戏剧剧的情节节发展在在很大程程度上与与每个人人自己选选取的角角色有关关。这种种对自己己角色的的定位会会影响到到所采取取的具体体行动。例例如，有有些人在在面对领领导时会会不自觉觉地胆怯怯，影响响工作上上的发挥挥，而有有些人则则看不起起领导，自自行其是是。那么么，班组组长如何何给自己己的角色色进行合合理定位位呢？一、 角色分析析决策层管理层执行层企业的管管理层次次从纵向向结构上上划分三三个层次次（见图图1-11）：决决策层、管管理层和和执行层层。图1-11决策层聚聚集的是是高层管管理者，一一般为总总经理、董董事长
35、等等；管理理者聚集集的是中中层管理理者，一一般为部部长、科科长、车车间主任任等；执执行层聚聚集的是是基层管管理者，一一般为工工段长、队队长、领领班，更更多的是是班组长长。角色分析析是指对对各种工工作的性性质、责责任、相相互关系系进行系系统调查查和研究究分析，并并以科学学系统的的描述做做出规范范化记录录的过程程，也就就是确定定角色的的位置，确确定了位位置也就就确定了了相应的的权利和和义务。班班组长的的角色分分析主要要是对班班组长相相互关系系的研究究分析，并并进行角角色定位位和角色色转换思思考。从企业管管理层次次看，班班组长处处于基层层，发挥挥监督管管理者的的作用。实实际上，这这个角色色既是一一线
36、的领领导者，又又是一线线的生产产者。特特别是对对具有服服务功能能的企业业，按照照将顾客客分为内内部顾客客和外部部顾客来来理解，每每个班组组长不仅仅要面对对企业内内部关系系，还要要面对企企业外部部关系，具具体分析析如下：1. 内部关系系(1) 所受监督督。接受受上级主主管的指指令和监监督，接接受企业业相关职职能人员员的检查查和监督督。(2) 所施监督督。对班班组的生生产（运运营）进进度、产产品（服服务）质质量、材材料消耗耗、安全全生产情情况，以以及班组组成员的的工作状状态进行行监督和和检查。(3) 合作关系系。与工工序链（业业务链）上上的相关关班组协协调一致致，提高高产品（服服务）质质量；与与职
37、能部部门协同同合作，解解决技术术和劳动动调配问问题。2. 外部关系系一般情况况下，生生产型企企业的班班组长不不直接与与企业的的外部机机构和人人员发生生工作联联系，但但是他们们的行为为和成果果会间接接地影响响顾客、竞竞争者等等；而服服务型企企业的班班组长往往往要带带领全班班组成员员，面对对面地为为顾客提提供服务务，注重重与顾客客建立关关系。二、 角色定位位对班组长长的角色色定位进进行分析析之后要要进行角角色定位位。角色色定位是是角色在在组织结结构中的的地位以以及相互互关系的的确立。从从上述角角色分析析来看，班班组长的的地位非非常特殊殊，在企企业中处处于执行行层的位位置，在在其上有有管理层层和决策
38、策层，在在其下有有操作人人员，所所以，班班组长在在整个管管理层级级中起着着桥梁和和纽带的的作用。他他们既是是领导者者，又是是生产者者，既是是合作者者，又是是服务者者。由此此可以看看出，班班组长的的地位非非常重要要，是企企业不可可或缺的的一个岗岗位，在在管理系系统中发发挥着承承上启下下的作用用。监督管理理者一般般通过指指挥班组组成员进进行工作作，在某某种意义义上说是是通过班班组成员员的工作作来完成成生产和和服务任任务的。监监督管理理者亲自自动手操操作只能能完成一一个人的的工作量量，如果果带领一一个班组组，假设设这个班班组有88名组员员，充分分发挥全全体组员员的积极极性，就就能完成成8个人人以上的
39、的工作量量，甚至至可能更更多，这这就是管管理者的的价值所所在。所所以，班班组长的的领导绩绩效是通通过班组组成员的的工作绩绩效来体体现的。班班组成员员不能按按质、按按量、按按期完成成工作任任务，也也可从某某个侧面面说明班班组长的的监督管管理能力力发挥不不力。由由此可见见班组长长的责任任之大。三、 角色转换换从上述角角色定位位可以看看出，班班组长所所处的层层级有两两重上级级和一层层下级。在在企业的的管理系系统中，班班组长既既是管理理者，又又是被管管理者，既既要提供供服务，又又要协同同合作。显显然，班班组长集集众多角角色于一一身。实实际上，在在企业的的管理系系统中，班班组长要要根据所所处的不不同环境
40、境和面对对的不同同对象，选选择转换换的角色色和沟通通交流的的方式。有有效的角角色转换换可以充充分发挥挥基层管管理监督督者的承承上启下下的作用用，通过过角色转转换得到到管理的的效力。班组长管管理地位位的特殊殊性要求求班组长长在班组组管理中中要具备备角色转转换意识识。在进进行角色色转换时时，班组组长面对对五类不不同人员员必须采采取相适适应的角角色立场场。1. 面对班组组成员应站站在代表表高层管管理者的的立场，做做好监督督管理工工作对现场的的班组长长来说，应应对班组组生产（运运营）状状态和生生产（服服务）活活动进行行领导和和指挥。这这项管理理工作是是代表企企业的高高层管理理者实施施的，所所以要体体现
41、高层层管理者者的意志志。班组组长代表表高层管管理者实实施监督督管理，目目的是使使班组现现场活动动朝着良良好方向向发展。例例如，在在科学、合合理的基基础上，将将班组成成员分配配到作业业现场上上的各个个岗位；维护和和提高作作业环境境质量；维持良良好的人人际关系系；维持持工作现现场良好好的工作作气氛等等。2. 面对中层层管理者者应站站在下属属的立场场，接受受指令，同同时汇报报工作班组长是是中层管管理者的的下属，要要做到明明确领导导的指令令和下达达任务的的目标，同同时重视视向中层层管理者者汇报工工作。一一般来说说，接受受的指令令是生产产（运营营）指令令，而汇汇报是把把工作状状态和工工作结果果定期反反映
42、给上上级，如如工作现现场组织织以及生生产系统统的整体体改善，对对有能力力的人员员进行加加薪和调调岗的建建议，班班组的创创新活动动和方案案，目标标的完成成情况和和所需资资源情况况等。适适时汇报报可对上上级工作作起到辅辅助作用用。3. 面对高层层管理者者应站站在下级级以及班班组成员员的立场场上，在在服从领领导的同同时，主主动提供供基层的的信息班组长面面对高层层领导者者必须按按照上级级指示和和命令行行事，同同时，也也要站在在直接领领导辅助助职员的的立场上上开展工工作。高高层领导导在其工工作岗位位上不一一定掌握握最准确确的信息息，不一一定做出出最正确确的判断断。对于于工作现现场的实实际情况况，担任任监
43、督管管理的人人比上级级了解得得更清楚楚、更详详细。所所以，班班组长主主动提供供信息、陈陈诉意见见、协助助高层管管理者做做出恰当当的判断断是至关关重要的的。4. 面对同级级人员应站站在合作作的立场场，做好好协同合合作在企业中中，班组组长面对对本部门门的同级级人员或或其他部部门的同同级人员员，以及及相关班班组长或或相关职职能部门门的工作作人员时时，协同同合作是是至关重重要的。例例如，新新产品开开发需要要不同部部门班组组协同，上上、下道道工序进进度调整整需要协协同，职职能部门门与班组组的合作作需要协协同。这这时，班班组长应应站在合合作的立立场上做做好协同同合作。5. 面对外部部关系人人员应站在在企业
44、的的立场，做做好服务务工作班组长在在直接面面对外部部关系人人员时应应需要转转换角色色、调整整立场，在在企业的的立场上上考虑问问题，提提出意见见。例如如，开拓拓新顾客客；外部部招聘高高技能的的人才；寻找有有专门技技术的合合作伙伴伴等。上述监督督管理者者的五个个立场，是是指作为为基层管管理者的的班组长长在岗位位上面对对不同管管理层级级和内、外外部关系系人员所所应进行行的的角角色转换换和应采采取的态态度。班班组长只只有具备备了适时时进行角角色转换换的能力力，才能能提高管管理绩效效。第五节 企业文化化与学习习型组织织暂略【本章小小结】什么是管管理以及及为什么么要管理理 管理是是整合组组织资源源，协调调
45、组织行行为，通通过决策策、计划划、组织织、指挥挥、协调调、控制制和创新新等活动动，达到到既定目目标的过过程。管管理的出出现是组组织协调调的需要要，而且且管理能能带来效效益。班组的构构成和班班组管理理的内容容 班组构构成是根根据在作作业场所所上的产产品或服服务的技技术标准准和工艺艺要求，由由若干相相同或不不同岗位位的员工工及一定定数量的的设备、工工具、物物料等生生产资料料形成的的组合。班班组管理理包含了了企业管管理的全全部内容容，可谓谓“麻雀虽虽小，五五脏俱全全”。班组长的的使命和和基本任任务 班组长长的使命命是提高高产品（服服务）质质量，提提高生产产（服务务）工作作效率，降降低生产产（服务务）
46、成本本，防止止重大事事故发生生。班组组长的基基本任务务就是班班组长具具体岗位位上的工工作职责责或工作作任务。班组长的的角色分分析、定定位与转转换 角色分分析是指指对各种种工作的的性质、责责任、相相互关系系进行系系统调查查和研究究分析，并并以科学学系统的的描述做做出规范范化记录录的过程程，也就就是确定定角色的的位置，确确定了位位置也就就确定了了相应的的权利和和义务。角角色定位位是角色色在组织织结构中中的地位位以及相相互关系系的确定定。角色色转换就就是班组组长面对对不同的的人要采采取不同同的角色色立场。【思考题题】1. 管理的概概念为什什么不存存在唯一一的定义义？你对对管理是是怎样理理解的。2.
47、对一个企企业来说说，管理理的作用用体现在在那些方方面？3. 班组管理理的内容容应该包包括那些些方面？4. 企业为什什么需要要班组长长？班组组长的基基本任务务有那些些？5. 班组长在在企业的的管理层层次中是是一个怎怎样的角角色？面面对不同同层次的的人你都都是怎么么处理的的？6. 你认为班班组长应应如何做做好角色色认知？【案例11】谁的责责任班组进了了2名新新员工，当当月次品品率上升升6%，主主管责备备班长。班长说：“这不关关我的事事，次品品全是22名新员员工干的的。”主管说：“那你要要培训他他们。”班长说：“我哪里里有时间间，我要要返工维维修那些些次品，要要不然次次品怎么么办？”问题：1. 请问班长长犯了什什么错误误？2. 该班长的的使命和和基本任任务是什什么？【案例22】规章制制度很多年以以前的一一个深夜夜，一场场大火烧烧毁了哈哈佛大学学的图书书馆，很很多珍贵贵的书籍籍在大火火中消失失，这让让很多人人痛心疾疾首。然然而，这这场突发发的大火火让一名名普通学学生进退退两难。此此前，他他违反图图书馆规规定，悄悄悄把一一位牧师师捐赠的的一本书书带出馆馆外，准准备阅读读完后在在偷偷归归还。可可是，这这场大火火使这本本书成为为哈佛受受捐的2250本本书中唯唯一留下下来的珍珍本。怎怎么办？这名学学生经过过一番激激烈