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1、量化分析人岗匹配度 为用人决策提供科学依据【客户行业业】：酒酒店行业业【咨询服务务类型】：量化分分析人岗岗匹配度度【客户背景景及现状状分析】 某某酒店是是一家专专门接待待高级贵贵宾的星星级酒店店，高质质量的细细致服务务是其赢赢得宾客客光顾的的重要砝砝码。企企业在经经历了前前期的组组织结构构调整和和优化后后，原有有的办公公室、采采购部、交交通部被被统一划划为行政政人事部部，形成成了行政政人事经经理领导导下的办办公室副副主任、采采购部副副经理和和交通部部副经理理新的领领导班子子。 新新的领导导班子负负责人的的人选已已经确定定，但是是办公室室副主任任、采购购部副经经理和交交通部副副经理的的岗位仍仍然
2、空缺缺，企业业希望通通过一次次岗位竞竞聘的方方式达到到公平竞竞争、甄甄选优秀秀人才和和以考代代训的目目的。因因此，期期望通过过华恒智智信第三三方的身身份为其其完成一一次公开开、透明明的竞聘聘流程，并并以科学学的、公公正的方方式为岗岗位选拔拔出最佳佳人选得得出结论论和提出出建议。【华恒智信信竞聘方方案设计计】华恒智信认认为，企企业通过过竞聘的的方式从从内部人人员中选选拔人才才，其实实是期望望全体员员工不论论职务高高低、贡贡献大小小都站在在同一个个起跑线线上，接接受公司司的选拔拔和任用用。华恒恒智信为为该酒店店设计的的竞聘和和量化人人岗匹配配的方案案，出发发点和意意义在于于：1、为职位位升降提供供
3、帮助在人力资源源个体的的职位升升降上，单单凭业绩绩水平决决定是不不科学的的，必须须同时参参照素质质水平、能能力水平平、人才才与组织织之间的的匹配度度。华恒恒智信认认为，人人岗匹配配应该从从三个维维度考核核员工是是否符合合晋升条条件，虽虽然人力力资源个个体的业业绩水平平与素质质水平、能能力水平平以及组组织匹配配度之间间存在着着相关关关系，但但也有相相关度不不高、甚甚至背离离的现象象。因此此，在个个体的职职位升降降上，必必须综合合考虑素素质水平平、能力力水平和和个体与与组织及及上下级级之间的的匹配度度。案例中的酒酒店通过过内部竞竞聘的方方式选拔拔中层管管理干部部，在量量化考核核每一位位竞聘者者的素
4、质质、能力力和组织织的匹配配度后得得到所有有竞聘者者的人岗岗匹配度度结果，该该酒店可可以依据据量化的的人岗匹匹配度结结果决定定现有人人员的职职位晋升升。2、为岗位位竞争提提供参照照当企业内部部形成一一种公平平的岗位位竞争环环境时，人力资源的使用效率会大为提高。为做到岗位竞争的公平、公正，一是要对各岗位的任职资格进行严格、科学的设定；二是要对各竞聘者的素质、能力及与组织之间的匹配度进行客观的测算和评价。3、为员工工制定职职业发展展规划提提供参考考竞聘的过程程本身就就要体现现竞争的的公平性性和公正正性，目目的是给给予企业业每个成成员一次次选择和和规划自自己职业业生涯的的机会，员员工可以以根据自自身
5、特点点与岗位位的要求求，提出出自己的的选择期期望和要要求。人人力资源源测评可可以帮助助企业员员工正确确地认识识自己。人人岗匹配配度测评评技术，可可以使员员工更好好地了解解自己，找找准职业业方向，制制定合理理的职业业生涯规规划。此外，竞聘聘同样可可以有效效地促进进员工学学习、理理解应聘聘部门的的工作职职责、岗岗位要求求以及相相关的管管理制度度和流程程。对于于企业新新进的员员工、实实习生，也也可以通通过竞聘聘的机会会，展现现自己不不为企业业所知的的才华，增增进与其其他成员员和领导导的相互互沟通和和了解。因此，我们们设计了了如下的的竞聘流流程：华恒智信与与企业共共同组成成了临时时的竞聘聘工作小小组和
6、竞竞聘评审审小组。竞竞聘工作作小组由由行政人人事部负负责人和和华恒智信竞聘专专家团队队成员共共同组成成，主要要的职能能是：（11）初步步审查竞竞聘人的的竞聘参参赛资格格；（22）评价价统计竞竞聘参与与者的任任职资格格；（33）组织织竞聘笔笔试、面面试；(4)统统计竞聘聘人成绩绩；（55）对每每位竞聘聘候选人人进行岗岗位匹配配度分析析。竞聘聘评审小小组则由由公司总总经理及及部分高高层领导导、华恒恒智信高高级咨询询师及员员工职业业生涯规规划权威威人士组组成，其其主要职职能是：（1）决决定每个个岗位的的岗位要要求；（22）对竞竞聘上岗岗过程中中竞聘人人的表现现进行评评价；(3)监监察竞聘聘上岗运运作
7、全过过程。【华恒智信信解决方方案】 通通过竞聘聘的笔试试、面试试过程，接接着对每每位竞聘聘候选人人成绩和和基本条条件的分分析、统统计，并并根据不不同岗位位的基本本要求，结结合每一一位竞聘聘者的表表现和成成绩，我我们进行行了人岗岗匹配度度分析，最最终得出出了每位位竞聘者者与所竞竞聘岗位位的匹配配度结果果和排名名。 华华恒智信信认为，竞竞聘岗位位最佳人人选的甄甄选过程程并不是是简单的的成绩排排名，也也不是测测评小组组主观的的臆断过过程，而而是要采采用一种种科学而而有说服服力的方方式，对对每一位位候选人人进行岗岗位匹配配度分析析和职业业生涯规规划的过过程。因因此，我我们采用用了科学学的层次次分析法法
8、和人岗岗匹配度度模糊综综合分析析法相结结合的手手段，对对竞聘候候选人进进行基本本的人岗岗匹配度度分析与与排名。下面我们以以办公室室副主任任候选人人的岗位位匹配度度分析为为例，对对量化人人岗匹配配的数据据处理过过程进行行简单介介绍：以下则是以以办公室室副主任任其中一一位竞聘聘者为例例，进行行人岗匹匹配度数数据处理理和分析析的详细细过程：I.人岗匹匹配测算算指标体体系首先构建人人才与岗岗位匹配配度测算算指标体体系II.确定定因素评评定等级级及标度度分值根据实际情情况确定定各因素素分为六六个等级级，H=优秀秀、良好好、中、可可、差、无无；对对应的分分值为1、00.8、00.6、00.4、00.2、0
9、0。III确确定办公公室副主主任任职职条件的的因素等等级以及及匹配度度矩阵表表IV利用层层次分析析法确定定指标体体系权系系数构造判断矩矩阵、层层次单排排序及其其一致性性检验。判判断矩阵阵是依据据任职条条件的重重要性比比较得到到的矩阵阵，据此此我们得得到办公公室副主主任一级级评价指指标（BB1综合合素质BB2管理理能力BB3职位位特征）的的判断矩矩阵。经过层次分分析法，得办公室副主任的特征向量w=0.258,0.105,0.637，最大特征值=3.039，随机一致性比率CR=0.0330.10,合理。则权重向量a=（a1,a2,a3,）=0.258,0.105,0.637。依次进行BB1、BB2
10、、BB3的特特征向量量分析和和检验后后，得到到层次总总排序，二二级指标标对总目目标权重重向量为为： EE=bb1,b2,b3a TT =00.1229，0.1229，0.0779，0.0226，0.4778，0.1559,层次次总排序序检验CCR=0.00000.110，合合理。V候选人人模糊度度综合分分析（1）构建建候选人人的因素素集与评评价集之之间的模模糊关系系矩阵RR T 这里我们以以办公室室副主任任岗位某某个竞聘聘候选人人为例，首首先构建建该候选选人的因因素集与与评价集集之间的的模糊度度关系矩矩阵。矩矩阵中的的元素rrij描述述因素集集i项元元素隶属属于评价价集j项项元素的的程度。这这
11、里约定定 ，6为评评价集中中元素数数。（2）计算算办公室室副主任任候选人人对测算算指标因因素匹配配度向量量F李某某：FF=GRRT=00.922,0.6,00.766,0.8,00.566,0.92;（3）计算算办公室室副主任任所有候候选人的的综合匹匹配度DD 李某某：DD=EFFT=0.1299,0.1129,0.0079,0.0026,0.4478.0.11590.92,0.66,0.76,0.88,0.56,0.992 T=00.6990888即办公室副副主任候候选人李李某某对对“办公室室副主任任”岗位的的匹配度度分别为为0.6690888。VI竞聘聘者个人人测评结结果与职职业规划划建议
12、VII.竞竞聘者上上岗后为为期3各各月的适适岗情况况调查与与测评点评1、 人与组织匹匹配以及及人与岗岗位匹配配研究具具有非常常重要的的理论和和现实意意义“人与组织织匹配”与“人与岗位匹配配”的深入入研究为为企业吸吸引和留留住关键键人才提提供了一一种新的的选拔模模式，为为人事选选拔的操操作提供供了一定定得理论论支持，并并为企业业建立良良好的竞竞争淘汰汰机制建建立了科科学的支支持。人人与岗位位匹配的的程度直直接影响响企业其其他资源源的合理理利用和和整体配配置效益益，它是是决定企企业能否否持久、稳稳定发展展的关键键因素。该该理论研研究的正正是组织织内员工工之间的的匹配和和员工个个人特点点与组织织特点
13、之之间的匹匹配。它它强调员员工个人人特点、绩绩效与组组织特点点、绩效效的相互互影响和和依存关关系。2、 人岗匹配度度计算方方法的适适用性分分析人岗匹配度度计算方方法适用用于各种种岗位招招聘与竞竞聘分析析，通过过层次分分析法AAHP分分析软件件，得到到竞聘岗岗位的各各项考核核指标的的特征向向量，并并根据各各级指标标的判断断矩阵得得到层次次总排序序，和最最后一级级指标的的权重向向量。人岗匹配度度量化分分析法从从建立考考评的依依据，到到人才综综合模糊糊度分析析的整个个过程，都都是由强强大数据据和软件件做为支支撑的。量量化分析析人岗匹匹配度，将将为企业业做出人人才升降降决定和和员工未未来职业业生涯规规
14、划提供供科学的的判断依依据。3、 人才适岗情情况调查查与测评评为竞聘聘结果上上最后的的保险华恒智信提提出：企企业以公公开竞聘聘和人岗岗匹配度度量化结结果为依依据，做做出人才才升降决决定后，还还要对上上任人员员进行为其3各月月的适岗岗期考察察。内部部竞聘选选拔的人人才对于于企业文文化和岗岗位的适适应能力力可能比比较强，但但是岗位位变动、组组织变动动后，即即使是企企业内部部的老员员工也有有可能出出现不适适岗的情情况。更更不用说说企业通通过内外外部公开开招聘的的方式，那那些刚刚刚进入企企业的新新员工，单单纯依据据竞聘和和人岗匹匹配度测测试的结结果就做做出定岗岗的决定定，是企企业用人人应该避避免的高高
15、风险决决策方式式。4、人与组组织间的的主客观观匹配影影响求职职者的工工作选择择决策企业对求职职及竞聘聘者的吸吸引力来来自于企企业的文文化及能能够为企企业成员员提供的的各方面面条件（如如工资、福福利、培培训机会会、职业业发展规规划、工工作环境境等全面的的薪酬福福利体系系）是否否与竞聘聘者或求求职者的的需要向向匹配。同同时对企企业而言言，通过过员工岗岗位匹配配管理，能能够形成成一批高高素质、精精炼的员员工队伍伍，有利利于企业业的长远远发展。人人力资源源配置是是否合理理，无论论是对企企业的短短期绩效效还是长长远发展展都有重重大影响响，因此此，应予予以足够够的重视视。企业业在完成成人才招招聘与选选拔后，还还应遵循循人力资资源配置置的有关关理论与与方法，使使人才达达到“人岗”匹配，减减少组织织内耗，促促进企业业持久、健健康地发发展。