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1、績效評估流程的簡介 前言绩效管理連連結組織織政策與與部門、同同仁績效效，使所所有員工工皆能分分擔經營營壓力，進進而站於於同一陣陣線齊心心齊力；對個人人而言，管管理表示示主管應應給員工工之協助助，包括括協助釐釐清工作作目標、協協助發展展員工職職涯。所所以可以以得知績績效管理理之範圍圍大於績績效考核核，績效效考核僅僅針對過過去工作作表現（甚甚至未來來發展潛潛力）作作考核，但但並沒有有引導導的動動作，而而績效管管理除了了考核部部分，更更將重點點放於公公司政策策之完成成、員工工適性之之瞭解與與員工未未來發展展之協助助等較具具有管管理意意涵之行行為。 文章內容績效評估的的方法 吳昭德德 績效效評估是是人
2、力資資源規劃劃中的一一部份，並並在規劃劃中與經經營策略略、以及及人力資資源管理理的其它它功能相相整合，彼彼此間是是相互關關連的。在在強烈經經濟競爭爭、環境境變動下下，許多多企業在在面對外外在挑戰戰時不得得不重新新思考如如何調整整自身迎迎接新世世紀到來來，並站站穩優勢勢地位。績績效評估估是一種種過程，是是組織用用來衡量量和評鑑鑑員工某某一時段段的工作作表現；並可依依評估結結果作為為薪酬，職職務調整整的依據據，提供供員工工工作的回回饋，決決定訓練練的需求求，用以以改進工工作和規規劃生涯涯，以及及協助主主管了解解部屬等等。多數數企業在在從事整整體組織織流程重重規劃、人人文變革革與制度度變革的的同時，
3、可可以發覺覺到績績效管理理為日日常管理理的基石石，不論論所有制制度規劃劃如何完完善，如如果沒有有搭配良良好之績績效管理理就可能能影響到到當初規規劃的美美意。 一、何何謂績效效管理？ 績效效管理係係指協助助組織各各階層主主管與員員工如何何設定績績效目標標、達成成目標，正正式評定定成效，並並能做上上下順暢暢之溝通通，其目目的在於於提升企企業及個個人的工工作成效效，而非非僅落為為打考績績以便調調薪之依依據。績績效評估估是一種種過程，是是組織用用來衡量量和評鑑鑑員工某某一時段段的工作作表現；並可依依評估結結果作為為薪酬，職職務調整整的依據據，提供供員工工工作的回回饋，決決定訓練練的需求求，用以以改進工
4、工作和規規劃生涯涯，以及及協助主主管了解解部屬等等。在台台灣大多多數企業業中常將將績效管管理與績績效考核核混為一一談，就就其不同同在於管理一字，對對組織而而言，績績效管理理連結組組織政策策與部門門、同仁仁績效，使使所有員員工皆能能分擔經經營壓力力，進而而站於同同一陣線線齊心齊齊力；對對個人而而言，管管理表示示主管應應給員工工之協助助，包括括協助釐釐清工作作目標、協協助發展展員工職職涯。所所以可以以得知績績效管理理之範圍圍大於績績效考核核，績效效考核僅僅針對過過去工作作表現（甚甚至未來來發展潛潛力）作作考核，但但並沒有有引導導的動動作，而而績效管管理除了了考核部部分，更更將重點點放於公公司政策策
5、之完成成、員工工適性之之瞭解與與員工未未來發展展之協助助等較具具有管管理意意涵之行行為。 二、績績效管理理的特色色 績效效管理與與人力資資源其他他功能是是相輔之之角色。通通常組織織進行人人力資源源規劃後後會出現現短缺或或過剩之之結果，而而不論是是哪種結結果均需需績效管管理做善善後處置置。在組組織淨人人力資源源過剩情情況下，組組織勢必必採取調調動或資資遣的動動作，而而有效且且正確決決定員工工何去何何從判斷斷標準之之一就是是績效管管理，透透過績效效管理可可以瞭解解哪些員員工適合合在原部部門工作作，而哪哪些員工工應轉去去其他部部門服務務，哪些些員工應應予以資資遣；在在組織淨淨人力資資源短缺缺的情況況
6、下，組組織會採採取內補補或外補補的動作作，而績績效管理理也有其其一定作作用。當當決定內內補時，組組織平時時若有績績效面談談，預先先為組織織儲備優優秀人才才，此時時就可以以派上用用場，若若決定外外補時，績績效管理理成為求求職者判判斷組織織是否有有競爭力力、發展展潛力標標準之一一，而且且績效評評估應用用於非財財務決策策，對企企業績效效目標的的達成會會較有助助益。因因為績效效評估只只應用於於財務的的決策，對對績效評評估不佳佳的員工工，只粗粗略知道道自己整整體工作作績效未未達要求求標準，但但是要如如何去改改善，企企業或員員工可能能都不知知道，每每年到了了績效評評估的時時間，才才告知員員工績效效未達標標
7、準，員員工也來來不及補補強或調調整，就就這麼一一翻兩瞪瞪眼；至至於績效效評估較較佳的員員工，可可能只是是多拿點點獎金及及多加點點薪資外外，就沒沒下文了了，可能能員工也也不清楚楚自己哪哪裡表現現好、未未來是不不是還可可以更好好？所以以績效評評估的目目的若只只是最後後用來發發獎金，對對整體或或員工的的工作績績效達成成，幫助助不大，甚甚至或受受到員工工的質疑疑與挑戰戰；績效效評估的的真正目目的，是是要來幫幫助員工工或企業業達成設設定的工工作績效效，所以以應用在在非財務務決策上上，會較較有價值值。 三、績績效評估估的過程程： 績績效評估估的過程程包含前前述績效效目標設設定、績績效考核核、績效效面談三三
8、個階段段： (一)目目標設定定 績效效評核流流程的第第一步，就就是確認認要評估估什麼（WWhatt）？評評估方向向錯誤所所導致的的後果非非常嚴重重，第一一步下錯錯，全盤盤皆錯績績效的設設定可以以從下列列構面去去設定： 1.主管須須指出期期望員工工達成的的績效標標準是什什麼 22.評估估者必須須能區辨辨什麼是是有效的的績效 3.評評估過程程須設立立一個可可達成的的明確特特定目標標 4.目標達達成的結結果是可可察覺的的、明確確的 55.員工工能與主主管共同同參與討討論，找找出達成成目標的的障礙及及解決策策略 要要注意的的是，績績效項目目設定後後，若要要讓接下下去的步步驟能順順利進行行，則必必須考量
9、量所謂的的績效設設定SMMARTT原則，簡簡要說明明如下： S（SSpeccifiic）明明確的：使用本年度度完成110000萬業績績，而而不用提 昇昇本年度度業績。 MM（Meeasuurabble）可可衡量的的：用產品的的不良率率由3%降至11%，而而不僅使使用降降低產品品不良率率。 A（AAttaainaablee）可達達成：要要在能力力而且具具有挑戰戰性，但但不是去去設定非非 常高高難度的的挑戰性性標準。 R（RReallisttic）較較實際：評估標標準是大大多數人人都可可可接受的的。 TT（Tiime-limmiteed）有有時效性性：時間間與速度度也是績績效設定定的標準準。 (二
10、)績績效考評評 績效效考評通通常於某某依特定定時間舉舉行（大大多為年年中或是是年終），針針對所確確定之績績效指標標進行評評核。過過去此部部分乃由由主管獨獨力作業業，且秘秘密進行行，員工工不知道道主管對對其評語語為何，只只能從考考評後隨隨之而來來的薪資資調整與與職級升升降得知知，然這這種考核核方式已已逐漸不不符時代代潮流，同同時亦造造成員工工心生疑疑慮進而而辭職。因因此，目目前較為為員工所所接受的的方式為為： 11.員工工先依考考評指標標進行自自我評核核。 22.主管管依考核核指標進進行評核核。 33.主管管就其間間之差距距與員工工面談（此此為績效效面談部部分後詳詳）。 在這種種方式之之下，員員
11、工較能能瞭解過過去表現現對組織織之貢獻獻度為何何，是否否努力方方向有偏偏差，而而主管透透過此過過程也可可得知自自己由無無盡到導引之責。 （三）績績效面談談 績效效面談是是績效考考評過程程中為組組織帶來來正面效效益的機機制，必必須審慎慎進行。通通常績效效面談會會對績效效考評結結果作說說明，同同時主管管針對考考評結果果提供意意見。例例如：如如果員工工表現不不佳，主主管需協協助尋找找原因，若若導因於於能力不不足就需需給予再再教育的的建議，若若導因於於個性不不合則需需協助職職務調動動，倘若若工作態態度有問問題則需需採取資資遣動作作；如果果員工表表現良好好，則主主管應給給予發展展建議（此此乃結合合職涯發
12、發展部分分）。 因此，透透過績效效面談，員員工可以以得知未未來一年年努力目目標，同同時感受受到公司司對其重重視程度度，提高高同仁滿滿意度，同同時也為為組織留留下優秀秀人才。 通常面面談方式式可分成成： 一一、告訴訴-推銷銷式：在在面談過過程中，主主管利用用說服的的方法來來改變員員工，但但是員工工很少參參與討論論。 二二、告訴訴-傾聽聽式：主主管告訴訴員工在在工作上上的優、缺缺點以及及改善工工作表現現的方法法，然後後傾聽員員工的反反應。 三、問問題解決決式：主主管與員員工共同同討論有有關工作作上的問問題、需需要，以以及員工工未來目目標及發發展。 (四)績效評評估的種種類: 1.特特性取向向： 優
13、優點：1簡單單易行。2.方方便排列列績效。 缺點：1較較為主觀觀，易受受偏見影影響。2說服服力弱，主主管不願願給予員員工較差差績效。 2.行行為取向向： 優優點：1較客客觀，針針對員工工所能控控制知識識加以評評核。 2明明確回饋饋員工該該努力的的訊息。 缺點：1員員工感覺覺不自在在，無時時無刻都都有人在在監視。 2發發展的過過程都相相當繁複複，故耗耗時費力力。 33.結果果取向： 優點點：11使員工工做對的的事，達達成公司司整體目目標。 2使使員工個個人發展展與公司司成長結結合。 缺點：1目目標設定定不易具具體，達達成之標標準難定定。 2員工工可能只只在意目目標之達達成而忽忽略其他他部份。 3
14、員員工可能能為達目目的不擇擇手段。 四、績績效評估估常犯之之偏差 通常在在實施績績效評估估時往往往都會有有產生以以下的一一些偏差差 (一一)寬鬆鬆偏差：評估者者在評量量過程中中犯下寬寬大為懷懷的錯誤誤稱之為為寬鬆鬆偏 差差，寬寬鬆的評評估者所所給的分分數，往往往高於於員工的的真實能能力水準準。 改改善方式式： 11.以具具體事實實為根據據。 22.徹底底與評估估標準作作對照，執執行所謂謂的絕絕對評價價。 3.評評估者在在進行評評量時，要要不斷的的留意有有無陷入入寬大化化的陷阱阱之中。 (二) 嚴格格偏誤：與寬寬鬆偏誤誤相反反，評估估者在評評量過程程中過於於嚴厲則則稱之為為嚴苛苛偏誤。嚴嚴厲的評
15、評估者所所給的評評估成績績，往往往會低於於員工真真實的能能力水準準。 改改善方式式： 11.以具具體事實實為根據據。 22.徹底底與評估估標準作作對照，執執行所謂謂的絕絕對評價價。 3.評評估者在在進行評評量時，要要不斷的的留意有有無陷入入嚴苛化化的陷阱阱之中。 (三) 趨中中偏差：所謂趨中偏偏差意意指考核核者不願願意給予予員工極極端的分分數。因因此，在在這評估估者的眼眼中，每每個人都都表現平平平尤其其是在評評估者對對所欲評評量的工工作表現現向度不不是很熟熟悉時，就就更容發發生這種種錯誤。 改善方方式： 1.日日常工作作期間要要密切地地與部屬屬接觸、觀觀察並作作記錄。 2.要要徹底與與評估標標
16、準作對對比。 3.要要認真執執行對部部屬的指指導、培培養工作作。 (四)月月暈偏誤誤：部份份性的映映象影響響全體正是月暈偏偏誤者者在評量量決策時時最佳的的寫照。所所謂的月暈偏偏誤是是評估者者僅以員員工表現現中某一一向度就就形成整體感感覺。而而評估者者以此整體感感覺對特定定員工所所抱持的的整體正正向或負負向態度度擴展展到對這這名員工工的所有有評估上上。即犯犯月暈暈錯誤的評估估者無法法區分員員工工作作表現中中的各個個向度。 改善方方式： 1.設設定各種種不同的的著眼點點，實施施從各種種角度進進行所謂謂分析析評定。 22.要徹徹底與評評估標準準作對比比。 33.日常常工作期期間要密密切地與與部屬接接
17、觸、觀觀察並作作記錄。 4.評評估者在在進行評評量時，要要不斷地地留意有有無陷入入月暈暈偏誤的陷阱阱 之中中。 (五)邏邏輯偏誤誤：所謂謂的邏邏輯性偏偏誤是是指當評評估者順順著評定定向度逐逐一進行行評量到到某項評評定因素素正要評評估時，突突然想起起前面也也有類似似的向度度，認為為這一個個向度若若與該相相似的向向度有太太大的差差異就沒沒有道理理，所以以便對兩兩項評定定向度作作成類似似的評量量。在這這種情況況下，考考核向度度的解釋釋變成了了問題，而而真正要要緊的被被評估者者卻被丟丟在一邊邊。 改改善方式式： 11.要徹徹底與評評估標準準作對比比，不要要用自自以為是是的頭頭腦來分分析。 2.徹徹底相
18、信信事實實資料。 33.瞭解解人與人人的行為為有時不不能以道道理來說說 明。相相反地，有有時乍看看矛盾 的行動動，卻是是事實。 (六)對比偏偏誤：一一些評估估者往往往會以自自己的能能力或行行為作標標準來評評價部屬屬。在這這種情況況之下，會會產生富富於積極極性的主主管會認認為部屬屬對於專專業 都都沒什麼麼概念。但但這種評評估標準準，對部部屬而言言卻不甚甚公平。 改善方方式： 1.瞭瞭解自己己與部屬屬是不同同的個人人。 22.要正正確地表表示對每每一個部部屬所期期待的水水準。 3.不不要過度度自信，應應積極培培養有彈彈性的心心態。 (七)近時偏偏差：通通常，評評估的對對象期間間平均大大概是六六個月
19、，但但是拿來來作為評評價參考考的情報報大多數數是接近近評估時時的一些些訊息。如如果在這這個時候候，部屬屬剛有一一項很特特殊表現現的話，主主管就很很容易將將這個訊訊息給予予較重比比例的評評價。這這樣的偏偏誤，就就稱之為為近時時偏誤。 改改善方式式： 11.徹底底的針對對被評估估者全期期表現作作出全盤盤性的評評量，在在日常就就要勤於於 資料料。 22.平常常若有觀觀察到被被評估者者的特殊殊表現，切切記要以以書面記記錄下來來。 33.進行行評估時時，要重重新依每每個評估估向度逐逐一檢視視。 五五、結論論 成功功的企業業會視績績效管理理為一向向經營成成功的關關鍵工具具，績效效管理是是一項可可以將策策略
20、化為為行動及及結果之之工程，它它不是一一項管制制、控制制之手段段，而是是一個化化全體力力量去創創造企業業成功夢夢想的推推力。在在此人力力資源部部門應扮扮演顧問問角色，將將績效管管理企業業文化發發展成一一個使用用者導向向的系統統，在設設計初合合適之流流程及必必須之表表格，教教導同仁仁（主管管、非主主管）使使用。在在此在此此重申績績效管理理真義：根據組組織使命命與政策策，主管管與同仁仁共同制制訂出績績效評鑑鑑指標，於於工作期期間主管管擔任導導引之角角色，於於評鑑期期間主管管與員工工共同審審視過去去之績效效與未來來之調整整，進而而達成組組織與個個人之發發展目標標，然這這其中最最重要之之關鍵在在於溝通
21、通與落實實?brr , , 推 動 績績 效 管 理 挑 戰 篇1. 評鑑鑑或衡量量的公正正性(一一)2. 取得得領導者者認同與與執行(二)(4/88)3. 績效效管理能能確實展展現工作作表現 (三)(4/15)4. 員工落落實執行行(四)(4/22)5. 薪酬與與績效之之間的公公平性(五)(4/229)66. 矩矩陣管理理引起的的困擾(六)(5/006)77. 讓讓制度可可以存活活延續(七)(5/113)推動績效管管理挑戰戰篇-(一) 前言推動績效管管理挑戰戰篇-(一) 評鑑鑑或衡量量的公正正性 11. 評評鑑或衡衡量的公公正性 2. 取得領領導者認認同與執執行 33. 工工作職掌掌與績效效
22、之間的的連接 4. 員工落落實執行行 5. 薪酬酬與績效效之間的的公平性性 6. 矩陣陣管理引引起的困困擾 77. 讓讓制度可可以存活活延續內容推動績效管管理挑戰戰篇-(一) 評鑑鑑或衡量量的公正正性 在在金融風風暴後許許多企業業面對外外在的挑挑戰不得得不在世世紀未的的此時重重新盤算算如何挑挑戰新世世紀。所所以很多多企業也也在此時時推動變變革管理理並且發發現績效效管理是是日常管管理的碁碁石。在在過去推推動績效效管理落落實時，往往往發現現有一或或二種因因素致使使原來的的美意落落空，其其實在推推動績效效管理常常會有七七個共通通的挑戰戰:1. 評鑑鑑或衡量量的公正正性2. 取得得領導者者認同與與執行
23、33. 工工作職掌掌與績效效之間的的連接44. 員員工落實實執行55. 薪薪酬與績績效之間間的公平平性6. 矩陣陣管理引引起的困困擾7. 讓制制度可以以存活延延續最佳佳的狀況況是在推推行績效效管理前前，正視視以上的的挑戰或或問題，並並在事前前就能掌掌控及規規劃對策策，如此此方能危危機變轉轉機，掌掌握成功功的先機機，以下下是DDDI績效效顧問群群在過去去推動績績效管理理的心得得分享，以以供各位位參考。挑戰(一)評鑑及衡量公平性在過去績效管理一直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點。自從職能觀念被推廣以後，企業界職能(Dimension /Competency)推展出來的行為作為衡量的重點。可是困難
24、又來了，多數人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因為最大的瓶頸是過於主觀或無法量化。n 行為事例法(STAR)及職能之應用在進裡我們建議各位要衡量職能的績效，必須收集有效資料。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質了。所以有關任何人在工作上職能的表現都必須透過敏銳及持續的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。譬如說一個人在規劃及組織的職能可以看出表現的應是從專案規劃的內容來給予評量。在DDI績效管理的訓練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation /Task , Action , Result)。完整的行為事例，其實是在衡量
25、職能表現時最佳的証据，它可以提高可信度及主管的敏銳度。也有助於互動式對談時，比較理性的方法。所以在這裡就得教育多數人具有行為事例的觀念及持續收集STAR的習慣。至於需要幾個”STAR”方具說明力，我們的建議是至少每個職能有3-4個相符的事例。具有代表性、相關性的事例，正面或有待改進的都應一起收集，以便回饋面談時可以應用。有了這些資料當然在衡量標準上就顯得更容易管理。例如:三個行為事例可列為滿意，六個行為事例即可評為表現傑出等。但是行為事例的多少應在設定期望時就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達成某種程度的認知及共識。另一個重要的因素能成功衡量職能是在績效設定之時，就先將重要的行為指標清楚描
26、述或定義。這有助於平常的溝通並且在評估的過程中更有助於觀察及整理分析。n 提供技能的訓練 員工及主管們學習行為觀察法並能善用此作日常管理- 員工與主管應學習如何定義職能，作個人發展計劃自行追蹤以及互動- 回饋等 圓桌分享，一起來分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份- 實施漸層式行為定位法(Behaviorallyn Anchored Rating Scales, BARs)我們若能在職能上作出漸層式的行為指標，當在進行作評估時就可以有依据可 遁，甚至可以在個人晉升上有標準的要求，使得評鑑工作不再是主管的責任，而是自行參與及要求。若想更深入了解此BARs的資料可從DDI專題論文:“Usi
27、ng Competency to Build a Successful Organization” (Byham and Moyer, 1996)資料來源: (DDI white paper)推動績效管管理挑戰戰篇(二) 前言推動績效管管理挑戰戰篇(二) 取得領領導者認認同與執執行 11. 要要時時在在主管面面前耳提提面命 2. 維持他他們對此此制度的的參與與與執行 3. 讓他們們成為成成功先例例先模範範內容美商宏智國國際顧問問有限公公司台灣灣分公司司推動績績效管理理挑戰篇篇(二二)取得得領導者者認同與與執行推推動績效效管理挑挑戰篇(二)取得領領導者認認同與執執行要取得所有有主管及及領導者者的
28、認同同，這勢勢必是件件很困難難的事。從從古至今今都一直直是人力力資源推推動者最最深的痛痛，不過過這裡有有三個小小時戰略略可以讓讓它變得得有點不不同，就就是:1. 要時時時在主管管面前耳耳提面命命2. 維持他他們對此此制度的的參與與與執行33. 讓讓他們成成為成功功先例先先模範這這聽起來來有點簡簡單，可可是如何何做呢?每年將將績效管管理掫取取重點作作為活動動延續(尤其針針對高階階主管)- 運用用Worrkshhop協協助主管管們解決決當前較較難的問問題如書書寫計劃劃、策略略來達成成共識 分享策策略重點點與個人人計劃間間的整合合- 提供供與當年年績效重重點相關關的一些些工具或或訓練 多利用用內部公
29、公佈欄、雜雜誌的溝溝通管道道來分享享重點及及公佈成成功案例例- 在績績效管理理的循環環期當中中辦一些些充電研研習會 作一些些行為上上的加強強或觀念念的加強強-提供高高階主管管一對一一的輔導導- 提供供一些工工具來協協助主管管作個人人發展計計劃，如如:3660度評評鑑法、評評鑑中心心應用、回回饋活動動如AAVONN、Baayerr企業就就應用此此方法來來協助高高階主管管們作個個人計劃劃。 - 對有有特殊問問題或高高難度績績效表現現的處理理，提供供管道或或方法來來協助主主管們一一起來作作(如:線上知知識庫、諮諮詢中心心、Meentoor等)全球建建設就曾曾應用DDDI作作諮詢輔輔導，定定期協助助主
30、管一一起作績績效管理理的工作作。邀請請主管參參與分享享績效管管理心得得- 請成成功主管管分享是是如何應應用績效效管理制制度來達達成部門門或企業業的成效效 由主主管重覆覆強調績績效制度度的重要要性- 利利用完整整行為事事例STTAR來來作為獎獎勵員工工的工具具或標準準。徵求求主管的的意見定定期取得得主管對對此制度度的看法法及困難難點並且且建立一一個溝通通管道取取得主管管或員工工的看法法並作出出可行的的行動方方案，這這有助於於對這制制度承諾諾亦可應應變更大大環境的的需求。引導主管參與充電營- 掫取重要單元如自行追蹤，回饋技巧，輔導或考核技巧作重覆演練 提供補充教育，如:如何評分或考核，尤其在考核前
31、的時間點是最有幫助- 由主管親自主導或協同執行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業即將企業接班人擔任此工作，不僅可取得認同，讓這些接班人藉此機會建立人脈及取得資訊。將績效管理列為主管們的績效表現有很多企業將績效管理列為是主管的職能之一，如安泰人壽就是其中一個例子。他們認為主管若能在績效管理上確實執行即是一種協助員工或組織成長的重要指標，是管理能力的一種表現。不定期稽核執行的成果在Intel就設立了一個”one-on-one”的制度是每季與員工作績效的互動對談，並且必須入檔。每當Andy Grove 到各分公司考察時，即會不定期抽樣檢查這個檔的執行及成效。 資料來源: (
32、DDI white paper)推動績效管管理挑戰戰篇(三) 前言推動績效管管理挑戰戰篇(三) 績效管管理能確確實展現現工作表表現 *更新工工作職掌掌說明書書的手法法 *參參照工作作職等說說明書來來書寫個個人績效效計劃內容推動績效管管理挑戰戰篇(三)績績效管理理能確實實展現工工作表現現績效管管理能確確實展現現工作表表現愈來來愈多人人發現使使大家困困擾的是是如何將將公司原原有的目目標管理理或方針針管理與與自己的的工作內內容作個個結合來來寫一份份有效並並可行的的工作計計劃。好好的績效效計劃應應該是能能充分呈呈現部門門或個人人在現狀狀的期望望及可靠靠度。所所以我們們不僅要要有公司司清楚的的目標，當當
33、然更要要及時更更新工作作職掌。可可是工作作職掌的的撰寫原原本即是是非常費費時，管管理不易易的事。尤尤其在今今日組織織變動頻頻頻底下下，更使使得人力力資源人人員感到到頭痛不不己，有有時不懂懂要問我我仍還需需要工作作職掌說說明書嗎嗎?以下下是一些些可以結結合兩者者的間的的執行方方法:更新工工作職掌掌說明書書的手法法- 建立立以行為為或職能能為基礎礎的工作作說明書書，使得得其能保保留極大大的彈性性。- 翻翻新工作作職等說說明書撰撰寫的技技術，訓訓練員工工在績效效管理的的表格中中即將工工作職等等說明展展開成為為”KRRAs”個個人工作作成就重重點。- 在每一一年績效效評估時時給予予修正個個人職能能說明
34、參參照工作作職等說說明書來來書寫個個人績效效計劃 採用遠遠景權重重彈性管管理(BBalaancee Sccoree- Caard)來定義義出當年年度的重重點任務務，在工工作職掌掌說明上上列出相相關任務務重點來來引導自自己在公公司目標標中判識識自己的的工作成成就重點點(KRRA)。- 鼓勵員工在KRA中去確實當年應著重的職能發展及行為來確保KRA的執行成功。- 培育主管們能善盡檢測工作成就重點的衡量標準應與企業的成功關鍵因素有關連。- KRA必須是可以有成果呈現，所以應遵守SMART之原則。S-特定清楚、M-可衡量、A-可執行、R-與工作相關、T-有時間性，並且必是可與業遠景，經營策略，成功關鍵
35、因素等相關連，主管應有這些能力去判讀KRA的品質，並可給予修正或引導。如果員工可以掌握自己的工作內容去展現成就，這樣績效管理就不會流於形式。也必能帶給員工自己的自我肯定之效果，亦不會有認知差異的情形出現。推動績效管管理挑戰戰篇(四) 前言推動績效管管理挑戰戰篇(四) 員工落落實應用用績效管管理內容推動績效管管理挑戰戰篇(四)員員工落實實應用績績效管理理員工落落實應用用績效管管理落實實員工應應用績效效管理其其實會與與落實主主管的部部份相當當雷同。可可是問題題在於一一些基層層人員在在有些組組織裡很很難定義義”標準準”或是是根本不不具有個個人主導導權。有有時甚至至投資太太多的時時間來討討論績效效計劃
36、是是浪費氣氣力的事事時，我我們又如如何能要要求仍保保有相同同的績效效架構，如如個人工工作成就就重點，目目標。又又職能定定義都能能與公司司策略相相結合呢呢?類似似這種問問題，我我們應怎怎麼處理理呢? 以下有有些建議議是針對對如何使使員工可可以落實實應用績績效管理理的小小小技巧!從上而而下宣導導新系統統及制度度在組織織中同一一職級的的主管層層層由上上而下展展開訓練練及練習習，如此此可以引引導主管管們在訓訓練後的的方向再再往下宣宣導。安安排同質質類型學學習基於於程度及及工作的的考量，我我們會建建議在課課程的安安排上盡盡量選擇擇相類似似的工作作職務，層層級。如如此他們們可以互互相分享享及討論論工作的的
37、成就重重點以及及解答問問題。促促使主管管來參與與員工訓訓練由主主管執行行員工訓訓練時，可可明顯的的取得主主管的承承諾及相相當程度度的宣誓誓。如此此就更能能顯示公公司的重重點策略略及取得得共識。主管們的參與更能促使一些常有的問題被重視，甚至可以回饋目標策略的可行程度。選擇受人尊重並有信賴度的主管來執行訓練，更能取信於這個制度的可靠度。提供樣版或範例可供作學習模仿提供給員工一些範例，如每個工作的可能工作成就重點，目標標準及職能。這些都可以引導員工寫出有效的計劃或激發出一些靈感。可以指定一些績效計劃做得很好的員工成為導師，私下尋求協助。委任績效計劃在一些較基層並且變化權及的工作職務可應用委派方式的半
38、制式績效計劃，如總機、司機、助理等，讓他仍從事簡單的格式中形成習慣。但必須注意的是為了不破壞對績效的承諾及文化的考量，應每年或每兩年選擇性請這些人參與修正這些半制式績效計劃。如台灣禮來葯廠他們的廚師亦能在創新研發的成功關鍵因素中寫下他的KRA，如:每個星期五是點心時間。自我成長的目標裡他則馬上學習製作蚵仔表面線並能在星期五時供應。我們相信很多時侯員工有很多的好想法，其實都可以透過良好互動的績效管理，發展成極好的表現。對企業或員工都是一種互贏的成長。 推動績效管管理挑戰戰篇(五) 前言推動績效管管理挑戰戰篇(五) 薪資與與績效之之間的公公平性 績效效管理的的重點應應與薪酬酬重點一一致 獎加加薪與
39、績績效面談談時間錯錯開 將給付-payy的觀觀念分為為二，薪薪資是ppay by commpettenccy，獎獎金分紅紅則是ppay by perrforrmannce。 去除除整體評評價內容推動績效管管理挑戰戰篇(五)薪薪資與績績效之間間的公平平性推動動績效管管理挑戰戰篇(五)薪資與與績效之之間的公公平性要要將績效效與薪酬酬劃上一一個等號號，本來來就是一一個很廣廣的課題題。至今今仍有許許多的研研究在這這上面打打轉。到到底如何何可以依依績效付付薪？前前陣子聽聽到一個個有趣的的論調，究究竟是”PPay by Perrforrmannce or Perrforrmannce by Payy。”做
40、做多少拿拿多少或或是付多多少做多多少，但但不管哪哪一項都都仍舊是是很難去去衡量怎怎樣的績績效拿什什麼樣的的薪酬。以以下是一一些基本本的簡單單建議，若若對此課課題想深深入探討討，不妨妨可參考考DDII的專題題論文:”Paay aand Perrforrmannce Mannageemennt： Marrkinng tthe Rellatiionsshipp Woork”(Rogers & Davis,1997) 績效管理的重點應與薪酬重點一致l 我們首先要確實掌握到底薪酬制度中要激勵的重點是什麼。譬如；我們要員工的表現能多表現在客戶服務，薪酬就應著重服務行為或技巧的表現而非依他的年資或出勤率來決
41、定加薪的程度或比率。這是常在一些制度行之己久的公司常發生的矛盾現象。人力資源專業人員應要修正這個一致性。l 在設計或修正薪酬制度時應不僅要重做一次工作職等評價，但更重要的是整合公司未來五年的經營策略及企業文化的競爭力重點來作為薪酬給付之重點。如以往工作職等評價中其中一個因素：體力因子就可能要因產業結構改變而有所修正。若產業已勞力製造業升級成為服務業，這因子的比重，甚至內容都得從新考量，是否合適來評比。 獎加薪與績效面談時間錯開很多企業讓績效面談每年一次提在加薪時間前或甚至同時進行。這難免使得員工一個錯覺，績效管理相等於薪資管理。再加上加薪一向喜歡用比例(%)，更造成更多的比較不滿。如果我們能有
42、2-3次績效面談而加薪卻是在績效面談後12個月後再發生，直接的聯想及一次訂江山的錯覺自然相對可以減少。更可以將績效管理是作個人未來發展為目的的美意具體呈現出來。 將給付-pay的觀念分為二，薪資是pay by competency，獎金分紅則是pay by performance。很多人並不很清楚付薪的觀念是付過去的辛勞，或是付市場的價格？事實上付薪是付這個人的市場競爭力，不論是勞力市場或是企業市場。這是為什麼薪資要以市場付薪作為管理。我們買一個人未來及潛力。而他的績效及成績就應以他當年為企業付出而得到成果部份來分享他的成就。所以獎金及分紅則應以績效的成績來作依據。我們曾有一家資訊公司的客戶，
43、在早期轉型時，他們從IBM高薪聘來的總經理就是以這個手法來轉型，他不會每一季若任何一個人可以當季完成他當季的KRA之即給薪資的6%作為獎金，在短短二季我們看見員工的工作態度及做法都大大改變，公司當年手是前完成業績，公司文化更是180度大轉變。他們是我們輔導的客戶中最快奏效的一家。 去除整體評價 目前很多會以目標或KRA及職能同時來作評定的重點。當然KRA是以達成率考量而職能部份則是以量化的方式評定後依他職能進步的程度來評分。而非一個平均數或是強迫分配法。在績效管理中分數的計算似是一個最難突破的科學，可是多集中在個人進步的程度多於個人與他人的比較是來得更有意義並更有永續經營的涵意在其中。當人們將
44、表現攤開與薪酬作個直接的連連看時都會形成很多不滿的糾紛與公正的要求。所以我們都建議別將這兩件事合而為一來教育員工反而是應與訓練發展作直接的連接是更有意義的。況且加薪不應是一年一次，而應是彈性及時的一種市場機能的回饋。很多時侯，如果集中一年一次來加薪，如此一來，資訊集中更容易一起比較後引起的集體士氣低落。推動績效管管理挑戰戰篇(六) 前言l 收集多方方的意見見l 訓練練自我管管理及設設定個人人期望l 保有”一一個”績績效計劃劃l推動績績效管理理挑戰篇篇(六六) 矩矩陣管理理引起的的困擾 更多多全面性性的問題題l非單一一平均分分數內容推動績效管管理挑戰戰篇(六)矩矩陣管理理引起的的困擾矩矩陣管理理
45、引起的的困擾當當企業愈愈來愈偏偏平化，組組織愈機機動時，二二個以上上的主管管是司空空見慣之之事。有有時甚至至被委以以一些非非正常組組織中應應有的專專案如:ISOO,SAAP.等特殊殊專案。當當這種情情形時，績績效管理理就是得得益友困困難也人人困擾。以以下是一一些應注注意問題題的建議議及方法法。l 保保有”一一個”績績效計劃劃不管這這個人有有多少個個頂頭上上司都應應寫在同同一個績績效計劃劃中，這這樣有助助於幾個個主管能能確實了了解這個個人的工工作壓力力及重點點，甚至至若能將將一個時時間分配配比重寫寫在計劃劃中更能能有助大大家的理理解及合合作。當當然與大大家一樣樣，必須須有KRRA，目目標及職職能
46、的要要求。明明確在計計劃當中中使期望望不致於於有太多多的落差差。l 訓訓練自我我管理及及設定個個人期望望由於在在矩陣管管理中，最最讓人難難以適從從的應該該是指令令及要求求太多。所所以個人人善於自自我管理理，建立立正面的的工作互互動關係係有足夠夠技巧去去要求回回饋，都都是有助助於溝通通的簡化化及明確確。給予予適類員員工多一一些自我我管理或或回饋的的課程可可有助他他們在執執行時，減減少期望望的落差差及摩擦擦，甚至至若能給給予授權權的空間間更是最最好不過過了。l 收集多多方的意意見由於於這類員員工他們們的職責責關係，必必須面對對很多不不同期望望的內部部顧客，若若能給予予他一多多方的意意見，相相信是可可以有助助他個人人的成長長更可了了解別人人的期望望。而在在給予他他人的績績效就不不致於有有太多的的分歧，運運用3660度評評鑑法也也許是一一種可以以有效收收集意見見之方法法之一，或或是定期期各主管管應作多多次會議議來討論論績效的的呈現及及表現。l 非單一平均分數管理這種矩陣關係的員工就更加不得以一個平均分數來評定成績，由於每個主管評分標準不一，只作一個平均分數可能有失其公平性，因此可能就得用一些統計學上的手法如；權重比較或