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1、万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放放，而非非做封闭闭；做规规范而非非做权谋谋，惟有有这样才才是长久久之计。”“在万科，并并不是所所有时候候都要求求下级服服从上级级，但却却是所有有时候都都要求所有人人服从制制度。万万科的内内部网站站上有一一个制度度规范库库，从中中我们看看到，其制度度主要是是工作指指引型的的，就是是说制度度的内容容是针对对事情的的，告诉诉员工遇到什什么事情情应该如如何做，而而不是应应该向何何人请示示。规范范的制度度体系使得万科内内部很少少看到繁繁冗的请请示汇报报，提高高了工作作效率，降降低了内内部交易成本。另另一方面面
2、，也使使得员工工凭借工工作能力力而不是是人际关关系的能能力进行行竞争。十几几年来，万万科被称称为中国国地产行行业的“黄埔军军校”，很大大程度上上也是规范的的结晶”。万科开展流流程管理理的过程程 1）万科流流程管理理项目的的启动：从深圳圳万科开开始. 从20022年深圳圳万科为为了提高高工程质质量和完完善内部部工程管管理体系系，在从从中海到深圳圳万科工工作的工工程总监监及工程程部经理理的倡导导下，准准备在工工程系统统借助ISOO90001体系系推进内内部管理理和业务务流程的的规范化化，此举举得到了了深圳万万科总经理徐徐洪舸的的大力支支持。考考虑到各各业务单单元的相相关性及及各部门门的接口口关系，
3、公司司决定在在所有部部门推进进基于流流程管理理的ISSO体系系，由主主管总办办的副总经理刘刘荣先负负责，总总办的职职能在原原先的计计划管理理、信息息管理等等的基础础上增加流程程及质量量管理，具具体组织织由当时时的总办办主任唐唐激杨主主管，由由部办芳菲负责组组织协调调。后来来其它公公司的流流程或IISO项项目也基基本由总总办组织织协调。 2）万科流流程管理理项目的的关注点点：梳理理和优化化流程 深圳万科在在启动IISO990011体系时时，很多多企业已已经通过过了该体体系，包包括房地产及建建筑行业业内的企企业。但但是大部部分企业业虽然通通过了认认证，却却并没有有达到预期的的效果，更更多的是是仅仅
4、获获得了一一张证书书，公司司内近一一半的员员工并不认可这一一项目，因因此在推推进项目目的过程程中，项项目组成成员更多多的从思思想上强调流程的的概念，基基于流程程的设计计和优化化来提升升内部管管理体系系。流程程是组织运营的基基础，很很多员工工对现行行流程运运作不太太满意，希希望能够够通过流流程优化来理顺流流程提高高内部运运行的效效率，改改善部门门之间的的配合和和沟通，尤尤其是部门经理及及主管层层面。 3）万科流流程项目目的延伸伸：6家家公司已已经完成成项目，11家正在在进行中中 在深圳万科科完成IISO项项目后，北北京、沈沈阳、上上海、天天津、南南京和成成都也先后进行行了流程程优化项项目，其其中
5、北京京万科、上上海万科科进行了了ISOO认证，而其它公司司以流程程优化或或流程再再造的项项目立项项，没有有进行IISO9900001认证证，但在流程体体系设计计时都包包含了质质量管理理体系的的内容。截截至20005年年底，除除成都万科的的项目正正在进行行之中，其其它公司司的项目目已经基基本完成成。后来来区域公司所管辖辖的下属属公司如如深圳区区域公司司内的广广州万科科、东莞莞万科、佛佛山万科、中山万万科等基基本在深深圳万科科的基础础上进行行适应性性调整，运运作流程程基本一致。 4）万科流流程管理理的效果果：提高高了运作作效率，实实现管理理的一致致性和可可延续性 随着公司的的大力推推动，员员工意识
6、识和习惯惯的不断断形成，公公司员工工对流程程管理的认可可度越来来越高，现现任深圳圳万科总总经理助助理的唐唐激扬表表示：对对流程管理的认同同率从一一开始的的50%已经上上升到现现在的990%以以上，事事实上通通过流程管理项目目，对流流程的梳梳理并将将过往的的管理经经验进行行总结，形形成的系系统的管理体系已已经看到到了效果果。一方方面随着着万科的的规模不不多扩张张，项目目不断增增加，带来了了管理的的难度不不断增加加，由于于事前设设计了系系统规范范的流程程管理体体系，从而避避免了可可能的管管理上的的混乱，避避免了管管理的不不一致性性引起的的管理效率的下降降。如深深圳区域域公司内内的新建建立的广广州公
7、司司/东莞莞公司/佛山公公司/中山公司司由于基基本上直直接采用用了深圳圳公司的的统一的的管理体体系，确确保了区区域公司及各各公司之之间的有有序运作作，提高高了内部部整体的的运作效效率，标标准化的的运作管理保保障了管管理的一一致性和和可延续续性，避避免了依依靠管理理者经验验式管理理（特别是项项目经理理）而可可能造成成的管理理风险。 万科的流程程结构 1）万科流流程的横横向结构构 万科流程按按照业务务流程为为主线展展开，按按照房地地产价值值链进行行设计，而而不是部门职职能展开开设计，围围绕主业业务流程程配合管管理支持持流程，从从项目论论证/项目策划划/规划划设计/采购管管理/工工程施工工/营销销管
8、理/客户关关系管理理七大流程环节展展开设计计。涵盖盖了完整整的房地地产开发发过程，配配合的管管理支持持流程包括：计划划管理/人力资资源管理理/信息息管理/审核监监控管理理，部分分公司增增加了预算管理理的内容容，在横横向结构构上采用用PDCCA管理理循环构构建，覆覆盖策划划/实施/检查查/改进进类的流流程。 2）万科流流程的纵纵向结构构 平面面纵向二二方面 万科流程的的纵向按按照层次次划分，业业务流程程在横向向一级流流程基础础上又纵纵向划分二级级到三级级流程以以及四级级的表格格，而管管理规范范和标准准也作为为流程管管理的内容加加以明确确，集团团的管理理文件同同样按照照程序（制制度）/指引/表格等
9、等层次划分，各各分公司司在集团团基础上上建立自自身运作作的程序序/指引引和表格格，在深圳万科的的文件管管理系统统中，除除了上述述内容外外，还包包括了工工程技术术规范和和标准/国家家和行业业规范/各类标标准合同同文本等等共七类类文件。 万科的流程程结构设设计相对对比较简简单，符符合ISSO要求求，层次次也不复复杂化，每家公司流流程在880-1100个个之间，一一二层文文件平均均在200-255个之间间，其它它是第三层的的指引类类文件，有有些房地地产公司司流程文文件结构构过于复复杂和细细分（有一家公公司据称称有近110000个流程程文件）造造成流程程之间的的接口无无法体现现，也增加了使使用和执执行
10、的难难度。 如：采购管管理流程程是二级级流程，其其支持的的三级流流程包括括：供应应商资质质预审流程/供应商商选择和和评估流流程/战战略采购购流程/招标采采购流程程/直接接采购流程/采采购方式式指引流流程等。 流程文件中中内容包包括流程程目标/流程范范围/流流程责任任人/流流程图（反反映在各部门或岗岗位的活活动流转转），流流程方法法描述/流程输输入输出出以及支支持文件件等内容。（一一份流程程清单） 3）万科流流程之间间的接口口 流程的接口口主要体体现在流流程与流流程之间间的接口口，流程程内部活活动之间间的接口，完成成活动时时岗位之之间的接接口。流流程之间间的接口口可以是是一种输输入输出出关系或者
11、是是支持关关系，在在流程描描述时通通过标识识表示出出流程之之间的接接口关系，如上述述的采购购流程与与三级流流程之间间的接口口（如采采购方式式的选择择到供应应商的选择）在在流程中中进行描描述，清清晰的表表述这些些关系将将有助于于实现流流程导向的管理思思想，避避免流程程执行过过程中产产生的断断点。通通过将流流程活动动与对应应的岗位流转转关系的的描述清清晰地表表述岗位位之间的的接口关关系。实实际上组组织内部部的运作就是是通过流流程之间间的相互互关联而而构成的的流程网网络构成成的流程程管理体系来实现现组织目目标的。只只有理顺顺了流程程之间的的接口关关系才能能保证流流程的高效运作。（一一份采购购流程的的
12、一部分分） 万科流程的的特点 万科流程有有6个特特点，体体现在目目标、结结构、理理念、内内容、形形式和执执行方面面 1）目标标上：基基于目标标导向，支支持万科科的核心心价值观观 万科强调“均好”及持续续稳定成成长的战战略，作作为第一一家将平平衡计分分卡（BSC）引引入房地地产行业业的公司司，追求求的目标标更加注注重平衡衡性，即即过去、现在和未来来的平衡衡以及股股东、客客户、员员工之间间的平衡衡，在关关注财务务指标（过过去/股东）的的同时，同同样关注注运营过过程指标标、客户户指标和和员工学学习成长长指标（未来/客户和和员工）。 同样万科的的流程设设计反映映并支持持其核心心价值观观： 持续增长长和
13、领跑跑：通过过财务指指标体现现，其关关注和支支持的流流程除了了财务管理方面面的流程程外，关关注投资资与项目目论证流流程、预预算管理理及成本本管理流流程； 客户是我我们永远远的伙伴伴：通过过客户指指标体现现，关注注和支持持的流程程包括了从项目目论证开开始到客客户关系系管理全全过程，并并通过客客户满意意测量来来了解客户满意度度，评价价各专业业工作的的质量； 阳光照亮亮的体制制：通过过运营指指标体现现，同样样通过价价值链的的全过程程的相关流程来来支持； 人才是万万科的资资本：通通过学习习成长指指标体现现，关注注和支持持的流程程包括了年度的的员工满满意测量量流程及及人力资资源管理理的6大大流程。 关注
14、视角 指标 核心价价值观 支持流流程 财务 集集团资源源回报率率 净利利润 总资产周周转率 销售收收入 销销售利润润率净利利润增长长率土地地储备周周转期 持续的的增长和和领跑 财务管理理流程 投资决决策流程程 项目论证证流程 预算管管理流程程 成本管理理流程 客户 客客户忠诚诚度 市场占有有增长率率 客户户是我们们永远的的伙伴客客户满意意测量流流程 客户投诉诉处理流流程 价值链中中所有相相关流程程 运营过程程 项目目经营计计划关键键节点完完成率 专业工作作满意度度 （规划设设计、营营销、工工程、客客服 物物业管理理）阳光光照亮的的体制 （专业、规规范透明明） 价价值链过过程相关关的600800
15、个主流流程及子子流程 学习成长 员工综综合满意意度 人力投入入产出 骨干人员员价值流流失率 人才是是万科的的资本员员工满意意测量流流程 人力资源源管理相相关流程程 2）结构上上：结构构上的系系统性 在前述1.3中已已经说明明了万科科的流程程结构，从从中可以以看出万万科的流流程强调系统性性，围绕绕公司目目标，在在横向上上基于PPDCAA管理循循环，并并满足IISO99001的要要求，包包括了管管理策划划类流程程、资源源管理类类流程、产产品实现现类流程程以及监视测测量类流流程，覆覆盖房地地产价值值链的全全过程业业务类流流程，并并配合相相关的管理支支持流程程，纵向向关系上上体现了了相关的的层次（44
16、层结构构）及相相互关联关系，内内部关系系上反映映了相关关的接口口关系。 3）理念念上：全全程关注注客户、聚聚焦客户户 在流程设计计的理念念上：强强调在房房地产开开发的全全过程都都需要以以客户为为关注焦点，关关注客户户、聚焦焦客户。 全过程的关关注表现现在： 在每个环环节的关关注：在在房地产产开发的的价值链链过程中中每个环环节都需需要对关注客客户： 项目论证证决策流流程开始始基于客客户细分分、市场场和客户户定位的的分析； 项目策划划流程中中基于客客户需求求的产品品的定位位分析； 设计流程程中让客客户服务务部门、物物业管理理部门甚甚至客户户的直接接参与评审； 设计变更更流程中中对可能能影响到到客户
17、承承诺的内内容进行行评审并并及时告告知客户； 销售过程程中及时时提醒可可能影响响到客户户未来满满意的不不利因素素，如周周边的环境及及不可预预见、不不可控的的变化； 项目验收收流程中中物业管管理和客客户服务务部门模模拟客户户的验收收； 投诉处理理流程中中对客户户的每个个投诉进进行处理理并及时时回访； 客户满意意测量流流程中对对客户入入住后每每年对客客户满意意进行调调查； 服务流程程中客户户加入万万客会后后提供更更多的服服务包括括优先安安排的参参观，再购房房的折扣扣等等。 在流程设计计过程中中：在设设计每个个流程时时都需要要考虑哪哪些活动动与客户户有关或者哪些些活动与与客户有有接触界界面，如如何进
18、行行接口，是是否影响响到客户户或者如何与客户户进行沟沟通，并并且在流流程图中中凡是与与客户有有关的活活动都需需要表达达出来，并将将客户置置于最前前端。 对流程运运行结果果的评价价：客户户的评价价作为衡衡量流程程绩效最最重要的的标准，通过客客户的评评价来衡衡量产品品的规划划设计、产产品的工工程质量量、营销销服务及物业管理理的流程程绩效，通通过评价价和反馈馈的信息息改善流流程本身身的设计计及流程的运行绩绩效。 4）内容上上：关注注重点与与价值链链各环节节的重点点一致性性 在流程的内内容安排排上，基基于流程程通常所所关注的的目标AA（数量量）、QQ（质量）、C（成成本）TT（时效效）、RR（风险险）
19、几类类指标，并并强调这这些指标标的平衡，但根据据房地产产价值链链的特点点，在不不同的流流程所关关注的重重点有所所区别 万科的“7对眼眼睛”对风风险的关关注： 越靠近房房地产价价值链的的前端（从从投资策策划到规规划设计计），经经营操作作风险越大，但但对整个个项目的的利润贡贡献越高高，因此此在流程程设计时时重点需需要关注风险控制制及成本本控制，如如项目论论证流程程、项目目策划流流程和规规划设计计流程中重点关注注与风险险控制和和成本控控制相关关的影响响活动，万万科强调调在项目目论证过程中的“7对眼眼睛”决策（项项目发展展、设计计、营销销、工程程、成本本、客户户服务、物业业管理），就就是为了了有效控控
20、制决策策风险。成成本管理理从投资资策划开开始就要启动动，到设设计流程程都要特特别关注注成本，由由于设计计决定了了房地产产开发成本的700以上上，从项项目估算算、测算算、预算算、决算算全过程程，在施施工图完完成后最终确确定目标标成本，房房地产平平均利润润率越低低的城市市其成本本控制越越是重要，很多公公司采用用了限额额成本设设计。 在价值链的的中端是是房地产产质量、进进度和成成本的控控制区，决决定了利利润的最终实现大大小，在在此阶段段重点关关注进度度管理流流程、质质量管理理及动态态成本（包包括签证）的的管理，特特别关注注设计质质量对后后续工程程进度和和质量的的影响，因因此在设计流程程中每个个阶段（
21、概概念设计计、方案案设计、扩扩初设计计、施工工图设计计）的设计深度度要求及及设计评评审工作作是重点点关注的的内容。而而对施工工过程的的质量管理体系的的建立和和实施以以确保最最终产品品的质量量目标的的达成也也是流程程关注的重点。 越靠近价值值链的后后端经营营操作风风险越小小，但对对品牌的的影响及及客户忠忠诚度的建立非非常重要要，因此此重点关关注服务务流程及及客户关关系维护护相关的的流程，关注影响到到客户满满意的相相关服务务活动，同同时通过过对客户户满意的的调查，识识别有指导性了了。有些些公司希希望流程程能够简简单表述述，其实实简单的的表述员员工虽然然容易接受，但但如果流流程本身身运行不不简单，这
22、这样的流流程就没没有指导导意义了了。我们在追求求流程本本身简单单、高效效的同时时要确保保流程运运行的方方法指引引比较详详细，才能保保证流程程的执行行效果。这这也是影影响到流流程可操操作性的的一个重重要方面。 客户的需求求及产品品相关的的产品设设计、工工程质量量及服务务信息，为为未来的的项目提供重要的的输入信信息，并并改善产产品和服服务质量量，提升升客户满满意。 5)形式上上：强调调指导性性和可操操作性 万科的流程程文件正正如郁亮亮总经理理所说的的是指导导性的，指指导员工工如何完完成相关的工工作，包包括活动动的步骤骤和方法法，输入入输出的的要求。这这与很多多公司的制度不同同，在协协助万科科建立流
23、流程文件件时，我我们曾经经提出一一个基本本原则：用一个新员员工的标标准来衡衡量文件件的指导导性是否否充分。就就是如果果你是一一位新员工能够不不仅看懂懂流程文文件的内内容，而而且能够够按照流流程文件件中的步步骤完成成相关的工作作而基本本不需要要向上级级提供更更多口头头指引时时，就说说明流程程文件具具流程的可操操作性表表现在四四个方面面：流程程与现有有资源相相匹配、流流程能够够低成本运行行、流程程中职责责方法明明确、流流程的多多路选择择。 流程与现有有资源相相匹配：人力资资源及资资金、设设施设备备（包括括IT）与与流程密切相关关，特别别是人员员的技能能对流程程的影响响，理论论上流程程的设计计首先基
24、基于流程需要要达成的的目标来来建立一一个“标准”的流程程，然后后来提出出相关岗岗位的能力要求求，配备备能够满满足能力力要求的的员工来来完成。但但往往不不同的员员工即使完成同样样的流程程，其最最终的绩绩效达成成会有差差异，正正如同样样的设计计流程，无论流程如如何详细细，但不不同的设设计师其其最终设设计出的的成果有有很大差差异一样，设计师师的水平平（员工工技能）带带来的差差异是其其中一个个重要因因素，因因此在设计流程时时同样需需要考虑虑员工的的现状能能力，达达到流程程的最优优化，有有时组织织的本身的经经验和能能力对流流程同样样产生影影响，如如万科的的设计管管理流程程中原先先规定设计过过程中对对概念
25、设设计、方方案设计计、施工工图设计计等都需需要万科科集团总总部进行评审审和决策策，但随随着深圳圳和上海海区域公公司设计计能力的的不断提提升，集集团总部取消消了流程程中评审审决策的的活动，而而基本上上有区域域公司自自行决策策，集团总部只需需进行备备案。但但对其它它公司由由于能力力和经验验的因素素，尚需需要经过过集团的评审审和决策策。 流程能够低低成本运运作：过过于复杂杂的流程程或者要要求过高高（表现现在对目目标和方法）的的流程可可能导致致流程的的运作成成本过高高，包括括资源如如人员、时时间和资金的投入入，过多多的无效效的活动动包括监监控点的的设置可可能导致致影响到到流程的的可操作性。如如一个考考
26、核流程程，如果果一家超超过1550人的的企业每每个月都都需要对对每个员工进进行评价价考核并并进行强强制排序序，或者者进行3360评评价，对对于需要要达成的目标，这这样的流流程运作作成本就就会非常常高。再再如万科科的成本本管理流流程中要求对目标标成本进进行监控控，同时时对每个个月的预预期成本本进行控控制，将将成本控控制分解到每每个月，每每个部门门，到每每个岗位位（万科科的责任任成本体体系），每每个部门需要编编制成本本台帐反反映成本本的需求求和实际际达成状状况，如如果没有有一个IIT系统统来支持持这样的的流程，其其运作成成本和效效率也会会比较高高，从而而影响到到流程的可操作作性。 流程中的职职责方
27、法法明确：流程的的运作需需要岗位位来完成成，因此此在流程程中需要明确每每项活动动的完成成者或责责任者，万万科在描描述流程程时基本本都要求求描述到岗位，特特别是涉涉及到需需要决策策的活动动如评审审、审核核、批准准等必须须明确到到具体岗位，以以保证流流程相关关责任的的落实。每每项活动动的方法法尽可能能的具体体详细，对一些些影响到到流程绩绩效目标标的关键键点（CCP点）必必须有明明确具体体的操作方法，详详细说明明如何进进行。细细节上语语言的表表述明确确，避免免使用不不确定的的字眼，如必必要时、可可能时、允允许的情情况下、相相关部门门，避免免使用没没有任何何操作性和任任何指导导意义的的形容词词。 流程
28、的多路路径选择择：有些些流程需需要根据据不同的的条件设设置不同同的路径径，以实现效率率与风险险的平衡衡，通常常会涉及及到为符符合公司司的授权权体系及及不同的的内外部环境境下流程程的不同同路径，如如采购及及招投标标流程中中不同的的费用审审批权限，不同的的材料种种类都可可能采用用不同的的流程，再再如不同同类型的的客户投投诉以及投诉的严严重程度度的处理理流程就就会采用用不同的的路径，往往往风险险越低的的流程监控点越少少，路径径越短，这这样既保保证了流流程的运运行效率率又能够够有效控控制风险。如果这这些流程程采用同同样的路路径完成成就降低低了流程程的可操操作性。在在万科的流程中这这样多路路径的流流程同
29、样样贯穿房房地产开开发的全全过程。 6）执行行上：结结果的闭闭环及自自我提升升功能 任何流程都都强调从从产生需需求到满满足需求求的过程程，如项项目策划划流程主主要的目标需求求之一是是产品能能够准确确定位并并满足定定位客户户的需求求，因此此首先需需要对市场进进行分析析，确定定细分客客户群，对对这类客客户群的的需求进进行分析析，根据定位的客客户的需需求确定定产品的的定位，形形成产品品定位策策划书，最最后需要要对产品定位策策划书进进行评审审来确定定产品定定位是否否合适，客客户需求求能否得得到满足，从而形形成闭环环。同样样在设计计变更流流程中提提出的变变更需求求是否得得到落实实需要进行跟跟踪，以以确保
30、变变更得到到有效执执行。很很多公司司的设计计变更流流程不完完善，主要体体现在只只有变更更的发出出，但一一个项目目完成后后究竟发发出了多多少次设设计变更单，有有多少变变更在规规定时间间内有效效执行，没没有岗位位进行跟跟踪，这这就是流程没有有形成闭闭环，一一些公司司经常出出现一些些设计变变更单在在流转过过程中消消失了！在进进行签证证结算时时找不到到相应的的变更依依据。 万科流程设设计过程程中同样样遇到过过类似问问题，后后来通过过强调流流程的闭闭环要求，所有有流程都都需要关关注流程程的最终终输出是是否满足足输入的的目标要要求，从从了解客户需需求到到到最终客客户满意意测量的的价值链链形成闭闭环，而而每
31、个流流程内部部也形成从需需求到满满足需求求的闭环环，环环环相扣，从从而首先先流程运运作的总总体目标。 流程在形形成闭环环的同时时需要具具有自我我提升的的功能，通通过流程程的执行行改善流程的绩绩效，这这往往需需要通过过对流程程运行结结果的相相关数据据或信息息加以分分析，如客户户投诉处处理的流流程，如如果从闭闭环需求求的角度度来看，对对每个投投诉处理的结果进进行跟踪踪，确保保客户的的满意。从从更深层层面，投投诉流程程更要关关注通过该流程能能够最终终减少客客户的投投诉，提提高客户户满意度度，可以以通过对对客户需需求及客户反反馈的问问题进行行分类统统计，分分析每类类问题产产生的原原因，进进行内部部改善
32、，提高高产品设设计、施施工、服服务质量量，避免免同样的的问题再再次发生生，从而而最终提高客客户满意意度和忠忠诚度，这这就是流流程的自自我提升升功能。 万科每月需需要将客客户的投投诉进行行分析，填填写月报报并上报报集团总总部，对对一些重大或或有案例例价值的的投诉会会形成案案例发布布给所有有部门。 同样的流程程如成本本管理流流程、采采购流程程、工程程质量管管理流程程、设计计变更流程、供供应商评评估流程程等都考考虑了流流程的自自我提升升功能。如如设计变变更的流程自我提提升体现现在减少少项目开开发过程程中的设设计变更更，典型型的设计计变更流流程中将设计计变更划划分为88大类型型，如设设计差错错、设计计
33、缺漏、设设计优化化、成本优化、营营销效果果改进、客客户申请请、客户户投诉、工工程优化化等，在在变更提提出时及项目完完成后对对所有的的设计变变更进行行分析，识识别变更更的主要要原因，并并通过管理流程程的优化化减少不不合理的的设计变变更的产产生。在在万科和和金地建建立了知知识库系统，其其目的之之一就是是为了通通过对过过往经验验总结，提提高项目目运营质质量。 设计变更更流程的的变更分分析： 万科流程程管理的的启发：取得项项目成功功的4大大要素 通过万科的的流程管管理项目目以及后后续的持持续优化化工作，我我们认为为要取得得流程管理的的成功需需要关注注四个方方面：推、拉拉、引、跟跟 1）高层的的重视和和
34、推动-“推” 流程管理的的项目是是关注操操作层面面的工作作，也是是一项组组织变革革，贯穿穿于每个项目过过程及几几乎所有有的部门门，同样样涉及到到相关部部门的相相互配合合以及权权责的再分配配，因此此在此过过程中必必然会遇遇到一些些阻力，因因此高层层的重视视就变得非常重要要。高层层要确保保员工思思想和意意识上的的统一，这这样才能能保证变变革的成功，高层层要参与与关键流流程的决决策，决决定流程程的关键键权责体体系，并并且自身身按照流程的的要求执执行。万万科流程程的项目目大多数数分公司司是有总总经理办办公室组组织进行，从从而保证证了一定定的权威威性和内内部的更更好配合合和协调调，对流流程项目目的顺利开
35、展展也起到到了促进进作用。 根据万科的的经验，对对于很多多公司的的责任体体系及绩绩效管理理体系本本身不够够完善的情况况下，如如果没有有高层的的推动，项项目就不不可能取取得成功功。包括括随后我们进行的的金地集集团流程程优化项项目，集集团张华华刚总裁裁的重视视和参与与确保了了项目的有序序开展。 2）重视培培训，形形成按照照流程执执行的习习惯-“拉” 从项目开始始到项目目开展过过程以及及项目结结束后都都要持续续地进行行培训，培培训包括两类类，一类类是流程程管理技技能方面面的培训训（如流流程识别别描述/流程设设 流程要得得到持续续执行和和改进，流流程审核核是最有有效的手手段，通通过至少少每年一次的跟踪
36、踪审核，检检查流程程的执行行效果以以及流程程本身的的适用性性，发现现流程本身及流程程执行的的问题，提提出改善善措施，确确保流程程的持续续适应和和持续改改进。 在万科总经经理办公公室作为为流程管管理的主主导部门门，对流流程的执执行过程程进行跟踪，并并组织进进行流程程审核，在在深圳万万科专门门设置有有类似于于运营管管理的岗位，对品品质和流流程进行行管理。 计和优化/流程审审核和监监控），一一类是流流程设计计完成后后流程文文件的培培训。前者是保证证流程设设计的有有效性，后后者是保保证设计计的流程程能够得得到有效效实施执行。 在建立流程程后，深深圳万科科高层提提出了全全员都是是审核员员的要求求。让尽尽
37、可能多的员工工参与到到流程审审核中，一一方面让让他们熟熟悉跨部部门的流流程运作作过程，另一方方面也更更深度地地了解流流程文件件的要求求，在深深圳万科科超过880%的的员工接受过流流程审核核员的培培训（基基于ISSO），包包括副总总经理、总总工程师师、总监等管理高高层。 对流程文件件本身，在在内部网网络系统统中建立立了流程程文件题题库，深深圳万科科要求所有员员工必须须通过流流程文件件的考试试，而新新员工在在转正时时必须要要通过考考试，考试合合格作为为转正的的一项必必要条件件，这样样让新员员工一开开始就建建立了流流程文件的意意识。 3）管理中中层及关关键岗位位员工的的参与-“引” 要让员工接接受首先先需要引引导员工工积极参参与，由由于管理理中层在在流程管管理中承担了很很多跨部部门流程程的相互互协调和和决策的的作用，了了解流程程运作的的问题特别是流程程接口上上的问题题，因此此他们的的参与将将直接决决定了流流程未来来的优化化和改进的有有效性，在在万科进进行的流流程项目目从流程程文件的的编写、流流程文件件的讨论和优化化、流程程文件的的内部培培训等工工作都由由部门经经理亲自自完成，让让一些关键岗位的的员工的的参与（特特别是项项目现场场的设计计、工程程以及成成本工程程师）对流程的优优化效果果也将起起到积极极的作用用。 4）流程执执行的审审核和跟跟踪-“跟”