《建筑行业-施工项目管理制度23840.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑行业-施工项目管理制度23840.docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、施工项目管管理制度第一章总总 则第一条 为推动全局局施工项目目管理工作作的发展，促促进工程项项目施工管管理的系统统化、科学学化和规范范化，不断断提高企业业竞争力，特特制订本条条例。第二条 施工项目管管理是建筑筑业企业运运用系统的的观点、理理论和科学学技术对施施工项目进进行的计划划、组织、监监督、控制制、协调等等全过程管管理。第三条 施工项目管管理的核心心是以项目目全额责任任承包为依依托，落实实项目经理理责任制和和项目成本本核算制，实实现“标价分离离、过程精精品、CII形象”的一体化化管理。第四条 本条例规定定了施工项项目管理的的基本模式式、原则、方方法和要求求，是制订订项目管理理制度的纲纲领性
2、文件件，是局属属各施工生生产单位实实施施工项项目管理的的基本依据据和强制性性条文。第五条 本条例适用用于局属各各施工生产产单位及所所承接的所所有新建、扩扩建和改建建等施工项项目。第二章企企业管理层层的基本要要求和职责责第六条 局、公司应应积极进行行施工项目目管理的配配套改革，创创造项目管管理的条件件，营造项项目管理的的环境，推推动项目管管理的发展展。第七条 局应成立项项目管理领领导小组和和工作小组组，设置项项目管理办办公室。项项目管理领领导小组负负责全局项项目管理的的战略决策策；工作小小组负责项项目管理的的各项专业业业务的推推行、检查查与落实以以及调查研研究、制度度修订等；项目管理理办公室负负
3、责施工项项目的综合合管理，组组织项目管管理制度的的修订，并并推动项目目管理各项项制度的落落实。第八条 公司是项目目管理的主主体，应成成立项目管管理领导小小组和工作作小组，设设置项目管管理办公室室。公司项项目管理领领导小组负负责项目管管理实施中中的重大决决策；工作作小组负责责项目管理理各项专业业业务的具具体实施，并并对实施中中存在的问问题进行调调研，提出出解决办法法；项目管管理办公室室负责施工工项目的综综合管理，组组织项目管管理的实施施。第九条 各公司应坚坚持“法人管项项目”的原则，增增强企业对对项目经理理部的宏观观调控能力力，全面加加强对项目目经理部的的管理、控控制和服务务。凡公司司所在地的的
4、非专业分分公司一律律予以撤消消，其项目目由公司直直管。第十条 外地分公司司是公司的的派出机构构，负责所所管辖范围围内项目经经理部的监监督、指导导、控制和和服务；应应成立项目目管理领导导小组和工工作小组，设设置项目管管理办公室室，组织项项目管理的的具体实施施，并积极极开展项目目管理创新新活动。第三章项项目经理责责任制第十一条 项目经理理部是施工工项目现场场管理的一一次性组织织机构，负负责从工程程开工到竣竣工的全过过程施工生生产经营的的管理工作作。第十二条 项目经理理是受企业业法定代表表人委托和和授权，在在工程项目目施工中担担任项目经经理岗位职职务，直接接负责工程程项目施工工的组织者者，对工程程项
5、目施工工全过程、全全面负责的的项目管理理者。第十三条 项目经理理责任制是是指以项目目经理为责责任主体的的施工项目目管理目标标责任制度度，以施工工项目为对对象，以项项目经理全全面负责为为前提，以以“项目全额额承包责任任书”为依据，以以“四控制”（工期、质质量、安全全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。第十四条 项目经理理应取得“建设工程程施工项目目经理资格格证书”，且其资资格应与项项目规模相相匹配。特特大型、大大型项目的的项目经理理应具有一一级项目经经理资质；中型项
6、目目的项目经经理应具有有二级以上上项目经理理资质；小小型、特小小型项目的的项目经理理应具有三三级以上项项目经理资资质。第十五条 项目经理理只宜担任任一个施工工项目的管管理工作，当当其负责管管理的施工工项目临近近竣工阶段段且经建设设单位同意意，可以兼兼任一项工工程的项目目管理工作作。第十六条 公司（分分公司）项项目管理的的职责包括括：1、按照本本条例的要要求，进行行企业的配配套改革，编编制和修订订项目管理理各项管理理制度。2、根据项项目管理的的要求，设设置业务部部门，配备备足够的专专业管理人人员，明确确部门及人人员的职责责。3、在符合合国家法律律、法规、政政策及企业业相关规定定的条件下下，进行劳
7、劳务层的分分离。 4、根据企企业的管理理水平和现现状，按地地区编制并并及时调整整企业内部部定额。5、建立并并完善内部部生产要素素市场，按按季度公布布内外部人人工费单价价、主要材材料单价、机机械设备和和周转料具具租赁价格格，及时为为项目提供供服务。6、编制项项目管理规规划大纲，并并审核（批批）项目编编制的项目目管理实施施规划。7、选聘与与工程项目目相适应的的项目经理理，组建精精干高效的的项目管理理班子。8、建立项项目成本测测算体系，公公平、合理理地测算项项目承包基基数，并组组织签订项项目全额承承包责任书书。9、为项目目办理或提提供施工生生产必备的的法律手续续和相关资资料。10、对项项目施工过过程
8、中的质质量、安全全、进度、成成本等进行行指导与监监督。11、及时时组织或配配合上级主主管部门对对项目进行行审计，并并根据审计计结论和项项目全额承承包责任书书进行兑现现。12、建立立并保管项项目经理部部工作档案案。13、负责责项目回访访与保修工工作。第十七条 公司（分分公司）项项目管理的的权限包括括：1、工程承承包合同及及分包合同同一律由公公司经理(或其委托托人)签订订，并由公公司（分公公司）统一一管理。2、公司的的所有财产产包括固定定资产、流流动资产（如如周转材料料、工具、用用具、行政政办公用品品等）及其其他财产（如如临建等）所所有权属于于公司，其其购置、调调动、转让让、租售由由企业按相相关规
9、定和和程序决定定。3、行使对对人的管理理权，主要要包括行政政职务的任任免，工资资及福利待待遇的升降降，岗位的的调动等。4、对施工工项目所需需要的主要要材料、大大宗材料统统一进行采采购。5、对施工工项目的资资金进行集集中管理、调调剂使用。6、对施工工项目所需需的各类机机械设备、周周转料具等等统一采购购、调度使使用，项目目经理部不不得自购，不不得滞留。7、按照项项目劳务需需求计划，组组织劳务招招投标并选选择劳务分分包单位。8、对项目目重大的施施工组织设设计或技术术方案组织织编制或审审批，具体体要求可参参照相关文文件的规定定。9、对项目目各项业务务进行监督督、检查、指指导。第十八条 项目经理理应按照
10、项项目全额承承包责任书书的要求履履行职责，其其职责包括括：1、代表企企业实施施施工项目管管理。贯彻彻执行国家家、地方政政府的有关关法律、法法规、方针针、政策和和强制性标标准，执行行企业管理理制度，维维护企业的的合法权益益。2、履行“项目全额额承包责任任书”规定的任任务。3、组织编编制项目管管理实施规规划。4、对进入入现场的生生产要素进进行优化配配置和动态态管理。5、建立质质量、环境境以及安全全保证体系系并组织实实施。6、在授权权范围内负负责与企业业管理层、劳劳务作业层层、协作单单位、发包包人、分包包人和监理理工程师等等的协调，解解决项目中中出现的问问题。7、按“项项目全额承承包责任书书”处理项
11、目目经理部与与国家、企企业、分包包单位以及及项目职工工之间的利利益分配。8、接受并并协助企业业进行项目目检查、评评价和评奖奖申报。第十九条 项目经理理必须按照照公司（分分公司）授授权范围、时时间和内容容行使职权权。项目经经理在其承承包的施工工项目中具具有以下权权限：1、以委托托代理人的的身份与建建设单位及及其它有关关单位洽谈谈业务，签签署与项目目生产有关关的业务性性文件（不不包括具有有重要法律律责任和经经济责任的的文件）。2、参与项项目管理班班子的组建建，提出项项目一般管管理人员名名单，并经经公司（分分公司）审审核后予以以聘用。3、在公司司（分公司司）授权范范围内，项项目经理对对项目人员员月度
12、工资资、奖金有有建议权；负责对项项目成员进进行考评，根根据考评结结果，对有有功人员，经经公司（分分公司）批批准后进行行嘉奖；对对考评不合合格者，有有权进行经经济处罚，必必要时可将将其退回公公司（分公公司）。4、协助公公司（分公公司）选择择劳务作业业队伍。根根据劳务合合同，对不不符合项目目施工生产产要求的劳劳务队伍，有有权依据有有关规定进进行经济处处罚，并与与公司（分分公司）有有关部门协协商后，有有权辞退出出场。5、可受公公司(分公公司)委托托自行负责责特殊材料料、零星材材料和应急急材料的采采购；对公公司（分公公司）采购购的主要材材料和大宗宗材料具有有监督权；远离公司司（分公司司）3000Km以
13、上上的项目可可受公司（分分公司）委委托进行各各种材料的的采购。6、对进入入项目的材材料、设备备、周转料料具等有权权进行合理理调配、组组合和使用用。7、对项目目一般的施施工组织设设计或技术术方案组织织编制或审审批，具体体要求可参参照相关文文件的规定定。8根据工程程进度总目目标和阶段段性要求，有有权对工程程进度进行行检查和调调整。9、与公司司（分公司司）各职能能部门签订订横向合同同后，当其其违约时，有有权进行索索赔。其经经济纠纷由由公司（分分公司）经经理负责调调解和裁定定。10、按照照项目经理理的资历、素素质和水平平，可由公公司（分公公司）根据据需要授予予其它权力力。第四章 项项目分包管管理第二十
14、条 公司（分分公司）应应加强工程程分包管理理，禁止任任何形式的的工程转包包、违法分分包及挂靠靠行为，对对外分包时时不宜采取取包工包料料的分包模模式，应推推行劳务分分包模式。第二十一条 实行劳务务分包的项项目应由公公司（分公公司）通过过招投标的的方式公开开、公平、公公正地选用用劳务分包包单位。所所选择的劳劳务分包单单位必须证证照齐全，信信誉良好，且且具有价格格优势。第五章项目全额额承包第二十二条 所有工程程项目应实实行全额承承包。公司司（分公司司）应在项项目正式施施工前与项项目经理签签订全额承承包责任书书；项目经经理与项目目班子成员员共同对全全额承包责责任书负责责，实行风风险抵押，交交纳风险抵抵
15、押金。第二十三条 项目全额额承包责任任书的主要要内容包括括：承包方方式、承包包费用、承承包责任指指标（成本本、质量、安安全、工期期、文明施施工、环保保、CI形形象、上交交费用等）、内内部分配规规定、奖励励和兑现、风风险抵押、公公司（分公公司）的义义务和权限限、项目经经理部的义义务和权限限等。第二十四条 项目承包包基数的测测算应慎重重、合理，应应遵循以下下原则：11、承包基基数测算以以内部施工工预算和项项目管理规规划大纲为为基础；22、承包基基数不包括括投标风险险和市场风风险，但必必须包括管管理风险和和技术风险险；3、承承包的费用用必须是预预计项目直直接发生的的，且便于于成本核算算；4、在在公司
16、（分分公司）与与项目研究究讨论的基基础上，采采用民主集集中制的原原则及时确确定。第六章项项目经理部部第二十五条 项目经理理部的组织织机构设置置应坚持以以下基本原原则：1、目目的性原则则；2、精精干高效的的原则；33、业务系系统化管理理原则；44、弹性和和流动性原原则；5、一一次性原则则。第二十六条 公司（分分公司）根根据工程项项目的实际际情况，对对项目经理理的选聘可可采取：竞竞争招聘、选选择聘任或或基层和甲甲方推荐等等方式。公公司（分公公司）项目目管理办公公室、人力力资源部门门和项目经经理共同拟拟定项目管管理班子。项项目经理部部一般管理理人员由项项目经理提提名，公司司（分公司司）项目管管理办公
17、室室和人力资资源部门进进行审批和和调配。第二十七条 局直接经经营项目、局局级重点工工程项目的的项目经理理部，经局局项目管理理办公室、人人力资源部部进行审核核后由局审审批；其他他项目的项项目经理部部，经公司司（分公司司）项目管管理办公室室、人力资资源部门审审核后由公公司（分公公司）审批批。第二十八条 发生以下下情况之一一时，公司司（分公司司）应解除除项目经理理职务，另另行选聘项项目经理：项目发生生四级以上上重大事故故；项目因因管理问题题造成工期期严重拖延延或成本失失控；项目目在国家、地地方政府、总总公司、工工程局、公公司（分公公司）组织织的检查中中被评定为为不合格；项目引起起业主投诉诉且经上级级
18、管理部门门协调后仍仍不能满足足要求；项项目经理发发生严重违违纪违规行行为。第二十九条 项目经理理部工资制制度应在全全额承包责责任书中予予以明确。一一般地，项项目管理人人员宜实行行承包制，辅辅助配合工工种宜实行行包干制，工工人实行计计件制。实实行承包制制的，可先先按岗薪制制或岗位技技能工资制制的标准预预发，最终终依据兑现现情况上下下调整。无无论何种制制度，职工工工资均应应与其本人人的绩效挂挂钩，与项项目质量、安安全、工期期和成本挂挂钩，必须须根据局和和公司有关关规定审批批后执行。第三十条 项目经经理部作为为一次性组组织在工程程项目目标标实现后应应及时解体体。解体的的基本条件件包括：工工程项目已已
19、经竣工验验收，已经经验收单位位确认并形形成书面材材料；与各各分包单位位已经结算算完毕；已已与业主签签订“工程质量量保修书”；“项目全额额承包责任任书”已经履行行完成；项项目经理部部已与公司司（分公司司）职能部部门办妥各各种交接手手续。 需要要第七章生产要素素管理第三十一条 公司（分分公司）负负责生产要要素的组织织与管理，行行使供应与与管理职能能；应建立立各种生产产要素数据据库，完善善内部生产产要素市场场，对生产产要素实行行市场化动动态管理，为为项目施工工提供保障障和服务。局局对其进行行监督和指指导。第三十二条 公司（分分公司）应应建立管理理和技术人人才数据库库，根据项项目的要求求，做好人人才储
20、备、培培训、调配配工作。第三十三条 公司（分分公司）应应建立劳务务分包单位位数据库；公司（分分公司）应应根据项目目经理部提提出的劳务务需求计划划通过招投投标的方式式择优选用用劳务分包包单位。第三十四条 公司（分分公司）应应建立材料料供应数据据库，对材材料采购进进行集中管管理。工程程项目所需需要的主要要材料和大大宗材料应应由公司（分分公司）采采用招投标标的方式进进行采购；特殊材料料和零星材材料可由公公司（分公公司）授权权项目自行行采购。远远离公司（分分公司）3300KMM的项目可可由公司（分分公司）授授权自行采采购各种材材料。第三十五条 公司（分分公司）应应建立机械械设备数据据库；工程程项目所需
21、需大型机械械设备应由由公司（分分公司）统统一采购、供供应；若需需向外部租租赁时，应应由公司（分分公司）向向外部租赁赁后转租给给项目。工工程项目所所需小型机机械设备可可采用公司司（分公司司）租赁、购购买，劳务务分包商自自带，或向向外部租赁赁等方式供供应。第三十六条 公司（分分公司）应应建立周转转料具数据据库；工程程项目所需需周转料具具应向公司司（分公司司）租赁。当当供应不足足时，公司司（分公司司）可向外外部租赁后后转租或购购买后租赁赁给项目。第三十七条 公司（分分公司）对对资金按照照“集中管理理、统一使使用、以收收定支、加加快周转、开开源节流、提提高效益”的原则进进行管理。除除远离公司司（分公司
22、司）的项目目外，其它它项目不得得单独开设设银行帐户户。第三十八条 公司应建建立施工技技术、施工工工艺、项项目管理实实施规划、施施工标准和和规范数据据库，并促促进企业内内部交流。第八章项项目成本管管理第三十九条 公司是利利润中心，项项目是成本本中心，工工程项目是是成本管理理的基本单单位。各公公司应实施施项目成本本核算制，将将项目作为为成本控制制的中心。第四十条 项目成成本管理应应坚持以下下原则：开开源与节流流相结合；全员、全全过程地动动态管理；实行“标价分离离”和项目成成本核算制制；责权利利相结合等等。第四十一条 项目成本本管理的内内容包括成成本预测与与计划、成成本实施、成成本核算、成成本分析和
23、和经济活动动分析、成成本责任考考核、工程程款回收管管理以及成成本管理数数据库的建建设等。第四十二条 现阶段各各公司（分分公司）应应建立健全全公司(分公司)和项目两两个层次的的核算体系系，建立各各种财产物物资的管理理制度，制制定先进合合理的成本本定额，规规范公司“表格化”成本核算算工作。已已做到“表格化”核算的项项目，可实实行“信息化”核算，通通过信息化化手段由公公司（分公公司）在机机关直接进进行项目成成本核算，以以最终达到到企业“异地零公公里”成本核算算。第四十三条 项目成本本核算是进进行成本分分析和成本本考核的基基本依据，应遵循以下原则：1、确认原原则：对施施工项目中中的验工报报量和发生生的
24、成本，都都必须按一一定的标准准和范围加加以认定和和记录；凡凡属项目责责任成本范范围内的在在项目核算算，否则在在公司（分分公司）核核算成本。2、分期核核算原则：项目经理理部一般应应按月进行行验工报量量和成本核核算。3、相关性性原则：施施工项目成成本核算要要为项目成成本管理服服务。4、连贯性性原则：施施工项目验验工月报量量和成本核核算资料口口径统一，前前后连贯，相相互可比。5、实际成成本核算原原则:施工工项目成本本核算要采采用实际成成本计价。6、及时性性原则：项项目验工报报量以及成成本的核算算、结转和和成本信息息的提供应应当在要求求时期内完完成。7、配比原原则：施工工项目验工工报量与其其相应的成成
25、本、费用用应当相互互配合。8、权责发发生制原则则。凡是当当期已经实实现的收入入和已经发发生或负担担的费用，不不论款项是是否收付，都都应作为当当期的收入入和费用；凡是不属属于当期的的收入和费费用，即使使款项在当当期收付，不不应作为当当期的收入入和费用。9、核算与与激励相结结合的原则则。项目成成本的盈亏亏应与项目目管理人员员的奖金紧紧密挂钩。第四十四条 在项目进进行核算的的费用应是是在施工过过程中所发发生的生产产费用，其其范围主要要包括施工工过程中耗耗费的构成成工程实体体或有助于于工程形成成的直接费费（包括人人工费、材材料费、机机械使用费费、其它直直接费）和和项目经理理部为组织织和管理施施工所发生
26、生的部分管管理费（如如项目管理理人员的工工资、奖金金及招待费费、试验费费等）。第四十五条 项目职工工所发生的的探亲费、借借调费应由由公司（分分公司）核核算。项目目职工所发发生的医疗疗费、住房房公积金、养养老统筹金金、住房补补贴、工会会费、教育育经费等已已按规定计计提，也应应由公司（分分公司）进进行核算。第四十六条 公司（分公公司）和项项目经理部部应共同加加强对材料料费、人工工费、机械械费、管理理费的控制制，节约项项目成本。1、材料费费应按照“量价分离离”的原则，分分别进行控控制。公司司（分公司司）材料部部门在采购购中控制材材料价格，项项目进行监监督；项目目在保证符符合设计规规格和质量量标准的前
27、前提下，合合理、节约约使用材料料，通过定定额、指标标、计量、合合同和制度度等手段控控制材料用用量。2、人工费费应按照“量价分离离”的原则，分分别进行控控制。通过过招投标控控制人工费费单价，通通过人工费费定额、计计时工指标标、综合单单价等控制制人工费总总量。精简简项目人员员，减少不不必要的人人工费开支支。3、机械费费的控制：合理安排排施工生产产，减少设设备闲置；加强机械械设备调度度，提高设设备的使用用率；加强强设备维修修保养，减减少设备故故障率；提提高操作人人员素质，提提高台班产产量。4、管理费费的控制：由公司（分分公司）根根据项目实实际情况，制制订项目管管理费开支支指标，并并监督项目目使用。5
28、、工期与与费用索赔赔控制：项项目经理部部应熟悉合合同规定，抓抓住索赔机机会，及时时收集证据据并办理有有关手续，进进行工期和和费用索赔赔。6、质量成成本控制：项目经理理部应树立立质量成本本意识，加加强施工质质量过程控控制，做到到一次成优优，减少返返工损失，降降低维修费费用，杜绝绝重大质量量事故。第九章项项目质量和和安全管理理第四十七条 各公司司应建立以以公司（分分公司）为为主的质量量安全垂直直领导体系系和内部监监理制度，向向项目派出出内部监理理组。内部部监理组直直接对公司司（分公司司）负责，其其监理人员员的工资由由公司（分分公司）直直接发放。第四十八条 所有工程程项目应认认真贯彻执执行工程程建设
29、强制制性标准条条文、建建设工程质质量管理条条例、建建筑施工安安全检查标标准（JJGJ599-99）、建建筑工程施施工质量验验收统一标标准（GGB 500300-20011）等强制制性标准和和规范。第十章项项目审计与与兑现第四十九条 凡实行行全额承包包的工程项项目，必须须在竣工结结算后，经经过审计认认定，方可可按项目承承包合同兑兑现。对于于停工一年年以上的项项目，应进进行事中审审计，审计计项目结算算和成本控控制的情况况。第五十条 局重点工工程项目、单位位造价在一一亿元以上上的项目以以及局直管管项目，由由局内部审审计机构组组织审计或或委托公司司进行审计计，其他项项目由公司司（分公司司）内审机机构自
30、行审审计。第五十一条 在工程程项目竣工工结算后一一个月内或或停工超过过一年，项项目经理部部及公司（分分公司）应应提出审计计申请，由由局或公司司（分公司司）按权限限对项目经经理部进行行审计和评评价。第五十二条 在项目审审计结束后后两个月内内，公司（分分公司）应应按照全额额承包责任任书的约定定和审计报报告的结论论对已经结结算的项目目发放兑现现奖或扣除除风险抵押押金，兑现现额度应与与工程款回回收相匹配配。承包兑兑现不得与与市场风险险、经营风风险（如垫垫资、压价价）挂钩。第十一章 项目回访访和保修第五十三条 公司（分分公司）应应制订回访访保修制度度，加强与与业主（用用户）的广广泛联系，并并按规定的的程
31、序开展展工作，赢赢得业主（用用户）的信信任，提高高企业的社社会信誉。第五十四条 工程回访访保修工作作必须遵照照施工合同同、“工程质量量保修书”以及国家家法律、法法规进行，应应由公司（分分公司）职职能部门组组织实施。第十二章项目经理理资质和绩绩效管理第五十五条 公司（分分公司）应应分级建立立项目经理理工作档案案，加强项项目经理资资质和绩效效的动态管管理。项目目经理工作作档案由公公司（分公公司）人力力资源部门门负责建立立。第五十六条 项目经理理工作档案案是对项目目经理晋级级、聘用、评评先、培训训以及淘汰汰的主要依依据，是建建立项目经经理“优胜劣汰汰”竞争机制制的重要手手段。第五十七条 项目经理理工
32、作档案案的内容主主要包括：教育背景景、培训经经历，专业业特长，职职业爱好，工工作经历，所所管辖项目目的综合评评价，工作作业绩及不不良记录等等。第五十八条 根据项目目经理工作作业绩，将将项目经理理评定为四四个职业等等级：职业业项目经理理、合格项项目经理、准准项目经理理和不合格格项目经理理。第五十九条 凡被评定定的职业项项目经理优优先晋升资资质等级、聘聘用、评优优；凡被评评定的不合合格项目经经理在两年年内不得晋晋升项目经经理资质等等级，不得得担任项目目经理职务务；凡被评评定的合格格项目经理理和准项目目经理根据据个人特点点进行培训训和学习。第十三章项目经理理部工作档档案第六十条 公司（分分公司）应应
33、建立项目目经理部工工作档案。其其具体工作作由公司项项目管理办办公室负责责组织相关关业务部门门、项目经经理部共同同实施。第六十一条 建立项目目经理部工工作档案应应坚持全面面、准确、真真实、实用用的原则。项项目经理部部工作档案案建立后应应妥善保管管，不得随随意更改。第六十二条 项目经理理部工作档档案的内容容包括：项项目概况，项项目全额责责任承包书书，项目管管理组织机机构，国家家、地方政政府、总公公司、工程程局以及公公司（分公公司）检查查、考核、评评优情况，项项目相关报报道，项目目审计报告告等。第十四章项目管理理检查与考考核第六十三条 原则上上局每年、公公司每半年年、局派出出机构每季季度、分公公司每
34、月应应依据本条条例及相关关规定组织织项目管理理检查与考考核，以推推动项目管管理的发展展。第六十四条 项目管理理检查分成成专业和综综合检查两两种；项目目管理综合合检查由项项目管理办办公室负责责组织相关关业务部门门共同实施施；项目管管理专业检检查由各业业务部门自自行组织实实施。第六十五条 项目管理理检查考核核的对象包包括公司（分分公司）和和项目，其其中对项目目检查考核核的主要内内容包括：项目组织织管理、合合同管理、劳劳务管理、材材料管理、机机械设备管管理、安全全控制及环环境管理、质质量控制、工工期控制、技技术管理、成成本管理和和信息管理理等11项项。第十五章附则第六十六条 本条例从从20022年11月月12起施施行，原XXX局项目目法施工条条例同时时废止。 本条例由由局项目管管理办公室室负责解释释。