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1、个案一王大有市某某公司行销销部门的六六位课长之之一，最近近该部门经经理之职位位出缺，王王大有是三三位被考虑虑提升补缺缺的人选中中最被看好好的一位，这这三位人选选在工作推推动及协调调上关系极极为密切，从从去年开始始该部门员员工之业绩绩已呈下降降趋势，员员工缺勤及及流动率偏偏高，面对对这些恶劣劣情况，外外加上级主主管之压力力，迫使行行销部门的的原任经理理不得不请请辞，行销销部门之现现况，虽不不至于到达达存亡关头头，但却值值得高度警警惕。该部部门的员工工已能认知知情况的严严重性，他他们常公开开讨论该部部门经理之之缺究竟该该由谁来填填补，他们们甚至在私私底下预测测新任的经经理，可能能会待多久久，某天，
2、王王大有应公公司总经理理之约共进进午餐，总总经理向他他透露，他他已被内定定为行销部部门之代经经理，并指指出倘若他他能在未来来半年内化化解行销部部门之危机机，他将被被赋予正式式的经理职职位，假如如你是王大大有，你会会不会接任任代经理之之职位？原原因何在？个案二周一主管会会议上，工工厂人事高高经理提出出一项临时时动议，缘缘由是该厂厂制造部章章经理因不不满本年考考绩，而公公开提出不加薪，就就跳槽的的要求。高经理表示示：如果果我们一口口回绝，那那么章经理理便会挂冠冠求去，公公司也会立立刻出现一一个严重的的空缺。总经理也也表示，训训练一个接接班人需要要几个月的的时间，生生产力也会会受到影响响。显然寻寻找
3、新人是是一件吃力力又花钱的的事。与会会吴董事听听了以后，便便询问人事事部刘经理理的意见。刘经理说：员工以以离职相威威胁是一件件不忠的行行为，将来来即可能又又为了高薪薪而求去，除除此之外，也也显示管理理当局屈服服于威胁，也也会产生一一些副作用用。问题：（一） 如果你是总总经理，你你会如何处处理此一问问题？理由由何在？（二） 你认为此类类问题平日日应如何防防范？个案三王原胜对这这次薪资的的调整，不不满意极了了。因为他他认为自已已与刘少华华比，实际际上并没有有得到应有有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资
4、、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。最近，部门门主管发现现王原胜工工作态度消消沉了许多多，乃找来来面谈。部门主管：王原胜，你你最近怎么么了？你的的工作绩效效似乎退步步了！有什什么问题吗吗？王原胜：没没什么啦！只是我觉觉得这次调调薪好象不不太公平！部门主管：怎么说？王原胜：论论资历、工工作表现，我我都不该比比刘少华多多出几佰块块钱。我认认为加薪除了应应以底薪的的比率调整整外，还要要考虑个人人的努力程程度、绩效效和对公司司的贡献等等。按理说说，我应该该可以调整整得更多。我我感觉到这这不是一次次公平合理理
5、的调薪。部门主管：好的！我我去查查看看，然后给给你答复。不不过，我的的建议是做做人不必太太计较，而而且工作的的目的，并并不完全在在于薪资的的高低；有有时候表现现一些成就就欲，也是是蛮好的，你你认为呢？由于这次的的谈话并没没有满意的的结果，且且似乎有被被责怪的意意味，王原原胜并没有有改善他的的工作态度度。如果你是主主管，会如如何处理这这个情况？个案四负责某外商商公司半导导体部门林林经理说，去年本部部门的营业业额为二十十亿元，于于是便在去去年底主管管会议中自自定销售预预算二十七七亿。而今今年第一季季快结束时时，总经理理在主管会会议中要求求本单位年年底营业目目标改为三三十一亿五五千万元。总总经理的目
6、目的在争取取好的成绩绩，同时，可可因将本部部门的标准准提高而使使红利分给给其它业务务较辛苦的的单位。我我在会议中中力争将目目标调为三三十亿，但但是事与愿愿违。我该该如何面对对我部门的的员工呢？他们原以以为百分之之百之绩效效设在二十十七亿呢！口头嘉奖奖在此时已已是毫无用用处了。如果你是林林经理，你你会如何处处理上述的的情境呢？试将林经经理所有可可能的对策策与其可能能产生的后后果作一详详细的分析析，并提出出你认为最最佳的办法法。个案五在明星公司司的业务检检讨会上，总总经理陈天天利痛陈公公司营业衰衰退情形，他他说：今今年以来公公司营业情情况真教人人心寒，第第一季的营营业额居然然降到一亿亿元边缘，比比
7、去年同期期衰退了将将近五成，仅仅达成今年年营业额年年度目标的的8.3，希望在在座能彻底底探究营业业衰退原因因，提出因因应对策，否否则长此以以往，公司司营运情况况必定不堪堪设想。营业部经理理廖有元表表示：今今年第一季季营业额确确实减退很很多，但有有几项事实实不容忽视视：今年第第一季是淡淡季，历年年第一季的的营业额通通常也只占占全年营业业额的155左右；今年年第一季春春节假期较较往年为长长，本公司司的营业当当然大受影影响；去年年上半年正正值景气繁繁荣阶段，今今年经济景景气普遍低低迷，企划划部门所做做的营业目目标却依然然依据成长长的乐观估估计所订定定；本公司司产品的式式样业已过过时，虽然然营业人员员
8、使劲九牛牛二虎之力力，也难以以拓展市场场。研究发展部部经理胡高高提出他的的看法：本公司的的研究发展展一向不落落人后，新新产品推出出速度也比比同业领先先，以去年年来说，本本公司即有有五种新产产品问世。财务部经理理王元博说说：去年年推出五种种新产品，有有两种是失失败产品，造造成不少亏亏损，可见见推出新产产品不一定定符合成本本效益原则则；而且新新产品的推推出多集中中在五、六六月份，时时效上落后后了很多。个个人认为本本公司应该该努力于现现有产品的的促销，更更重要的是是预测与计计划工作必必需加强，以以免浪费大大量资源于于没有潜力力的产品上上。企划部经理理刘希林抗抗议说：企划部门门所作的一一切预测工工作及
9、营业业计划都按按照营业目目标并非特特别高，何何况同业中中也有少数数公司营运运仍持续成成长着。另另外，请别别忽略了企企划部全体体人员只有有三名的事事实，我们们人少事繁繁，又要承承担公司成成败之责，似似乎不公平平，本人认认为如要促促使公司业业绩成长，重重点仍在营营业部。 问题：就个案资料料，您认为为明星公司司营业额减减退原因为为何？如何何改善营业业？个案六大忠公司创创立于19966年，董董事长陈大大伟先生是是由中本纺纺织公司提提前退休后后自行创业业，经营纺纺织及针织织业务。当当时营业额额约为500万元，经经过20余年之之惨淡经营营及全体员员工之努力力，该公司司目前已成成为全国排排名1000名以内之
10、之企业集团团，年营业业额达1880亿元。其其产品主要要区分为消消费品与工工业品两种种，详细如如下：消费品：成成本、服饰饰、计算机机、电视。工业品：产产业机械、石石化原料、重重电机设备备。陈董事长很很早就为公公司之接班班问题预做做准备，公公司总经理理系由其弟弟陈大刚先生生担任。其其公子陈小小龙在日本本神户大学学获得经营营学博士学学位，即回回国担任生生产副总之之职务。次次子陈小虎虎在美国南南加州大学学获得博士士学位，亦亦立即回国国担任行销销副总之职职务。目前前公司之运运作表面上上看起来似似乎十分稳稳定，但公公司内部却却暗潮汹涌涌，主要之之问题如下下：n 年轻一辈之之经理人与与董事长及及总经理之之间
11、有代沟沟，许多问问题无法开开诚布公来来讲，造成成冰山一角角。n 由于受教育育背景不同同，使陈小小龙与陈小小虎兄弟两两人在经营营管理之理理念及制度度方面之看看法南辕北北辙，且在在许多正式式开会场合合常争执不不下，其它它主管看在在眼里，不不知如何化化解两人之之争端，更更不知听谁谁的才好。n 大忠公司有有相当不错错的经营团团队，却缺缺乏完整之之中长程策策略规划目目标，因而而造成管理理能力及执执行能力不不足，使这这几年之获获利能力每每况愈下。陈董事长对对于公司目目前及未来来发展之情情况颇为忧忧心，正在在思考如何何进行组织织改造，使使公司能步步上正轨。问题：（一）试就就您所知，由由决策模式式、组织设设计
12、与运作作、目标管管理、激励励制度及工工作价值观观等角度，说说明一般所所谓日本式式管理模式式与美国式式管理模式式之异同点点。（二）我们们常说一个个组织是否否能运作成成功，要看看高阶之企企划能力、中中阶之管理理能力及低低阶之执行行能力。试试说明在进进行每一阶阶层之目标标设定与控控制时，应应注意那些些因素。而而这三个阶阶层又应该该如何互动动才能使组组织之运作作更为顺畅畅？（三）假设设您是个案案公司之总总经理，请请问您认为为公司应如如何在组织织设计、权权力运作及及管理模式式等方面进进行改变才才能使公司司之冲突减减小，绩效效增加。个案七小刘为甲公公司的新任任程序设计计师，他被被任用是因因甲公司计计画扩充
13、商商业信息软软件的生意意，面谈时时甲公司认认为小刘很很有潜力，可可栽培成主主管。甲公公司是由一一家会计师师事务所的的投资，该该会计师事事务所的主主要业务是是提供客户户计算机查查询国内外外会计信息息，传统的的会计师业业务反而较较少。由于于使用计算算机（主要要是PC）的经经验，加上上软硬件需需定期维修修，于是会会计师事务务所决定涉涉入商业信信息软件开开发的生意意，想藉此此行业的快快速成长来来多角化，并并支持其母母公司事务务所的业务务。甲公司司的总经理理由母公司司的一位股股东也是会会计师担任任，公司大大计皆由此此总经理定定夺，公司司草创，一一切以节俭俭为本，故故人员精简简，且多做做多样繁杂杂工作，对
14、对新PC的采购购也以可用用够用为原原则。公司司聘了一位位有技术背背景的副总总，小刘发发现他为了了应付上司司的交办杂杂务，根本本无法专心心于系统开开发，且面面对一部旧旧而慢的PPC，他实实在不知如如何是好。另另一方面，他他认为这工工作是一项项有意义的的挑战，特特别是其它它员工多不不具专业训训练，他在在公司的前前程机会很很好。试分析：（一）甲公公司的整个个经营管理理面是否适适当？（二）小刘刘应如何做做？个案八惠信科技是是一家成立立三年的高高科技公司司，工作人人员全部约约100人。目目前高科技技产业普遍遍缺乏作业业人员，而而人员的流流动率又高高。该公司司由于开始始进入成长长期，因业业务扩展急急需召募
15、人人员。为迅迅速取得所所需的人力力，该公司司以较高的的起薪来聘聘用新人。考考量到已有有人员的薪薪资水准可可能会因为为起薪的调调高而低于于新进人员员，惠信的的人事经理理建议公司司的高阶主主管，在调调高新进人人员的起薪薪时，同时时调高已有有人员的薪薪资。但不不少高阶主主管认为如如此一来，将将增加公司司的人力支支出，使公公司的产品品价格提升升，丧失竞竞争力。而而且固定成成本一旦增增加，亦不不利于财务务调度与周周转。主管管们考虑以以提供奖金金或红利的的方式来弥弥补较低的的薪资水准准。旦考虑虑到由于公公司正在成成长阶段，个个别人员绩绩效不易精精确评估。而而且良好的的绩效评估估制度并非非短期可以以建立，如
16、如果没有公公正的绩效效评估，以以绩效差异异作为奖金金或红利多多寡的判断断依据，恐恐会造成不不公平现象象，引起员员工的不满满。如果不不以绩效作作为依据，一一律给予相相同的奖金金或红利，亦亦可能造成成不公平。其其次，奖金金或分红制制度难免会会鼓励员工工彼此间的的相互竞争争，不利于于公司中已已经培养出出的合作与与团队文化化。此外，奖奖金或分红红永远无法法弥补已有有员工在薪薪资上低人人一等的感感受与心态态。惠信的的高阶主管管考虑到这这些因素，迟迟迟无法采采取行动，而而员工们认认为公司喜新厌旧旧，对旧旧的员工不公平。因此，士士气逐渐低低落，公司司的业务发发展有逐渐渐减缓的征征兆。问题：（一） 说明工作情
17、情绪中公公平的意意义。员工工感受不公公平时会有有什么样的的反应？（二） 如果惠信只只能以提高高起薪来征征募急需的的人力，而而你是惠信信的高阶主主管或人事事经理，你你将如何突突破上述的的困境？为为什么？个案九中山公司是是一家声誉誉卓著的工工程顾问公公司，并具具相当规模模，专门提提供顾问咨咨询服务，为为该业界之之领导厂商商之一。业业绩稳定成成长，专业业化形象为为业界及客客户所称许许，并且积积极投人研研发工作，拥拥有多项重重要的专利利。而中山山公司组织织的主要特特色在于极极为明确的的专业分工工与跨部门门的项目管管理系统。然然而近几个个月来，客客诉事件增增多不少，客客户抱怨中中山公司的的工程人员员服务
18、不如如以往，对对客户的要要求无法适适时有效响响应。总经经理为此特特召开一次次主管会议议，希望能能解决此一一问题。会会议中有人人建议组织织扁平化的的作法(将五级制制：总经理理副理经理组长工程师，改改为四级制制：总经理理副总组长工程师)，亦即减减少组织层层级同时大大量增加基基层主管与与工程师之之权与责。总总经理认为为扁平化不不失为一解解决之道，而而且为许多多管理学者者专家所提提倡。但是是为了慎重重起见，仍仍请企业部部评估扁平平化的作法法所可能为为中山公司司带来的不不良负面效效果。妳/你身为中中山公司的的企划部经经理，请妳妳/你简明扼扼要的提出出这份评估估报告，供供总经理决决策参考。个案十某一行动电
19、电话公司为为因应市场场遽然激烈烈之竞争，考考量大市场场因削价竞竞争及投资资建设金额额远比预期期高，董事事会决定经经理部门原原提下年度度计划中之之员工增加加员额，必必须修正裁裁减一半，以以提升公司司竞争体质质，并交由由总经理一一个月内提提报执行计计画。该公公司总经理理立即将董董事会决定定，请各部部门主管先先研提裁减减计画后，发发现各部门门所提裁减减计画，与与董事长会会订定目标标相差甚多多。总经理召集集各主管先先行研商结结果，其它它部门问题题都可依公公司决策配配合解决，惟惟行销部门门及工程部部门主管，却却认为该部部门确实无无法达成裁裁减原计画画之目标，希希望总经理理考量增加加其它部门门裁减人数数或
20、建议董董事会修正正原决定目目标，致总总经理面临临决策犹疑疑。二部门门提出无法法配合理由由大略如下下：行销部门主主管认为：市场越是是竞争，行行销导向之之要求越迫迫切。又客客户数剧成成长，业务务行销、客客户服务等等人力必须须相对增加加投入因应应，年度成成长计划中中之员工增增加员额，已已相当精简简，实在无无法减少。工程部门主主管认为：公司以增增建基地台台及增加网网络功能，提提高网络服服务品质，以以因应竞争争需要，目目前公司技技术人员与与业务人员员比例为三三比七，与与中华电信信公司之六六比四相较较，相差比比例悬殊，人人力明显不不足，工作作压力大，亟亟需以年度度计划中之之员工增加加员额补充充，不应减减少
21、。如果你是该该公司总经经理，试问问你会如何何处理？个案十一凌阿妹到新新明科技上上班差不多多一个月。由由于公司订订单多，几几乎天天加加班，因为为第一次做做生产线的的工作，阿阿妹的作业业速度总赶赶不上生产产线流动速速度，常造造成堆台。此外，她也也开始感到到肩膀、脖脖子、腰部部、双手都都常常酸痛痛，尽管如如此，她的的工作态度度一直很认认真，工作作效率近来来也一天一一天地变好好，就在工工作渐入佳佳境的时候候，阿妹突突然向领班班要求辞职职。她的理由是是：生产产线速度太太快，我做做不来，虽虽然加班有有钱，但剥剥夺了自己己休闲时间间，每天忙忙碌的结果果是换来一一身的酸痛痛。若你是阿妹妹的领班，你你该怎么办办
22、？试依下下列提示，逐逐条作答。(一) 试依赫兹柏柏格(Heerzbeerg)双双因子论分分析阿妹的的状况。依依双因子论论，你的对对策为何？(二) 试依马斯洛洛(Masslow)的需求论论分析阿妹妹的状况。依依马斯洛的的需求论，你你的对策为为何？(三) 试依亚当斯斯(Adaams)激激励相关理理论分析阿阿妹的状况况。依亚当当斯论点，你你的对策为为何？(四) 实际上，若若你是阿妹妹的领班，你你该怎么办办？个案十二Y公司于11984年年已有迁建建新厂的构构想，19985年成成立筹建小小组，并选选定南部SSY乡为迁迁建新厂的的地址。并并决定北部部的工厂将将迁往SYY乡。公司司高层内部部认为迁厂厂作业是
23、该该公司在面面对激烈竞竞争之下的的一个重大大措施：迁迁厂可以高高价卖出北北部厂房土土地、可以以重整公司司内部组织织、文化，也也可以趁机机对忠诚度度不够的员员工进行筛筛选等。考考量到员工工可能会因因为迁厂的的流言而引引起不安，先先期的规划划评估一直直都秘密的的在进行。然然而，当消消息一经走走漏，马上上在工厂内内引起不安安，因为旧旧厂在北部部XD小镇已已经设立二二十多年，大大部分的员员工都已经经在当地安安家立业、购购置房产。一一旦公司南南移，许多多员工的生生活、子女女教育等都都会出现问问题。因而公司内内部开始出出现一股不不安的情绪绪，影响到到了工作绩绩效的表现现，比如说说不良率的的急遽升高高。Y公
24、司的主主管阶层也也注意到员员工的对立立与不合作作的态度大大为增加。抗抗拒变革的的背景原因因，一般来来说可以概概略分为以以下四点：1.员工的的自利行为为。2.缺乏了了解与信赖赖。3.对不确确定的回避避。4.不同的的生涯目标标与考量。除了内部的的问题之外外，Y公司工厂厂与总部的的搬迁一向向对XD镇是一一件可怕的的事，更何何况有时甚甚至大城市市也无法避避免大企业业的搬迁的的影响。例例如，美国国宾州的何何姆斯提城城是美国钢钢铁公司一一九八六年年开厂决定定而永久改改变的小城城，关厂遗遗散了一万万五千名钢钢铁工人。大大多数的被被遗散工人人是三十到到四十多岁岁，之后他他企所找的的工作都半半是兼差、低低工资的
25、工工作。精神神生理疾病病是这个社社区普遍的的现象。随随着税基的的消失，警警察与其它它社区服务务的工作被被大幅削减减。城中的的大多数的的店铺是关关闭的或是是以木板对对封起来了了。许多社区大大量的支出出来吸引或或安抚大型型的雇主。他他们为大型型企业及其其员工建造造公路、学学校、以及及医院。他他们提供警警察与消防防的服务，甚甚至其它相相关的商业业服务以为为大型企业业、能造成成整个城镇镇或区域的的瓦解。管管理当局可可以争论说说：公司提提供了更多多的回馈给给社区，尤尤其是许多多高薪的工工作可以使使社区更成成长与兴盛盛，但是在在今日全球球经济中，对对乡土的忠忠诚已无法法超过经济济的考虑了了。问题：(一)
26、社会责任在在今日迁厂厂或总部的的决定下，是是一项考虑虑因素吗？你认为如如何？(二) 管理阶层在在面对此次次迁厂危机机时，需不不需针对目目困境改变变领导风格格？还是前前后维持一一致？(三) 管理阶层在在面对不同同的员工时时，需采取取不同之领领导风格吗吗？(四) 实施变革是是一件困难难的事情，如如果你是YY公司的管管理阶层，你你该如何对对原因来实实施此一变变革？个案十三 全录公司(Xeroox)要评估其新新产品之性性能暨建立立品质标准准，全录所所用的方法法之一为标竿法(bencchmarrkingg)。执执行边界扫扫描(boound-ary-spannningg)技术系系由一群技技术专家负负责，先
27、评评估竞争者者，继之，所所有产业之之品质领导导者，寻求求并消化其其优势或杰杰出之所在在。经由这这些外部信信息之分析析，全录的的管理者更更佳了解到到他们应如如何提升产产品，如何何将产品与与服务朝更更高的品质质目标努力力。举例言之，有有一项标竿竿研究显示示出，全录录公司的零零件供货商商远比竞争争的日商多多。全录乃乃将供货商商的数目由由50000降至约3000家。如如此，可降降低全录工工作环境的的复杂性，让让管理者在在采购零件件时，有更更好的品质质控制。为为确保价格格的稳定性性，全录则则采取预先先议价的方方式，采购购零件。由由于品质改改进了，与与材/物料相关关的成本，降降低了大约约50%；装装配线产
28、出出的不良率率，下降了了90%；而而鉴定供货货商品质的的支出，则则减少约22/3。另外一项分分析显示，计计算机并未未降低纸张张之耗用；事实上，计计算机之使使用更增加加了纸张需需求。大量量的计算机机报表纸已已改用复印印机用纸。就就此，全录录的响应是是：由以往往传统复印印机对外供供给为主力力，转成开开发Doccu Teech一项值二二十万美元元、两吨重重的迷你印印刷及编辑辑站计划，目目的是联结结纸张世界界与计算机机。不仅DDocuTTech可可接受、打打印计算机机数据，较较之传统印印刷更快、更更便宜；亦亦可让打印印的文件信信息返回计计算机，以以利修改。全录花了十十年及七亿亿五千万美美元开发此此一D
29、occuTecch计画，当当DocuuTechh产品于19990年推推出之时，销销售反应甚甚为良好。至至19911年，Keaarns退退休，由PPaul Allaaire接接手，其时时顾客满意意度的回报报仍相当不不错，且全全录获利亦亦呈上升之之势。综合合言之，由由于全录在在环境的掌掌握及应变变有道，使使全录成为为全美第一一家自日本本竞争者手手中抢回市市场而不依依赖美国政政府干预的的公司。著名的复印印机公司全全录(Xeerox)，由于未未曾遭剧烈烈的竞争，长长期获利。然然至19880年代，全全录却面临临相当的困困难。除了了制造成本本太高，竞竞争者推出出更稳定可可靠的复印印机，亦拉拉走不少客客户。
30、更甚甚者，计算算机通讯之之发达，可可能降低办办公室纸张张文件需求求及影印工工作而危及及复印机业业者之发展展。这些因因素使得全全录原面对对的较为稳稳定的经营营环境，变变成为动态态而复杂。全录的总裁裁Daviid Keearnss深切了解解到全录需需由利润导导向转为品品质导向：让品质成成为目标并并贯穿成全全公司的文文化。全录录公司总计计花费了一一亿二千五五百万美元元及五年的的时间，推推动此一计计画。配合此一计计画，全录录推出文文件专业，顾顾客第一的口号。在在品质改进进过程中，经经理及非经经理级的全全录人员分别别组成所谓谓问题解解决小组(probblem-solvving tearrms)。小组数数
31、目陆续增增加，最后后达到80000个(含括其十十万员工中中的七万五五千人)。问题：(一) 企业经理的的环境如何何影响全录录的品质改改进计画？(二) 假如全录的的管理阶层层决定关闭闭一家他们们认为最不不具竞争力力的工厂，以以便一年可可节洎0万元费用用，但需资资遣1800名员工，您您认为那些些问题该考考虑？那些些问题可能能会发生？如何解决决？个案十四超群饲料公公司在十年年前本为一一家大型农农业用品公公司旗下的的子公司之之一，目前前它的销售售范围涵盖盖了美国中中西部与南南部地区，经经由这两个个地区的数数百家独立立经销商来来销售其产产品。这些些经销商趸趸售各式各各样的农业业产品，它它们也同时时销售超群
32、群公司竞争争者的产品品。超群饲饲料公司所所提供的特特殊饲料配配方在一般般农民与畜畜牧业者的的心目中，评评价一直很很高，这点点构成了该该公司的一一项竞争优优势。直到到两年前为为止，饲料料的销路一一直是非常常畅旺且销销售利润也也极高。但但自从两年年前，外国国货以其高高品质、低低成本的饲饲料打入国国内市场后后，超群饲饲料公司的的竞争优势势遂告消失失。去年在公司司的饲料销销路下跌后后，经销商商的库存量量随即上升升。公司的行销销组织是：行销副总总裁下辖一一位负责现现场销售工工作的经理理，该销售售经理下辖辖四位区域域经理，每每位区域经经理下辖九九至十位地地区经理，而而每位地区区经理又下下辖十到十十二位业务
33、务代表，每每位业务代代表所涵盖盖的销售范范围约为五五个乡镇。另另外行销副副总裁属下下还包括一一位市场调调查经理、三三位产品经经理。每位位产品经理理要负责一一条主要的的饲料产品品线。产品经理的的主要职责责是针对现现有与潜在在行销区域域的开发事事宜进行规规划工作。他他们主要是是借着与各各区域与地地区经理在在电话中交交谈的方式式，来搜集集市场情报报。他们将将地区性以以及全国性性广告，还还有区域与与地区经理理企所推行行的各种销销售活动等等结合在一一起，冀图图使其能产产生最大的的影响效果果。除了少少数特殊的的情况外，产产品经理也也有权订定定产品的价价格。在所有的业业务代表中中，约有半半数具有四四年或四年
34、年以上的工工作经验。其其余半数则则年资尚浅浅，工作经经验少于两两年，且有有很多人都都是最近刚刚从大学毕毕业。每位新进业业务代表都都要接受为为期一周的的职前训练练，训练地地点在总公公司，采集集体讨论的的方式。训训练结束后后，每个人人须与一位位资深的业业务代表见见习三个月月。见习期期满，公司司就赋予他他们每个人人一个属于于自已的销销售地区(但这个地地区通常不不是每个人人原来的见见习地区)。从此时时起新进业业务代表就就要自行独独立作业，但但每个月中中 ，各地区区经理会选选择一天，召召集辖下的的业务代表表至地区营营业所，以以集体讨论论的方式开开会一次。除此之外，地地区经理腾腾不出多余余的时间来来与业务
35、代代表在一起起。因为除除了要负责责行政工作作外，他还还要负责掌掌握住辖区区内的最大大批发商。公司认为，销销售饲料产产品的最有有效方式是是：由公司司出钱，鼓鼓劢各批发发商邀请畜畜牧业者参参加餐会。在在会中，业业务代表可可向他企说说明公司拟拟推行的各各种卓越的的家畜饲料料计画及其其优点。这些年来，由由经销商所所举办餐会会数目每况况愈下，因因为他们似似乎很不愿愿举办餐会会，尤其是是很不愿意意应那些年年资尚浅的的业务代表表的要求而而举办餐会会。但公司司的政策仍仍然是完全全依赖业务务代表来与与批发商打打交道，或或是找出一一些方法以以使畜牧业业者能参加加餐会。这这个政策也也同样适用用于大型经经销商，但但如
36、前所述述，地区经经理直接将将公司的产产品售给这这些经销商商。最重要的潜潜在客户来来源可能是是那些大型型畜牧业者者。他们在在大规模畜畜牧作业的的管理方面面具有高度度的技巧，且且在选择饲饲料与饲养养计画方面面倾向于自自已作独立立的决策，不不喜欢被他他人左右。在这些大型型畜牧业者者中，只有有20%的业业者采用超超群饲料公公司的产品品。公司以以往的经验验已证明，想想打入这类类型客户的的市场相当当果难。甚甚至在与那那些小型畜畜牧业者打打交道时，业业务代表也也需要拥有有相当的专专业知识，故故业务代表表自然地就就有避免去去拜访些大大型畜牧业业者的现象象发生。如如同某位业业务代表所所说：我我自已尚无无法确定，
37、我我的专业知知识是否足足以应付大大型畜牧业业者所提出出的问题。在在这种情况况下，我若若贸然去拜拜访他们，可可能成效不不彰，甚至至自寻难堪堪。问题：(一) 造成个案问问题的基本本原因？(二) 应如何解决决这些问题题？个案十五产销消费品品的赫斯公公司总裁约约翰接任五五年之后，向向前任总裁裁彼得发函函请教，信信函如下：很抱歉在您您远居洛城城安享退休休生活时，还还写信烦扰扰你。可是是，我又有有多少良师师益友可以以请教？至至今我仍记记得在您手手下担任执执行长(cchieff opeeratiing oofficcer)第第一周时，您您确切地掌掌握到赫斯斯公司的核核心，而对对董事会报报告说：诸位女士先先生
38、，公司司销售的是是空调，而而不是冷气气机。此此事令我象象深刻，现现在我正需需要这种真真知卓见。不家都知道道你把这家家公司交到到我手里后后，营运状状况相当好好。利润成成长的速度度令人满意意，毛利率率也确实不不错。我们们的营业收收入比去年年又创新记记录，我们们在同行中中排名第一一。华尔街街喜欢我们们，股票分分析对我们们青睐有加加，董事会会赏识我，纽纽约时报夸夸称我们是是：少数数长存的美美国机构之之一，可可是我却忧忧心忡忡。不错的业绩绩，实际上上得自售价价提升与人人口的成长长。三种核核心产品的的市场占有有率尚能维维持，但这这些产品的的诉求对象象主要是老老年人口。老老年人口在在二十年之之后将会迅迅速下
39、降。我我们以年轻轻人口为诉诉求对象的的新产品线线，其市场场占有率则则难以令人人满意。我我对顾客基基础的转变变深感不安安。人口结结构变化的的趋势对我我们越来越越不利。二二十年之后后，我们的的顾客结构构不知将做做何变动？显然地，本本公司有拟拟订新策略略之必要。我我的幕僚已已经着手利利用既有的的产品或服服务，以目目前的品牌牌和加盟店店为基础推推出一套计计划。我们们也可以利利用既有的的品牌推出出较有可能能打动年轻轻人的新产产品。我们们的销售是是建立在公公司的形象象、信用及及声誉上。如如果我们开开始扩充产产品线并延延用公司的的品牌，尤尤其是以年年轻人为诉诉求对象，是是否会危害害到形象和和顾客的忠忠诚度？
40、对对于老年核核心顾客的的成功，是是否反而变变成我们的的绊脚石？我希望以当当初您对待待我的方式式，对待新新进员工，我我希望公司司能够永续续生存。然然而，竞争争者来自各各种截然不不同的行业业，所挟持持的不但是是跟我们类类似的产品品，而且有有全新的做做法，致使使我们的市市场大受威威胁。我经经常觉得自自已像是一一个面对大大型仓储批批发的最高高主管，或或是一位跟跟传真机对对抗的快递递公司的总总裁。即使使我们采取取渐进式的的着手进行行各种作为为，也几乎乎必然会搅搅乱金融界界、新闻界界，以及我我们的员工工。为什么么要以各种种变革惊扰扰大家，而而不照以往往的方式做做下去？我已要求某某些幕僚思思考这个问问题而毋
41、需需任何顾忌忌。我甚至至要他们想想想是否可可以出售公公司，重新新创业。我我们这块招招牌少数数长存的美美国机构之之一迄今今仍相当值值钱。我告告诉他们当当时可口可可乐公司曾曾经大胆宣宣布取消老老配方，像像似疯狂的的想法。可可是，可口口可乐最后后的成果却却是更上层层楼。我请请员工们思思考可行方方案，譬如如：(1) 把公司和品品牌卖掉，然然后靠一大大堆钞票和和一些能干干的人才，另另起炉灶。(2) 以低价购买买在美国本本土和远东东地区的企企业，降低低未来人口口结构的变变化对我们们的压力。这个问题看看起来或许许很小，但但是我担心心当它开始始恶化时，将将很快变成成危机。我我拟即速采采取未雨绸绸缪之计。我我相
42、信董事事会将同意意我的意见见，您是否否能拨冗想想想赫斯公公司的问题题，并给我我指教，我我会当面听听取您的高高见。谢谢谢。根据上述个个案回答下下述问题：(一) 约翰向彼得得发函请教教，是否妥妥当？为什什么？公司司当前到底底发生了什什么问题？总裁的基本本作为应该该如何才更更好？(二) 利用现有品品牌推出年年轻人的新新产品，此此项策略有有何利弊？对品牌、通通路及广告告策略应特特别注意什什么？(三) 赫斯公司目目前所行销销的产品与与市场，在在美国国内内未来市场场结构的变变化(老人20年后将将迅速减少少)，有何行行销策略可可行？(四) 出售现有公公司与品牌牌，并购买买低价之相相关企业，你你对这种构构想觉
43、得妥妥或不妥？若维持现现有公司改改善经营，是是否较有利利，为什么么？个案十六在今年元月月份的一次次高阶经营营会计中，八八十几岁的的老董事长长很不高兴兴的指出：经营这这家彩色印印刷公司投投下三亿元元的资本，还还不如将之之存于银行行生息。如如果不是看看到二十五五年前开办办不久时以以三千万元元所购买的的厂地，将将有为数可可观的增值值利得，早早就关门不不干部了。你你们这几位位经验丰富富的六、七七十岁高级级主管，大大多数都在在其它公司司干过总经经理、副总总经理、厂厂长等高级级职位，都都已领过退退休金，我我还给你们们优厚的薪薪水，为什什么做出这这种成绩来来？大家家听了训示示，面面相相觑，忍气气吞声，头头都
44、不敢抬抬起来。于是老董事事长首先要要求业务部部张经理发发言，张经经理根据财财务报表的的资料提出出他的意见见。他说：去年的的制造费用用二亿元，销销管费用00.七五亿亿元，都是是固定成本本的，其它它的成本费费用均属于于变动成本本。印刷制制作之边际际贡献率552%，印印刷用纸张张之边际贡贡献率8%。一般而而言，印刷刷业者之产产品，包括括印刷用纸纸与印刷制制作成品，其其中印刷制制作成品占占50%的销销货收入，另另一半为纸纸张销货收收入。该两两种产品之之固定成本本，在会计计处理上全全多属于印印刷制作。本本公司业务务员由于深深怕倒帐又又想提高销销货边际贡贡献率，以以遵守老董董事长的要要求。所以以，往往要要
45、求客户自自备纸张，致致去年总营营业额之中中纸张营收收只占255%，难怪怪去年税前前只有0.53亿元元的盈余，不不过，这样样的绩效已已经是历年年来所未曾曾出现的了了。可是，现现在市场竞竞争剧烈，单单价无法提提高，要争争取更多业业务实在很很困难。何何况工厂制制作品质虽虽好，交货货却老是拖拖延，而引引起顾客抱抱怨。厂长对于交交货时有延延误之事则则认为，这这两三年来来工资不断断上扬，公公司获利情情形不佳，致致调薪跟不不上市场行行情，资历历在三年以以下之技术术工人流失失甚多，为为增补新人人而提高招招募员工之之薪资水准准，如此却却更造成资资深反而低低薪之怪现现象。在这这种情况之之下，能消消化目前的的业务量
46、就就已经很尽尽力了，如如果要再提提高制作量量，最好再再提高薪资资，否则不不但新人留留不住，仅仅有的少数数资深技工工更将再离离去。老董事长听听了他们的的对话之后后，更加不不悦，训斥斥总经理提提出对策，如如果今年不不能确保224%的税税前投资报报酬率，则则应提出解解散公司的的方案。公公司里的资资深员工听听到欲结束束营业的消消息，心想想快要到手手的退休金金将成为泡泡影，顿感感坐力不安安，不知如如何是好。请根据上述述个案回答答下列问题题：(一) 如果真如业业务经理与与厂长所言言，产能无无法提高，售售价亦无法法提升，今今年欲有224%之税税前投资报报酬率，则则有何途径径可行？能能否以个案案资料提出出具体
47、作法法及达成时时之总营业业额。(二) 公司获利不不佳，无力力大幅调升升全体员工工薪资，致致年资三年年以下之技技工无法留留住，如何何是好？(三) 老董事长目目前遭遇到到什么问题题，应如何何解决？如如果你有幸幸取代其职职位，则目目前及未来来将采取什什么策略？个案十七在扬大饭店店是新港著著名的三星星级饭店，在在软件设施施与硬设备备上均在同同业水准之之上。但长长期以来，在在经营上一一直有个问问题困扰着着管理阶层层：像卫生生纸、香皂皂、茶包等等低价的消消耗品的费费用高居不不下。按照照正常估计计，像在扬扬饭店规模模的旅馆每每月消耗品品约在五万万左右；但但在扬饭店店的消耗品品却高达十十万元，这这意味着饭饭店
48、必须颜颜外支付六六十万的成成本。总经理洪一一权认为是是该大刀阔阔斧、正视视问题的时时候。于是是他责成人人力资源经经理高淑芬芬，要求她她到各部门门去调查，并并在两个月月后提出一一份详实的的调查报告告与解决方方案。经过高经理理明察暗访访之后，问问题发生在在客房部。原原来这些消消耗品一到到客房部，就就被某些服服务生零星星或成箱的的偷回家去去了，而服服务生却说说是客人浪浪费所致。客客房部经理理蔡博文并并不是不知知道这种情情形，以往往也试图以以检查制度度来杜绝偷偷窃，但员员工认为这这种制度有有不被尊重重的感觉、工工作士气低低落而成本本也未有显显著下降。蔡蔡经理向高高经理诉苦苦，希望高高经理设计计出有效的的方法来解解决这个难难题。此外，在资资材的管理理上也有问问题。资料料部经理许许育诚宣称称：为配合合会计制度度结转上的的方便，易易耗品物料料是以一次次摊销法。这这给所有经经手消耗品品的人迼成成可乘之机机。问题：(一) 请从学理的的观点分析析在扬大饭饭店目前所所遭遇的问问题有那些些？并尝试试分析这些些问题的根根本些问题题的根本原原因。