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1、1、集团公司如何通过总部创造更高价值2、企业集团如何管理下属企业经营者3、试论集团公司如何实施对子公司的财务控制4、集团公公司对下下属企业业失控现现象透视视5、企业管管理与资资源整合合6、试论集集团公司司的财务务管理7、集团公公司货币币资金控控制的五五种模式式8、集团如如何监控控股权投投资企业业9、KPII绩效管管理如何通通过绩效效管理建建立集团团公司有有效的监监控体系系10、如何何遥控下下属公司司的头儿儿？11、集团团化人力力资源管管理之我我见集团公司如如何通过过总部创创造更高高价值 随着企企业集团团在国内内的迅速速发展，集集团总部部与其独独立经营营单位之之间价值值创造活活动的关关系也日日益
2、引起起各界关关注。集集团公司司存在的的理由在在于可以以通过集集团总部部发挥更更高的价价值创造造功能。然然而，从从实际情情况看，不不少集团团总部非非但没有有创造更更多的价价值，反反而破坏坏和侵蚀蚀了整体体价值，巨巨人集团团和猴王王集团等等企业集集团的倒倒闭就是是其中的的典型案案例。本本文对集集团公司司如何发发挥集团团优势、制制定正确确的集团团战略从从而创造造价值提提供了多多角度的的论述与与分析。 一一、总部部破坏价价值的典典型情况况。集团团总部应应当创造造价值，而而且创造造的价值值应该大大于成本本。如果果集团公公司的绩绩效不能能补偿其其管理和和组织的的成本，价价值就会会被破坏坏。从企企业集团团的
3、运行行情况看看，总部部破坏价价值的典典型情况况主要表表现在： 11、决策策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至
4、贻误商机。 22、管理理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。 33、总部部优势、资资源与行行业特点点不匹配配。这一一问题在在多元化化业务的的企业集集团中表表现最为为突出。由由于总部部往往对对各业务务单位的的经营活活动直接接或间接接施加影影响，因因此总部部能否对对下属业业务单位位提供必必要的技技术支持持及内行行管理就就十分关关
5、键，一一旦出现现外行领领导内行行的情况况，整个个集团的的价值就就会被破破坏。 44、治理理结构不不健全，集集团及子子公司的的价值侵侵蚀行为为得不到到有效遏遏制。中中国大型型国有企企业在发发展过程程中普遍遍存在内内部多级级法人的的问题，法法人治理理结构相相当不健健全。这这一状况况造成战战线长、信信息失灵灵并增加加了组织织控制的的成本。更更为严重重的是，由由此形成成了集团团内部多多级投资资中心和和扭曲的的利益主主体格局局，从而而破坏了了公司的的组织资资源，使使集团总总部失去去集中配配置资源源的权威威和能力力。 55、评估估指标片片面，误误导业务务单位经经营活动动。由于于大多数数集团总总部并不不直接
6、面面向产品品市场从从事经营营活动，因因而无法法直接感感受到市市场竞争争的巨大大压力。如如一些集集团总部部对下属属业务单单位的业业绩考核核往往注注重年度度投资回回报和利利润实现现等近期期功利性性指标，而而对市场场份额、销销售额等等企业赖赖以生存存的长期期指标视视而不见见，这样样很可能能削弱下下属企业业在市场场中的竞竞争力，损损害企业业的长期期价值。 “庇护”优势及及其对价价值的影影响集团团总部创创造价值值的重要要标准是是，各种种经营业业务在集集团公司司下不仅仅比独立立经营时时绩效好好，而且且比置于于其它集集团之下下更好。否否则，在在当前公公司控制制权市场场发展比比较充分分的情况况下，业业务单位位
7、完全可可以通过过更换“父母”，创造造更大的的价值。 从从整体上上看，集集团对价价值的影影响是创创造还是是破坏，关关键取决决于集团团总部在在多大程程度上，怎怎样利用用它的“庇护”优势。可可以这样样认为，集集团公司司部分替替代了市市场，使使外部交交易内部部化成为为可能。一一般而言言，独立立企业往往往直接接面对产产品市场场和资本本市场；而在集集团公司司中，子子公司往往往无须须直接面面对资本本市场，有有时甚至至连产品品市场也也只须部部分面对对。表现现在业务务经营方方面，子子公司可可借助集集团总部部的实力力超常规规发展业业务，还还可在母母公司的的“保护伞伞”下有效效抵御敌敌意收购购。表现现在资金金方面，
8、集集团总部部实际上上相当于于“内部资资本市场场”，其优优势源自自集团总总部集中中的权力力，从而而使总部部在投资资超出下下属业务务单位实实力的项项目、避避免低效效再投资资、集中中管理现现金等方方面时，具具有独立立经营公公司无法法比拟优优势。 在在“庇护”优势下下，一方方面，母母公司可可以凭借借合并财财务报表表的实力力承揽业业务或融融资；另另一方面面，子公公司可能能获得母母公司再再分配的的业务或或资金，从从而多出出一条由由母公司司提供的的“业务和和货币供供给线”。这一一业务和和融资放放大效应应正是许许多高成成长企业业所追求求的。不不过值得得注意的的是，虽虽然通过过组建集集团可以以在合并并财务报报表
9、上反反映庞大大的资本本规模，但但随着外外部资本本市场日日益成熟熟，效率率日渐提提高，信信息披露露的加强强和投资资者力量量的增长长，内部部资本市市场也有有低效化化的倾向向。虽然然外部交交易内部部化可以以降低外外部交易易成本，但但内部化化则会加加大组织织成本，如如果集团团公司的的内部权权力结构构和管理理功能不不能顺应应外部市市场日趋趋高效的的严峻挑挑战而进进行及时时调整，就就会严重重侵蚀和和损害价价值。 二二、总部部如何创创造价值值？集团团的价值值创造并并非要求求总部直直接参与与经营，在在很多情情况下，这这反而会会分散集集团的资资源和精精力，进进而破坏坏价值。集集团总部部对价值值创造活活动的影影响
10、主要要经由组组织、战战略、业业务和财财务等途途径实现现的。其其中既包包括经营营业务单单位业绩绩的改善善和提高高，也包包括通过过对经营营资源的的充分运运用和共共享，以以及在降降低管理理运作成成本、分分散企业业的风险险等方面面的结构构性协同同。 从从企业价价值链形形成的核核心环节节上看，经经营者要要使集团团总部发发挥价值值创造的的功能大大致可从从以下几几个方面面切入： 11、采取取合适的的组织结结构。企企业集团团的管理理体制和和组织结结构是价价值创造造的根本本保障，其其核心是是解决好好集权与与分权的的关系问问题。企企业集团团可通过过改变公公司权力力的分配配结构、公公司的组组织关系系、职能能机构的的
11、设置及及人力资资源的配配备提供供强有力力的职能能领导，通通过管理理输出来来影响与与控制下下属业务务单元的的经营和和管理。企企业集团团的组织织体制主主要有三三种形式式，一是是控股公公司结构构，简称称H结构构；二是是集权的的、按职职能划分分部门的的一元结结构，简简称U管管理模式式；三是是多事业业部或多多分支单单位结构构，简称称M型结结构。这这些形式式本身并并无优劣劣之分，关关键在于于是否与与集团公公司自身身的业务务发展相相吻合。但但从发展展趋势看看，总的的特点是是企业组组织正由由金字塔塔式垂直直结构向向平行网网络式结结构转变变，管理理程序由由顺序化化向并行行化转变变，组织织结构有有机化、扁扁平化，
12、管管理“带宽”增加。目目前，国国内一些些大的企企业集团团在管理理体制进进行了有有益的探探索，如如春兰、海海尔、长长虹、美美的集团团采取事事业部均均取得了了较好的的效果。 22、建立立卓越的的集团整整体战略略。对企企业集团团来说，努努力使下下属业务务单位成成为集团团整体战战略的有有机组成成部分，以以战略指指导企业业创造更更大的整整体价值值和整体体竞争优优势往往往是其成成功的重重要基础础。卓越越的集团团整体战战略应当当明确企企业怎样样在不同同行业、不不同部门门进行资资源配置置和投资资组合，怎怎样强化化核心业业务，培培养核心心竞争力力以及以以什么组组织型态态实施战战略等。 33、创造造经营业业务的增
13、增值空间间。总部部对公司司价值的的影响最最终需要要通过旗旗下业务务的发展展来体现现。总部部可以通通过对其其下属业业务单位位及业务务单位之之间施加加纵向单单线影响响和横向向关联影影响，或或通过改改变行业业组合结结构、重重组业务务流程、重重新定义义业务（如如联合或或分离业业务）以以及提供供持续经经营中的的管理帮帮助等途途径，努努力达到到经营协协同效应应。在实实现业务务单位间间的协同同机会时时，也应应当避免免，过多多卷入下下属业务务单位的的经营事事务；其其次，企企业集团团应努力力通过经经营业务务间的关关联管理理实现规规模和范范围经济济。企业业集团的的生产、营营销、研研究开发发设施等等资源及及人才、品
14、品牌、商商誉、专专利、技技术、管管理经验验等同样样可以帮帮助下属属企业创创造价值值；此外外，要培培育和建建立与机机会相匹匹配的总总部优势势和母公公司特征征。企业业集团在在选择投投资领域域时要考考虑目标标行业的的技术、经经济特征征是否与与企业的的既有优优势相吻吻合。 44、抓好好财务控控制这一一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。
15、55、提供供高效的的中央服服务。当当前，服服务性管管理正在在取代控控制性管管理进入入企业组组织资本本的核心心层面，以以扩充其其组织资资本，并并诱导企企业行动动模式的的转换。集集团应为为其下属属业务单单元提供供高效的的中央服服务，通通过服务务性管理理创造价价值。 66、通过过关联管管理最大大限度地地实现资资源的转转移与整整合、创创造和共共享。资资源的关关联管理理是企业业集团的的优势所所在。集集团可建建立统一一的人力力资源发发展服务务、高效效的中央央结算服服务、集集中的研研发和顾顾问服务务、及时时的协调调服务以以及营销销服务网网络等，提提高有形形和无形形资产的的运营效效益。此此外，较较之独立立经营
16、公公司，集集团公司司更易通通过战略略联盟型型组织、边边界模糊糊型组织织（战略略伙伴关关系）、网网络型组组织、虚虚拟型组组织等形形式实现现与外部部资源系系统的关关联。当当然需要要引起注注意的是是，如果果总部促促进无意意义的关关联则会会降低价价值。 77、形成成统一的的经营理理念和企企业文化化。这是是集团的的价值观观问题，直直接关系系到企业业集团的的凝聚力力，其主主要包括括企业的的领导能能力、公公司的管管理和文文化价值值体系、社社会和消消费者的的认可程程度等。企企业应切切实转变变组织成成员的观观念，优优化组织织整体文文化体系系来推进进技术、产产品、服服务的优优化，以以获得和和保持企企业良好好的竞争
17、争力企业集团如如何管理理下属企企业经营营者企业集团对对下属企企业经营营者的管管理问题题，属于于委托代理关关系的范范畴。企企业集团团是委托托人，下下属企业业的主要要经营者者(总经经理)就就是代理理人。从从企业运运行的实实际情况况看，委委托代代理问题题的核心心，是在在委托人人明确自自己的目目标函数数的条件件下，设设计一套套关于代代理人的的激励和和约束机机制，通通过代理理人对下下属企业业的直接接经营管管理，达达到委托托人的经经营目标标。由于不不同的集集团公司司有不同同的发展展战略、经经营方式式、独特特的企业业文化和和人才储储备，因因而不同同的集团团公司表表现出来来的委托托代理理问题各各不相同同。委托
18、托代理理问题的的基本矛矛盾，其其最主要要、最基基本的有有4个：一是效效用函数数问题；二是短短期行为为问题；三是内内部人员员控制问问题；四四是监控控成本问问题。委托托代理理关系，一一方面可可以使所所有权和和经营权权分离，让让委托人人专门从从事其他他更重要要和更熟熟悉的工工作；另另一方面面，可以以聘用专专业人士士担当经经营者的的责任。既既然存在在委托代理关关系，就就会出现现这4个个方面的的问题。企企业集团团对下属属经营者者的管理理，主要要是围绕绕这4个个方面的的问题进进行。目目前可考考虑的管管理方式式有4种种：即组组织方式式、契约约方式、日日常监督督方式和和人际关关系方式式。 (11)所谓谓组织方
19、方式，是是指通过过产权结结构的调调整，调调整企业业的组织织形式对对经营者者进行管管理。(22)所谓谓契约方方式，是是根据委委托人同同代理人人的任职职合同，对对代理人人的权利利和义务务作出规规定，从从而对代代理人进进行激励励和约束束。(3)所谓日日常监督督方式，是是指集团团公司委委派(或或下属企企业的董董事会委委派)专专门人员员对代理理人的日日常经营营活动进进行监控控。(4)所谓人人际关系系方式，是是指委托托人和代代理人在在企业经经营目标标的统领领下，形形成良好好的人际际关系，通通过委托托人的表表率作用用和互相相的信任任，对代代理人进进行协调调。试论集团公公司如何何实施对对子公司司的财务务控制集
20、团公司的的财务控控制是集集团控制制的基本本手段。集集团公司司如何实实施对子子公司的的财务控控制，是是当前集集团公司司面临的的一个十十分重要要的问题题。集团团公司的的财务控控制是在在出资者者所有权权及企业业法人财财产权基基础上产产生的。从从机制角角度分析析，财务务控制的的目标是是企业财财务价值值最大化化，而不不仅仅是是传统上上控制一一个企业业的财务务活动的的合规性性和有效效性。财财务控制制应致力力于将企企业资源源加以整整合优化化，使资资源消费费最小而而其利用用效率最最高、企企业价值值最大，从从而达到到集团公公司对其其所属子子公司能能在经济济效益上上成为新新的利润润增长点点的最终终目标。本本文试就
21、就集团公公司对子子公司财财务控制制的主要要实施方方式作一一探讨。 一一、立足足于“产产权清晰晰、权责责明确、政政企分开开、管理理科学”的的现代企企业制度度和法人人治理结结构的要要求。 在在现代企企业制度度下，法法人治理理结构框框架中一一个重要要特点是是董事会会对经营营者财务务约束和和控制的的强化。从从董事会会的职权权来看，公公司治理理结构以以董事会会为中心心而构建建，董事事会对外外代表公公司进行行各种主主要活动动，对内内管理公公司的财财务和经经营。只只有董事事会才能能全方位位负责财财务决策策与控制制，决定定公司的的财务状状况。从从机制角角度分析析，财务务控制是是出资人人对企业业财务进进行的综综
22、合的、全全面的管管理。一一个健全全的财务务控制体体系，实实际上是是完善的的法人治治理结构构的体现现。 集团团公司要要加强对对子公司司的财务务控制，首首先应建建立以社社会化、专专业化为为基本特特征的董董事会制制度，充充分发挥挥股东大大会、董董事会、监监事会对对经营者者的监督督效力。而而董事会会的关键键是董事事会的人人员构成成，从现现代企业业制度发发展的经经验看，只只有社会会化、专专业化的的董事会会才能起起到它应应有的作作用。社社会化的的标志是是外部独独立董事事的介入入，专业业化的象象征是专专业委员员会的形形成与运运作。董董事会是是公司的的最高决决策机构构。只有有最根本本性的问问题，如如经营范范围
23、、产产品方向向、生产产规模、投投资安排排、资金金筹集、计计划目标标、重要要职员任任免等，方方提交董董事会及及其所属属的委员员会讨论论。董事事会下可可设六个个委员会会：经营营委员会会、任免免委员会会、分红红和酬偿偿委员会会、关系系委员会会、执行行委员会会和财务务委员会会。其中中最重要要的是执执行委员员会和财财务委员员会。执执行委员员会的任任务是负负责公司司经营活活动的全全面领导导，掌握握财务以以外的各各项决策策和指挥挥。财务务委员会会独揽公公司财务务大权，批批准一定定限额以以上的固固定资本本投资，规规定公司司的长期期财务目目标，审审查批准准执行委委员会提提出的各各种产品品的价格格方案，负负责筹措
24、措资金，监监督检查查公司各各部门的的经济效效果，年年终对公公司的决决算进行行审查，负负责制定定股利分分配方案案。 二、对对子公司司进行授授权控制制。 授权权控制的的方法是是通过授授权通知知书来明明确授权权事项和和使用资资金的限限额，特特别是对对有些易易造成损损失和资资产流失失的重要要项目作作出明确确的规定定，做到到有意可可循。例例如，在在母公司司对子公公司资金金加以集集中管理理之后，可可以对子子公司的的投资、贷贷款项目目进行授授权，即即子公司司有权制制定一定定金额以以下的投投资、贷贷款项目目计划。同同时，母母公司应应建立、健健全子公公司对外外投资、贷贷款的立立项、审审批、控控制和检检查制度度，
25、并重重视对投投资、贷贷款项目目的跟踪踪管理，以以规范子子公司的的投资、贷贷款行为为。对子子公司的的授权管管理原则则是对在在授权范范围内的的行为给给予充分分信任；对授权权之外的的行为不不予认可可。授权权通知书书除子公公司持有有外，还还应下达达公司相相关部门门，据以以对需授授权的业业务严格格执行。通通过授权权控制，可可以督促促子公司司日常财财务活动动的规范范动作，从从而保证证企业集集团整体体的有序序运行。 三三、实行行预算控控制，建建立财务务信息网网络系统统。 预算算是财务务控制中中目标管管理的有有效手段段。预算算的制定定要以财财务管理理的目标标为前提提，根据据企业的的发展计计划规划划生产经经营活
26、动动，并通通过计划划的形式式，具体体系统地地反映出出企业为为达到经经营目标标所拥有有的经济济资源的的配置情情况。预预算的编编制就是是将企业业经营目目标的主主要指标标分解、落落实到每每一个责责任单位位，并作作为对各各责任单单位经营营管理业业绩进行行考核评评价的依依据。 集集团公司司可根据据子公司司的组织织结构、经经营规模模以及公公司成本本控制的的特性进进行预算算控制：（1）预预算的编编制采用用从下到到上的方方法，这这样既考考虑了子子公司的的意见，照照顾了子子公司的的利益，又又有利于于集团公公司审视视子公司司的经营营活动。（22）预算算的整体体性及全全面性使使子公司司在实施施的过程程中需要要相互配
27、配合和协协调，提提高管理理效率，减减少摩擦擦，增强强凝聚力力。（33）预算算是以集集团公司司的发展展规划为为依据，可可保证集集团目标标计划的的实现。预预算给每每个子公公司以明明确的经经营管理理目标和和各方的的责权关关系，便便于子公公司进行行自我控控制、评评价、调调整。（44）通过过建立大大型计算算机网络络系统，将将下属子子公司的的资金流流转和预预算执行行情况都都集中在在计算机机网络上上，母公公司的财财务主管管可以随随时调用用、查询询任何子子公司的的财务状状况，全全面控制制各个子子公司的的经营情情况，及及时发现现存在的的问题，减减少子公公司的经经营风险险和制止止子公司司的资产产流失。 四四、实施
28、施集团公公司对子子公司股股本结构构控制。 一一般而言言，母公公司可根根据各子子公司的的生产产产品、经经营领域域以及对对集团公公司的重重要程度度，决定定其投入入到各子子公司的的股本比比例。对对集团有有重要影影响的子子公司可可考虑全全资控制制；而关关联程度度相对低低一些的的子公司司可考虑虑控股。控控股又可可分为两两种：一一种是以以50%以上的的股权实实施绝对对控股，一一种是以以掌握众众多股东东中最大大股份的的方式实实施相对对控股。母母公司还还需要根根据自己己的实力力来通盘盘考虑其其投入到到下属公公司的整整个投资资额以及及投资的的分散程程度。 五五、实行行对子公公司权益益利润率率和资产产负债率率的控
29、制制。 权益益利润率率和资产产负债率率控制是是集团公公司对子子公司的的资本结结构控制制中非常常重要的的一种方方法，集集团公司司可对子子公司下下达权益益利润率率和资产产负债率率的具体体指标。 权权益利润润率=资资产利润润率（11资产产负债率率）=净净利润所有者者权益 从从权益利利润率的的公式来来看，权权益利润润率与资资产利润润率和资资产负债债率成正正比。权权益利润润率的高高低由资资产利润润率和资资产负债债率的高高低决定定。如果果资产利利润率不不变，而而资产负负债率提提高则权权益利润润率提高高；如果果资产负负债率不不变，资资产利润润率提高高则权益益利润率率提高。用用权益利利润率作作为衡量量子公司司
30、资本结结构控制制和资产产回报的的一个指指标，可可以使子子公司管管理者尽尽量减少少资本的的占用额额，增加加负债比比率。然然而，负负债又与与资本市市场的供供给状况况、子公公司本身身的资信信等有关关；且负负债越大大，相应应的财务务风险也也越大。企企业集团团对下属属子公司司的具体体负债比比率高低低应视各各子公司司生产经经营特点点而定，一一般可控控制在该该子公司司自有资资本的55070%，有的的应低些些。 六、完完善子公公司的考考核指标标体系。 集集团公司司及其下下属子公公司最终终目标是是获取盈盈利。子子公司在在获得运运用集团团公司投投入的资资本金进进行经营营活动的的权利后后，不但但要确保保资本金金的安
31、全全和完整整，还必必须做到到盈利，完完成集团团公司下下达的投投资回报报指标。集集团公司司为确保保投资回回报的顺顺利实现现，可以以从以下下两个方方面着手手： 1、合合理确定定投资回回报率，确确保资产产保值增增值。集集团公司司可参照照子公司司的历年年盈利水水平，结结合子公公司的实实际情况况以及在在一定经经营期间间所能达达到的业业绩，确确定各子子公司比比较合理理的投资资回报率率，核定定各子公公司的利利润指标标，促使使各子公公司在资资产保值值的前提提下，达达到资产产增值的的目的。对对集团公公司而言言，子公公司所获获利润要要按一定定的投资资比例返返回母公公司，以以满足集集团公司司长远发发展的需需要。 2
32、2、建立立各项财财务指标标执行情情况的指指标管理理体系，使使考核和和监督控控制体系系不断完完善和科科学化。其其主要指指标包括括： （11）现金金比率。即即现金余余额流流动负债债。其中中，现金金余额是是指企业业会计期期末现金金流量表表中的现现金及其其等价物物的期末末余额；流动负负债是指指会计期期末资产产负债表表中流动动负债合合计。现现金比率率越高，说说明企业业的短期期偿债能能力越强强。 （22）经营营净现金金比率。经经营净现现金比率率=经营营活动的的净现金金流量流动负负债。该该比率从从经营净净现金流流入的角角度反映映企业短短期偿债债能力。 （33）流动动比率。是是企业流流动资产产与流动动负债之之
33、间的比比值。反反映某一一时点现现金及其其等价物物和可短短期变现现流动资资产的偿偿债能力力。 （44）不良良资产比比率。是是企业年年末不良良资产总总额占年年末资产产总额的的比重。不不良资产产主要包包括：三三年以上上应收帐帐款、积积压商品品物资和和不良投投资。 （55）资产产损失比比率。是是企业一一定时期期待处理理资产损损失净额额占资产产总额的的比重。 （66）净资资产收益益率。是是企业的的净利润润与平均均净资产产的比率率。反映映企业按按净资产产计算的的增值率率。 七、向向子公司司委派财财务总监监来实现现日常的的财务监监控。 集集团公司司委派的的财务总总监，其其人事关关系、工工资关系系、福利利待遇
34、等等均在母母公司，费费用由子子公司列列支。被被委派的的财务总总监，应应组织和和监控子子公司日日常的财财务会计计活动，参参与子公公司的重重大经营营决策：把母公公司关于于结构调调整、资资源配置置、重大大投资、技技术发展展等重大大决策贯贯彻到子子公司的的预算中中去，对对子公司司各类预预算执行行情况进进行监督督控制；审核子子公司的的财务报报告，负负责对子子公司所所属财务务会计人人员的业业务管理理，定期期向集团团公司报报告子公公司的资资产运行行和财务务情况。集集团公司司通过委委派财务务总监来来监督、控控制子公公司的重重大财务务会计活活动和全全部财务务收支过过程，不不但使集集团公司司的总体体经营方方针和目
35、目标可以以在子公公司得到到较完全全的贯彻彻和实现现，而且且能监督督子公司司财务会会计信息息的真实实性和客客观性，切切实维护护集团公公司的权权益。 八八、加强强定期或或不定期期审计，实实现对子子公司的的财务监监督。 审审计在集集团公司司治理结结构中有有着不可可替代的的作用。从从监督子子公司经经营规范范化和保保证财务务数据真真实、可可靠性方方面考虑虑，集团团公司还还必须对对子公司司开展定定期或不不定期的的财务收收支审计计工作。 对对子公司司的审计计有外部部审计和和集团内内部审计计。目前前会计师师事务所所对子公公司年度度报表的的审计属属于外部部审计。集集团内部部审计则则主要应应由集团团公司的的审计部
36、部门负责责进行。内内审部门门的作用用不仅在在于监督督子公司司财务工工作，也也包括稽稽查、评评价内部部控制制制度是否否完善和和企业内内各组织织机构执执行指定定职能的的效率，也也是监督督、控制制内部其其他环节节的主要要力量。 集集团公司司对子公公司进行行内审的的主要方方法是：（1）以以强化集集团资产产控制为为主线，建建立审计计网络，坚坚持下审审一级，各各审计部部门负责责对下属属公司的的内审。（22）设立立集团公公司审计计委员会会，在总总经理的的领导下下由相关关人员和和职能部部门组成成。委员员会的作作用在于于保证子子公司的的财务信信息和业业务信息息的充分分可靠性性。（33）对子子公司的的一些工工程项
37、目目、经济济合同、对对外合作作项目、联联营合同同等进行行单项审审计；实实行离任任审计制制度，审审查和评评价子公公司责任任主体的的经济责责任履行行情况。（44）定期期或不定定期地对对子公司司的内部部控制机机制的有有效性进进行评估估，监督督和完善善子公司司的内部部控制制制度。（55）集团团公司实实行总审审计师制制度，加加强集团团公司整整体的审审计规章章制度的的建设，重重点是从从管理者者角度对对下属企企业进行行控制。 集集团公司司通过对对子公司司的审计计，可以以及时发发现和纠纠正所存存在的问问题，增增强内部部控制意意识，发发挥内部部管理强强有力的的控制机机制作用用。 集团公司对对下属企企业失控控现象
38、透透视 作为婆婆婆，集集团公司司长袖善善舞，在在资本市市场频频频出手，娶娶回了让让外人艳艳羡的儿儿媳妇；而作为为儿媳妇妇的下属属企业却却又不甘甘受婆婆婆摆布，于于是一场场控制与与反控制制的“婆媳争争斗”悄然上上演。 婆婆婆的烦烦恼接二二连三：媳妇不不听使唤唤怎么办办？ 66月初国国家质量量监督检检验检疫疫总局公公布了碳碳酸、果果汁饮料料产品质质量抽查查情况，结结果显示示产品抽抽样合格格率为994.77。在在不合格格产品中中，四川川百事的的七喜柠柠檬汽水水、正广广和橙汁汁都不幸幸被列于于黑名单单之中。 这这两家饮饮料企业业的不幸幸，有一一个共同同的特点点： 作作为“婆婆婆”的的集团公公司，对对下
39、属这这个“媳媳妇”都都有某种种程度上上的失控控。 当当有记者者就四川川百事可可乐七喜喜柠檬味味汽水不不达标之之事采访访广州百百事可乐乐时，得得到的答答复是：此次不不合格产产品只是是四川百百事可乐乐公司生生产的，它它只是百百事可乐乐中国的的14家家罐瓶厂厂之一，四四川百事事可乐的的产品不不合格不不能代表表百事可可乐的全全国整体体情况，更更与广州州百事可可乐无关关。 而而此前四四川百事事可乐的的美方正正在向瑞瑞典斯德德哥尔摩摩商会仲仲裁庭提提出起诉诉，申请请结束四四川百事事可乐公公司的中中美合资资关系。有有人质疑疑：恰恰恰在仲裁裁期间，四四川百事事可乐的的产品被被抽查出出二氧化化碳含量量不达标标。
40、两者者间是否否存在关关联？此此事是否否有人暗暗箱操作作？ 于是早早已沸沸沸扬扬的的四川百百事与百百事中国国的不和和再起波波澜。 同同时据了了解，“正广和和”橙汁，虽虽然属于于“正广和和”家族，其其实已经经名不符符实。生生产该产产品的上上海天象象实业合合作公司司，是在在前几年年国有企企业改制制的过程程当中，由由“正广和和”几位老老员工一一起接管管创办。据据称，当当初为了了扶持员员工创业业，梅林林正广和和集团授授予天象象实业合合作公司司“正广和和”商标的的使用权权。到今今年上半半年，天天象实业业已完全全改制成成民营企企业，在在资产和和人事上上与梅林林正广和和集团脱脱离了关关系，不不过仍然然继续使使
41、用“正广和和”商标。 此次“东窗事事发”，按集集团办公公室主任任的说法法，极有有可能收收回“正广和和”品牌使使用权。 由由百事可可乐和梅梅林正广广和的案案例可以以看出，如如果集团团管理体体制和组组织结构构不规范范，集权权和分权权没有达达致均衡衡，经营营和管理理职能不不分，文文化没有有相互交交融，往往往会导导致“集而不不团”，婆媳媳不和的的后果：集团对对下属企企业失控控，分散散集团的的资源优优势，削削减集团团的文化化基础，损损害集团团的品牌牌价值。 泰泰戈尔的的一句名名言倒是是用在这这里很贴贴切： 幸福的的家庭是是相似的的，不幸幸的家庭庭却各有有各的不不幸。那那么，是是什么原原因导致致“集团总总
42、部对下下属企业业失控的的”这种婆婆媳不和和的不幸幸事件产产生？集集团公司司应采取取哪些相相应措施施来防止止这种不不幸呢？ 不幸之之一：婆婆婆管什什么，媳媳妇管什什么，在在体制上上缺乏保保障。梳梳理清楚楚集团的的管理体体制和组组织结构构，解决决好集权权与分权权的关系系问题，是是对下属属企业进进行有力力控制的的根本前前提。集集团总部部应通过过改变公公司权力力的分配配结构、公公司的组组织关系系、职能能机构的的设置及及人力资资源的配配备等管管理输出出的手段段来影响响与控制制下属企企业的经经营和管管理。丽丽珠作为为一家集集团公司司，在AA、B股股上市，旗旗下有220多家家子公司司。但由由于丽珠珠在子公公
43、司中所所占股份份很少， 因此子子公司基基本上都都各自为为政，缺缺少向心心力。220022年太太太控股丽丽珠后，成成立了投投资部， 加大对对各子公公司的投投资比例例，从而而顺利地地贯彻了了总部的的政策。 不不幸之二二：婆婆婆往东走走，媳妇妇往西走走，整个个家庭往往哪里走走的战略略思路不不明晰。对集团总部来说，要构建集团的核心竞争力，必须抛弃拣到篮子都是菜的思维模式，剥离一些和核心业务不相关的业务和资源，努力使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，创造出一加一大于二的整体竞争优势。集团总部可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务以及提供持续经营中的管理支持等途径，从而最大限度地产生经
44、营协同效应，实现资源的高效转移与整合、创造和共享，提高有形和无形资产的运营效益。 史史玉柱在在反思巨巨人集团团的失误误时，曾曾指出对对子公司司的失控控加速了了巨人的的倾覆。而而显然其其失控的的根源就就是战略略思想不不明晰，盲盲目多元元化，盲盲目扩张张。 不不幸之三三：谁管管钱，谁谁就有权权。婆婆婆没有抓抓住媳妇妇的命脉脉：财务务。对财财务失控控的根源源是信息息资源不不能共享享，信息息渠道阻阻塞。沃沃尔玛公公司是怎怎样对全全球的子子公司实实施有效效管理的的？主要借借助于全全球联网网的信息息化管理理。 要要对下属属企业实实施财务务、业务务的紧密密、实时时、集中中型管理理，最有有效的手手段便是是实施
45、信信息化管管理，从从而直接接地、动动态地反反映集团团整体的的经营状状况和趋趋势，并并及时发发现整体体及个体体的经营营问题，从从财务的的侧面监监督业务务的经营营和运作作。同时时为企业业建立起起新型的的财务资资金中心心、预算算管理中中心、费费用中心心、成本本中心、利利润中心心、财务务管理中中心，形形成资金金流，物物流，信信息流的的高度统统一，使使公司的的经营理理念，管管理制度度延伸到到财务、业业务的各各个环节节，为企企业提供供正确的的，具有有前瞻性性的决策策支持。 财财务集中中式管理理的实施施，对下下属企业业的经营营者形成成了激励励和约束束。在下下属企业业自己处处理会计计信息的的情况下下，会计计信
46、息容容易被人人为操纵纵。实行行集中核核算控制制后，做做到了集集团公司司对下属属企业财财务数据据的即时时查询、即即时审计计，严格格了集团团内部监监管制度度，使财财务监管管的目标标得以成成为现实实。 四四川猴王王集团破破产前拥拥有近3300家家下属企企业，其其上报总总资产334.114亿元元，而破破产后审审计核实实数仅为为8.995亿元元，管理理失控的的情况触触目惊心心。 不不幸之四四：婆婆婆和媳妇妇的文化化价值观观不一致致。想想想：如果果在一个个家庭里里，婆婆婆坚持小小脚，媳媳妇却坚坚持大脚脚，这个个家庭能能安宁吗吗？有没没有统一一的经营营理念和和企业文文化，直直接关系系到集团团的凝聚聚力，企企
47、业应通通过切实实的措施施，转变变组织成成员的观观念，优优化组织织整体文文化体系系，从而而推进管管理、技技术、产产品和服服务的创创新与完完善，使使企业保保持良好好的竞争争力。惠惠普在收收购康柏柏公司过过程中所所采取的的方法很很值借鉴鉴。惠普普以2110亿美美元收购购康柏公公司，是是本世纪纪最大的的合并案案。 怎怎样才能能使两个个巨人在在合并后后，能形形成统一一的经营营理念和和企业文文化呢？惠普为为此特意意先后成成立了“无菌室室”（CLEEANIING ROOOM）和和整合办办公室（MMERGGE IINTEEGRAATIOON OOFFIICE）。无无菌室主主要负责责梳理双双方运营营、客户户、渠
48、道道等企业业运作状状况，并并拟定必必要的人人事、财财务政策策，以便便在合并并后员工工可以马马上统一一工作。合合并前的的无菌室室在合并并后演变变为一个个制定计计划的部部门，计计划制定定出来后后，交给给合并整整合办公公室去监监督执行行。合并并整合办办公室是是惠普唯唯一一个个可以跨跨部门工工作的组组织，负负责横向向监督和和推进公公司从总总部到每每一分公公司统一一的合并并工作，从从而保证证整个公公司从上上到下步步调一致致。其主主要工作作就是领领导每个个部门的的团队，每每天检查查、跟踪踪、报告告从法律律到每个个项目面面对的具具体问题题，从而而使公司司的合并并具有稳稳固的基基础。惠惠普中国国的总裁裁孙振耀耀对合并并总结了了六个字字：框架架、规范范、检查查。 一一年过去去，惠普普顺畅地地完成了了各子公公司之间间文化的的融合，使使惠普在在旌旗猎猎猎的IIT市场场立于不不败之地地。 而而罗氏中