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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.贵州永红航空机械有限公司业绩合同管理办法二二年年八月目 录第一章总总 则1第二章业业绩合同同的制定定1第三章业业绩合同同的签订订1第四章业业绩合同同过程控控制1第五章绩绩效评定定办法1第六章业业绩考核核后续管管理工作作1第七章附附 则1附件一：业业绩合同同制订流流程1附件二：公公司业绩绩合同1附件三：220033年总经经理关键键业绩指指标1附件四：220033年技改改与信息息化建设设副总经经理关键键业绩指指标1附件五：220033年军品品事业部部部长关关键业
2、绩绩指标1附件六：220033年军品品事业部部副部长长关键业业绩指标标1附件七：220033年民品品事业部部部长关关键业绩绩指标1附件八：220033年民品品事业部部副部长长关键业业绩指标标1第一章 总 则第一条 目的为保证战略略的顺利利实施，使使公司高高层管理理者把精精力集中中在对公公司价值值最大的的经营决决策上，以以合同的的方式体体现业绩绩考核的的严肃性性，特制制定本办办法。第二条 业绩合同适适用范围围业绩合同签签订对象象（受约约人）主主要是公公司总经经理、副副总经理理、事业业部部长长、副部部长。业业绩合同同受约人人可按自自身的业业绩合同同分解成成下属人人员的关关键业绩绩指标，以以督促、考
3、考核下属属人员，保保证业绩绩合同的的实现。第三条 业绩合同的的期限业绩合同的的有效期期为一年年，具体体签订日日期根据据公司的的经营周周期、会会计核算算等特点点确定，通通常情况况下业绩绩合同的的有效期期可以设设为每年年一月一一日至十十二月三三十一日日止。在在有效期期结束前前，通过过新一轮轮业绩目目标谈判判签订下下一年的的业绩合合同。第四条 业绩合同的的效力业绩合同一一旦被签签署就具具有约束束力，在在有效期期内不得得擅自更更改。如如遇到对对公司经经营影响响重大、不不可抗拒拒的情况况时（如如自然灾灾害或外外部环境境的巨大大改变），经经双方协协商，董董事会批批准，可可以酌情情予以调调整。第二章 业绩合
4、同的的制定第五条 业绩合同的的作用业绩合同同作为绩绩效管理理的有效效手段，有有助于：（一） 提高公司内内部管理理的透明明度，有有利于对对业绩进进行监督督和及时时反馈。（二） 将个人对业业绩负责责的做法法制度化化。第六条 业绩合同的的设计原原则（一） 以价值为驱驱动：建建立以价价值创造造为核心心的企业业文化；（二） 以岗位职责责为基础础：全面面体现各各岗位关关键业绩绩成果，充充分反映映岗位特特色。（三） 与战略密切切结合：充分体体现公司司发展战战略方向向和目标标，业绩绩指标及及其权重重的设定定以公司司战略为为依据。（四） 公平一致性性：上下下级进行行开放、充充分的沟沟通，对对业绩合合同产生生认同
5、。第七条 业绩合同核核心内容容业绩合同主主要包括括四个部部分：（一） 关键业绩指指标类别别（二） 关键业绩指指标（三） 指标权重（四） 指标量化目目标第八条 关键业绩指指标类别别关键业绩指指标分为为三类：（一） 效益类：体体现公司司价值创创造的直直接财务务指标，全全面衡量量创造价价值的能能力，典典型的效效益类指指标包括括三类：1. 资产盈利效效率指标标，如净净资产收收益率2. 现金获利能能力指标标，如自自由现金金流3. 盈利水平指指标，如如净利润润、息税税前利润润（二） 营运类：是是实现公公司价值值增长的的重要营营运结果果与控制制变量，体体现为完完成战略略及财务务目标运运用营运运杠杆的的能力，
6、包包括七类类：1. 收入管理指指标，如如销售额额2. 成本费用控控制指标标，如生生产成本本、管理理费用3. 投资支出控控制指标标，如投投资资本本支出4. 营运资本管管理指标标，如营营运资本本周转期期5. 进度管理指指标，如如产量计计划完成成率6. 科研管理指指标，如如新产品品数量7. 质量管理指指标，如如产品合合格率、废废品率、返返工率、投投诉次数数、客户户满意度度（三） 组织类：是是实现积积极健康康的工作作环境与与公司文文化的人人员管理理指标，体体现推动动公司价价值观建建立与人人员组织织竞争力力的能力力，包括括三类：1. 岗位设置与与聘用指指标，如如员工总总数、减减员数量量2. 员工士气指指
7、标，如如员工满满意度3. 人才发展指指标，如如优秀人人才流失失率（四） 事故类指标标：此类类指标按按照贵航航集团对对公司的的考核要要求设置置，完成成该类指指标不加加分，未未完成该该类指标标扣分，包包括两个个具体指指标：1. 重大质量事事故2. 重大安全事事故第九条 关键业绩指指标的设设定（一） 关键业绩指指标的界界定范围围1. 关键业绩指指标是对对公司战战略目标标的分解解，随公公司战略略的演化化而被调调整、修修正；2. 关键业绩指指标是能能有效反反映关键键业绩驱驱动因素素变化的的衡量参参数；3. 关键业绩指指标是对对重点经经营行动动的反映映，而不不是对所所有操作作过程的的反映。（二） 关键业绩
8、指指标的作作用1. 使高层领导导清晰了了解对公公司价值值最关键键的经营营操作的的情况；2. 使管理者能能及时诊诊断经营营中的问问题并采采取行动动；3. 有力推动公公司战略略的执行行；4. 为业绩管理理和上下下级的交交流沟通通提供客客观基础础；5. 使经营管理理者集中中精力于于对业绩绩有最大大驱动力力的经营营方面。（三） 关键业绩指指标的选选择原则则1. 指标应是所所衡量的的重要驱驱动因素素，并与与有关单单位的使使命/活活动的战战略方向向一致；2. 指标能够测测量或具具有明确确的评价价标准，可可量化分分析；3. 受约人应有有能力影影响指标标，并改改进业绩绩；4. 指标必须有有明确的的计算方方法和
9、数数据来源源；5. 尽可能使用用财务报报表中已已存在的的项目来来设计关关键业绩绩指标。（四） 关键业绩指指标的选选择方法法1. 效益类指标标选择方方法：净资产收益益率是公公司资产产盈利能能力的重重要指标标，适用用于对损损益结果果有重大大影响的的经营管管理人员员，对总总经理和和事业部部部长加加大该项项指标的的权重；净利润与息息税前利利润考察察创利能能力，其其中息税税前利润润剔除了了融资成成本和税税收因素素，事业业部没有有资本组组织权，由由公司统统一报税税，所以以对事业业部部长长考察息息税前利利润，对对公司总总经理则则考察净净利润；2. 营运类指标标选择方方法：营营运类指指标反映映岗位独独特的工工
10、作成果果，应应尽量体体现出主主要年度度目标，数数量不应应过多。3. 组织类指标标选择方方法：员工满意度度能体现现对公司司策略、文文化和机机制的认认同，可可分别考考察公司司和事业业部的员员工满意意度。第十条 关键业绩指指标的权权重对关键业绩绩指标权权重的设设计有以以下要求求：1. 对公司战略略重要性性高的指指标权重重大；2. 受约人影响响直接且且显著的的指标权权重大；3. 综合性强的的指标权权重大，如如负有损损益责任任的总经经理的效效益类指指标权重重大；4. 权重分配在在同级别别、同类类型岗位位之间应应具有一一致性，同同时兼顾顾每个岗岗位的独独特性，具具有一定定的浮动动范围。典典型通用用指标，如
11、如部门管管理费用用、员工工满意度度所占权权重应保保持统一一；5. 每一项指标标的权重重一般不不小于55，否否则对综综合业绩绩的影响响太微弱弱。为体体现各指指标的轻轻重缓急急不同，指指标之间间的权重重差异最最好控制制在5以上上。第十一条 关键业绩指指标的目目标值确定关键业业绩指标标的目标标值，应应遵循以以下原则则：1. 具有足够的的挑战性性，只有有少数人人能全部部达标，大大多数人人只能重重点实现现其中部部分指标标；2. 综合考察多多方面的的信息依依据，如如历史业业绩、对对未来发发展的预预测、对对事业部部的控制制要求，同同行业竞竞争对手手的业绩绩等；3. 发约人和受受约人共共同商讨讨而最终终决定，
12、当当双方对对目标设设定无法法达成一一致时，发发约人具具有最终终的决定定权；4. 目标一经设设定，原原则上不不再轻易易改变。第三章 业绩合同的的签订第十二条 业绩合同制制订流程程见附件一。第十三条 每年十二月月上旬，薪薪酬考核核委员会会根据公公司下年年度经营营计划，对对公司整整体目标标进行分分解，提提出关键键业绩指指标的目目标建议议值和权权重；第十四条 每年十二月月中旬，计计划财务务部、各各事业部部对目标标建议值值确认、修修正并进进行反馈馈；第十五条 每年十二月月下旬，人人力资源源部根据据反馈意意见进行行修改，拟拟定业绩绩合同初初步样本本，报董董事会审审核，形形成业绩绩合同样样板；第十六条 每年
13、十二月月下旬，计计划财务务部提供供经营预预算，人人力资源源部依据据经营预预算编制制业绩合合同初稿稿（详见见附件二）；第十七条 每年十二月月下旬，董董事会根根据薪酬酬考核委委员会建建议提出出业绩考考核办法法，人力力资源部部负责组组织实施施；第十八条 每年一月份份，人力力资源部部组织业业绩合同同双方讨讨论（考考核指标标详见附件件三至附附件七）。董董事长（发发约人）与与总经理理（受约约人）、总总经理(发约人人)与公公司副总总经理和和各事业业部部长长（受约约人）、事事业部部部长与事事业部副副部长分分别就合合同条款款进行面面对面协协商，达达成共识识并签署署合同；第十九条 人力资源部部组织业业绩合同同的协
14、商商签订工工作，并并负责合合同备案案。第四章 业绩合同过过程控制制第二十条 季度跟踪业业绩合同同完成情情况（一） 人力资源部部每季度度向计划划财务部部、事业业部搜集集数据，采采集业绩绩合同中中量化指指标的季季度完成成数据，对对完成情情况与分分配到各各季度的的目标值值进行比比较；（二） 人力资源部部向董事事长、总总经理、事事业部部部长通报报本季度度业绩完完成情况况；第二十一条 阶段业绩汇汇报阶段业绩汇汇报有利利于业绩绩合同双双方总结结和回顾顾合同目目标完成成情况，提提出改进进措施。每季度结束束后，公公司总经经理向董董事长，公公司副总总经理、事事业部部部长、副副部长向向总经理理和董事事长汇报报业绩
15、合合同完成成情况。第二十二条 业绩指标目目标值的的调整（一） 当阶段实际际业绩明明显高于于或低于于合同预预期目标标时，业业绩合同同受约人人需详细细陈述导导致偏差差的原因因。如属属于外部部环境的的重大变变化或自自然灾害害等不可可抗力原原因，人人力资源源部在进进行充分分调查的的基础上上，预测测外部环环境变化化的趋势势，及时时提出业业绩目标标的调整整意见，报报董事长长。（二） 董事长听取取受约人人的汇报报后，分分析导致致偏差的的原因，审审议业绩绩目标调调整意见见。经董董事长批批准后，人人力资源源部调整整受约人人的业绩绩目标，组组织签约约，双方方重新签签订业绩绩合同附附件并备备案。第二十三条 业绩改进
16、计计划（一） 当阶段实际际业绩低低于预期期目标，不不属于外外部原因因时，发发约人与与受约人人共同分分析产生生偏差的的原因，协协商提出出业绩改改进计划划和具体体实施方方案。（二） 董事长听取取汇报后后，审批批业绩改改进计划划和具体体实施方方案。（三） 发约人指导导、跟踪踪受约人人业绩改改进计划划的落实实情况，监监督业绩绩改进效效果。第五章 绩效评定办办法第二十四条 每年一月上上旬对业业绩合同同进行考考核，比比较全年年实际业业绩与全全年业绩绩合同目目标差异异，业绩绩合同总总分作为为受约人人浮动薪薪酬与非非物质性性奖惩的的依据。第二十五条 业绩合同数数据收集集（一） 计划财务部部负责收收集、核核实全
17、年年财务数数据（投投资回报报率、利利润、现现金流量量、销售售收入、成成本、管管理费用用等），报报人力资资源部；人力资资源部负负责收集集、核实实全年非非财务报报表数据据（特大大事故、员员工满意意度等）。（二） 人力资源部部设计并并发放员员工满意意度调查查问卷，每每年年底底进行公公司和事事业部范范围的民民意测验验，分别别计算公公司和各各事业部部员工满满意度的的平均得得分。第二十六条 业绩合同分分值计算算（一） 净资产收益益率得分分=（实实际净资资产收益益率/目目标净资资产收益益率）权重（二） 利润得分=（实际际利润/目标利利润）权重（三） 自由现金流流得分=（实际际自由现现金流/目标自自由现金金流
18、）权重（四） 销售收入得得分=（实实际销售售额/目目标销售售额）权重（五） 成本得分=（目标标成本/实际成成本）权重（六） 费用得分=（目标标费用/实际费费用）权重（七） 特大事故实实际发生生次数控控制在目目标以内内，得分分为5分分；超过过目标次次数，得得分为00分。（八） 员工满意度度得分=（实际际员工满满意度/目标员员工满意意度）权重人力资源部部计算各各项关键键业绩指指标得分分，累加加即可得得到业绩绩合同分分值。第二十七条 业绩考核每年元月份份进行年年度业绩绩考核会会，确认认年度考考核成绩绩。第二十八条 当受约人在在合同期期内调离离原职或或担任新新职，则则应将其其在任期期间的实实际业绩绩与
19、其在在任期间间的合同同目标进进行衡量量比较。当实际业绩绩超过合合同目标标时，实实际业绩绩不会自自动成为为下一年年度的业业绩目标标，以确确保受约约人继续续保持良良好的进进取动力力。第六章 业绩考核后后续管理理工作第二十九条 业绩考核结结果的反反馈发约人通过过面谈形形式，把把业绩考考核结果果以及考考核的评评定内容容与过程程告诉受受约人，指指出过去去一年中中取得的的成绩与与不足，并并指明今今后努力力方向，改改进方法法和发展展的要点点，以及及相应的的期待、目目标等。第三十条 业绩考核结结果的应应用（一） 公司薪酬考考核委员员会、人人力资源源部根据据公司司薪酬设设计方案案薪酬酬计算方方法，参参考业绩绩合
20、同总总分计算算受约者者个人年年度奖励励年薪。（二） 董事会依据据业绩合合同分值值，决定定对受约约人的非非物质奖奖惩，如如职务任任免、晋晋升、培培训等。第三十一条 业绩考核结结果的保保管业绩考核结结果由人人力资源源部存档档，作为为下一年年考核对对比依据据，以及及其他人人力资源源管理依依据。第七章 附 则第三十二条 业绩合同关关键考核核指标、指指标权重重、营运运类计算算方法、业绩合 同综合分值及操作流程由人力资源部负责解释第三十三条 效益类计算算方法由由计划财财务部负负责解释释。第三十四条 本办法自公公布之日日起执行行。附件一：业业绩合同同制订流流程 确定关键业绩指标的目标值董事长/总经理 薪酬考
21、核委员会/人力资源部计划财务部经营预算业绩评估签订合同人力资源部反馈意见事业部 协商签署业绩合同制定业绩合同样板发起审核合同初稿合同样板业绩合同初步样板权重量化指标组织协调签署合同反馈意见签订合同附件二：公公司业绩绩合同合合同编号号: 受约人姓名名： 发约人人姓名： 职位： 职位： 合同有效期期： 年 月 日至至 年 月 日为使公司 年经经营计划划落到实实处，经经双方商商定，同同意签订订 年年业绩合合同。业业绩指标标如下：关键业绩指指标权重单位年度目标效益类A%B%。%营运类A%B%。%组织类A%事故类A%B%发约人将依依据本业业绩合同同对受约约人 年年度经营营业绩进进行考核核， 年年实际完完
22、成数以以 年度度公司财财务决算算为准。发发约人根根据合同同完成情情况，按按公司司薪酬设设计方案案给予予奖罚。受约人签名名：_ 发约约人签名名：_签署时间：_年_月月_日业绩合同(编号: )附附件:业绩合同执执行跟踪踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度效益类 % % %营运类% % %组织类 % % %事故类总 分分（加权权平均）说明:1.填写本本跟踪表表的目的的是为了了加强对对业绩合合同的过过程控制制。2.本附件件与合同同 具有同同等效力力。3.各阶段段目标为为年度目目标的分分解。4.经每阶阶段业绩绩考核确确认后责责任双方方将有关关数据填填入
23、该表表。附件三：220033年总经经理关键键业绩指指标指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类30%净资产收益益率15%资产保值、增增值与创创利的能能力净利润/净净资产计划财务部部净利润15%衡量与经营营管理直直接相关关的经营营业绩净利润计划财务部部运营类65%销售收入10%衡量产品战战略合适适与否、衡衡量销售售能力年度总销售售额计划财务部部货款回收10%衡量回收货货款的能能力，控控制应收收账款年度回收货货款总额额计划财务部部军品品种10%完成基地下下达的军军品品种种指标年度完成的的军品品品种军品事业部部计划生生产部军品新品10%完成基地下下达的军军品新品品指标年度完成的的军品新新品军品事业
24、部部计划生生产部重大技改新品项目10%确保技改项项目的正正常、顺顺利的开开展项目按计划划进展情情况技改办质量保证体体系审核核5%加强质量保保证体系系建设审核结果达达标情况况审核方职能部门管管理费用用10%对管理费用用的控制制能力及及效率职能部门所所有管理理费用占占总成本本的百分分比总成本=主主营业务务成本+营业费费用+管管理费用用+财务务费用计划财务部部组织类5%员工满意度度5%员工对总经经理业绩绩的满意意程度员工满意度度调查结结果人力资源部部质量安全事故类重大质量事事故次数数-10%衡量公司质质量运营营能力特大质量事事故发生生的次数数事业部重大安全事事故次数数-40%衡量公司安安全运营营能力
25、特大安全事事故发生生的次数数事业部附件四：220033年技改改与信息息化建设设副总经经理关键键业绩指指标指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类30%净资产收益益率15%资产保值、增增值与创创利的能能力净利润/净净资产计划财务部部净利润15%衡量与经营营管理和和财务管管理直接接相关的的经营业业绩净利润计划财务部部运营类65%国债军品技技改项目目15%确保技改项项目的正正常、顺顺利的开开展项目按计划划进展情情况技改办高新工程新新建厂房房15%确保厂房基基建项目目的正常常、顺利利的开展展基建项目按按计划进进展情况况技改办信息化建设设项目15%确保信息化化建设项项目的正正常、顺顺利的开开展项目按计
26、划划进展情情况技改办流程再造10%确保项目的的正常、顺顺利的开开展按计划进展展情况各相关部门门管理费用控控制10%对管理费用用的控制制能力按预算执行行情况计划财务部部组织类5%员工满意度度5%员工对总经经理业绩绩的满意意程度员工满意度度调查结结果人力资源部部质量安全事故类重大质量事事故次数数-10%衡量公司质质量运营营能力特大质量事事故发生生的次数数事业部重大安全事事故次数数-40%衡量公司安安全运营营能力特大安全事事故发生生的次数数事业部附件五：220033年军品品事业部部部长关关键业绩绩指标指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类30%事业部净资资产收益益率15%资产保值、增增值与创创利
27、的能能力事业部净利利润/事业部净净资产计划财务部部事业部息税税前利润润15%衡量与经营营管理直直接相关关的经营营业绩息税前利润润计划财务部部运营类65%销售收入10%衡量产品战战略合适适与否、衡衡量销售售能力年度总销售售额计划财务部部货款回收10%衡量回收货货款的能能力，控控制应收收账款年度回收货货款总额额计划财务部部军品品种15%完成基地下下达的军军品品种种指标年度完成的的军品品品种军品事业部部计划生生产部军品新品15%完成基地下下达的军军品新品品指标年度完成的的军品新新品军品事业部部计划生生产部质量保证体体系审核核5%加强质量保保证体系系建设审核结果达达标情况况审核方事业部管理理费用10%
28、对管理费用用的控制制能力及及效率事业部职能能部门所所有管理理费用占占总成本本的百分分比总成本=主主营业务务成本+营业费费用+管管理费用用+财务务费用计划财务部部组织类5%员工满意度度事业部员工工对事业业部部长长业绩的的满意程程度员工满意度度调查结结果人力资源部部质量安全事故类重大质量事事故次数数-10%衡量公司质质量运营营能力特大质量事事故发生生的次数数事业部重大安全事事故次数数-40%衡量公司安安全运营营能力特大安全事事故发生生的次数数事业部附件六：220033年军品品事业部部副部长长关键业业绩指标标指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类30%事业部净资资产收益益率15%资产保值、增增值
29、与创创利的能能力事业部净利利润/事业部净净资产计划财务部部事业部息税税前利润润15%衡量与经营营管理直直接相关关的经营营业绩息税前利润润计划财务部部运营类65%销售收入10%衡量产品战战略合适适与否、衡衡量销售售能力年度总销售售额计划财务部部货款回收10%衡量回收货货款的能能力，控控制应收收账款年度回收货货款总额额计划财务部部军品品种15%完成基地下下达的军军品品种种指标年度完成的的军品品品种军品事业部部计划生生产部军品新品15%完成基地下下达的军军品新品品指标年度完成的的军品新新品军品事业部部计划生生产部质量保证体体系审核核5%加强质量保保证体系系建设审核结果达达标情况况审核方部门管理费费用
30、10%对分管部门门管理费费用的控控制能力力及效率率分管职能部部门所有有管理费费用占总总成本的的百分比比总成本=主主营业务务成本+营业费费用+管管理费用用+财务务费用计划财务部部组织类5%员工满意度度事业部员工工对事业业部副部部长业绩绩的满意意程度员工满意度度调查结结果人力资源部部质量安全事故类重大质量事事故次数数-10%衡量公司质质量运营营能力特大质量事事故发生生的次数数事业部重大安全事事故次数数-40%衡量公司安安全运营营能力特大安全事事故发生生的次数数事业部附件七：220033年民品品事业部部部长关关键业绩绩指标指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类40%事业部净资资产收益益率15%资
31、产保值、增增值与创创利的能能力事业部净利利润/事业部净净资产计划财务部部事业部息税税前利润润20%衡量与经营营管理和和财务管管理直接接相关的的经营业业绩息税前利润润计划财务部部运营类55%销售收入15%衡量产品战战略合适适与否、衡衡量销售售能力年度总销售售额计划财务部部货款回收15%衡量回收货货款的能能力，控控制应收收账款年度回收货货款总额额计划财务部部新产品/新新客户开开发能力力10%衡量开发新新产品或或新客户户的能力力新产品销售售额/总总销售额额新客户销售售额/总总销售额额市场部计划财务部部质量保证体体系审核核5%加强质量保保证体系系建设审核结果达达标情况况审核方事业部管理理费用10%对管
32、理费用用的控制制能力及及效率事业部职能能部门所所有管理理费用占占总成本本的百分分比总成本=主主营业务务成本+营业费费用+管管理费用用+财务务费用民品事业部部计划财务部部组织类5%员工满意度度事业部员工工对事业业部部长长业绩的的满意程程度员工满意度度调查结结果人力资源部部质量安全事故类重大质量事事故次数数-10%衡量公司质质量运营营能力特大质量事事故发生生的次数数事业部重大安全事事故次数数-40%衡量公司安安全运营营能力特大安全事事故发生生的次数数事业部附件八：220033年民品品事业部部副部长长关键业业绩指标标指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类40%事业部净资资产收益益率15%资产保值
33、、增增值与创创利的能能力事业部净利利润/事业部净净资产计划财务部部事业部息税税前利润润20%衡量与经营营管理和和财务管管理直接接相关的的经营业业绩息税前利润润计划财务部部运营类65%销售收入15%衡量产品战战略合适适与否、衡衡量销售售能力年度总销售售额计划财务部部货款回收15%衡量回收货货款的能能力，控控制应收收账款年度回收货货款总额额计划财务部部新产品/新新客户开开发能力力10%衡量开发新新产品或或新客户户的能力力新产品销售售额/总总销售额额新客户销售售额/总总销售额额市场部计划财务部部质量保证体体系审核核5%加强质量保保证体系系建设审核结果达达标情况况审核方部门管理费费用10%对分管部门门管理费费用的控控制能力力及效率率分管职能部部门所有有管理费费用占总总成本的的百分比比总成本=主主营业务务成本+营业费费用+管管理费用用+财务务费用计划财务部部组织类5%员工满意度度5%事业部员工工对事业业部部长长业绩的的满意程程度员工满意度度调查结结果人力资源部部质量安全事故类重大质量事事故次数数-10%衡量公司质质量运营营能力特大质量事事故发生生的次数数事业部重大安全事事故次数数-40%衡量公司安安全运营营能力特大安全事事故发生生的次数数事业部