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1、管理会计 第十章责任会计 yangyu_potato第十章 责任任会计第一节 组织织结构与责任任会计组织结构（一）直线职能能式组织结构构n 把组织分为两类类管理机构n 直线（业业务）部门。 生产经营活动由直线人员统一领导和指挥，有权向下级发布命令和指示，负全面领导责任。n 辅助（参参谋）部门。无无权下达命令令，只起提供供建议、咨询询及业务指导导作用。n 企业生产经营决决策权集中在在最高层的直直线领导者中中。（二）事业部制制组织结构n 又称分权制，或或部门化结构构。n 把分权管理与独独立核算结合合在一起。在在总公司统一一领导下，按按产品、或地地区、或市场场划分经营单单位即事业部部。n 各个事业部
2、实行行相对独立经经营，独立核核算，有自己己的产品和独独立的市场，具具有从生产到到销售的全部部职能。n 按产品划分事业业部比较常见见，像通用汽汽车公司、福福特汽车公司司，日本的松松下电器公司司等是按产品品划分事业部部。n 按市场（顾客）划划分，如银行行的企业户、个个人户；大型型商业企业的的服装部、电电器部等。n 按地区（地理范范围）划分，如如一跨国公司司的欧洲部、亚亚洲部、美洲洲部等。集权管理与分权权管理n 企业管理层次的的划分必然引引起各个管理理层次之间职职权的划分。n 根据各管理层次次职权的大小小有两种管理理模式：n 集权管理理n 分权管理理集权管理n 集权管理（ceentrallizati
3、ion maanagemment）n 就是把生生产经营决策策权较多地集集中在企业最最高管理层，而而下属单位则则从事执行工工作。n 特点n 经营决策策权大多数集集中在最高管管理层n 对下级的的控制较多。下下级决策都要要经过上级审审核，缺乏自自主权。n 统一经营营。经营活动动大多由上级级控制 。 集权管理的优点点n 有利于集中领导导，协调各部部门活动，便便于统一指挥挥。n 有利于实现目标标一致性。n 有利于合理利用用资源。统一一管理，避免免资源重复储储备。n 缺陷：n 限制了下下级管理人员员主动性和积积极性的发挥挥；部门之间间的协调困难难；对市场变变化反应较慢慢。适用规模模小的企业。分权管理n 分
4、权管理（deecentrralizaation managgementt）：就是将企业业生产经营决决策权同相应应的经济责任任下放给下层层管理人员，使使下层 管理人员对对日常经营活活动能作出及及时有效的决决策，以迅速速适应市场变变化的需要。n 强生公司分权开开始于30年代，有有166个独立立经营的公司司。n 20世纪90年年代，许多企企业转向分权权管理。如美美国的百事可可乐、杜邦、宝宝洁公司、IIBM、通用用电气公司、通通用汽车公司司、福特汽车车公司，日本本的松下电器器公司。n IBM公司900年代之前还还是高度集权权的企业，11991-11993年损损失超过1550亿美元，19991年后开开展
5、大规模重重组，实行分分权制，有113个不同业业务的独立单单位，19994年扭亏为为盈。分权管理的优点点n 让高层管理者集集中处理更重重要的事务。n 使各层次管理人人员对市场情情况的变化能能够作出迅速速反应。n 可有效调动各级级管理人员的的积极性和创创造性。n 有助于培养出更更能胜任高层层职位的管理理人才。分权管理的弊端端n 可能会导致职（机机）能失调行行为（dyssfuncttionall behaavior）n 即各分部部作出有利于于其自身，却却有害于企业业其它部门或或企业整体的的决策。n 使整个企业统一一指挥不够灵灵活，各部门门间协调及对对各分部的业业绩控制更加加困难。n 总部发生的管理理
6、费用一般会会分配到各分分部中去，产产生公平分配配的问题。集权管理与分权权管理n 集权与分权虽然然视为两种不不同的结构模模式，但实质质上只是上级级与下级在权权力分配上的的比重问题。n 两种模式各有利利弊，因而重重要的不是决决定采用何种种模式，而是是确定出主管管人员的权力力范围，给下下级主管一个个明确的指示示，明确在什什么范围及项项目的决策上上，可以自行行作出决定。管理控制系统n 为了发挥分权管管理的优点，抑抑制其缺点，就就必须加强企企业内部控制制，建立一套套完整的管理理控制系统（management control system），以对各分权单位进行业绩的计量、评价与考核。n 管理控制系统的的核
7、心表现为为建立内部控控制制度（iinternnal coontroll systtem ）内部控制n 我国审计准则则的内部控控制定义n 内部控制是指被被审计单位为为了保证业务务活动的有效效进行，保护护资产的安全全和完整，防防止、发现、纠纠正错误与舞舞弊，保证会会计资料的真真实、合法、完完整而制定和和实施的政策策与程序。n 上述定义包含四四大管理目标标。n 美国：内部控制制是一个企业业的组织机构构方案及所采采取的一切相相关措施，包包括：n 保护资产产n 促进公司司政策的贯彻彻执行n 保证会计计记录的正确确和可靠n 提高经营营效率n 内部控制主要包包括管理控制制和会计控制制。n 美国国会19777
8、年通过的的国外反贪贪污法，要要求美国各公公司在SECC的管理下，必必须设有一套套适当的内部部控制制度以以防 止违法行为为。n 内部控制对审计计的影响：公公司年度报告告附有管理理当局声明，以以声明管理当当局对其年度度财务报表中中的一切已审审计或未 经审计的信信息负全部责责任。同时，还还对其内部控控制作出解释释。有效内部控制的的特征n 雇佣有胜任能力力、可靠及守守道德的职员员（comppetentt，reliaable aand etthicall perssonnell）n 吸引高素素质人才、培培训、轮换工工作n 分派责任（asssignmment oof ressponsiibilitty）n
9、 明确界定定责任并划分分给每个人，使使每个雇员履履行一定的职职责，承担一一定的责任。n 合理授权（prroper authoorizattion）n 企业应有有明文规定的的批准程序（一一般授权），任任何偏离规定定的事项必须须合理授权才才能执行（特特殊授权）。n 职责分离（seeparattion oof dutties）n 将业务责责任在两个或或两个以上的的人员或部门门之间分配，以以限制舞弊（fraud）的机会，保证会计记录的正确性。n 可分成四四部分：n 经经营职能与会会计职能分离离n 资资产保管与会会计分离n 业业务的授权与与相应资产的的保管分离n 会会计职能内部部责任的分离离n 内部与外
10、部审计计（inteernal and eexternnal auudits）n 有助于发发现内部控制制的薄弱环节节，提出改进进意见。n 凭证和记录（ddocumeents aand reecordss）n 完善的凭凭证和迅速、正正确的记录，原原始凭证要预预先编号。n 电子及其它控制制n 报警系统统n 忠诚保证证保险（fiidelitty bonnds）n 强制休假假和工作轮换换（rotaation）内部控制的局限限n 内部控制耗用太太多资源和串串通勾结的机机会限制了内内部控制的有有效性：n 业务处理人员串串通（colllusioon）舞弊，内内部控制一般般很难发现。n 根据成本效益益原则，过度
11、度复杂的内部部控制制度会会影响效率的的发挥。n 管理控制系统中中的业绩控制制制度就是责责任会计制度度（respponsibbilityy accoountinng sysstem）n 责任会计制度是是把会计资料料同各责任单单位紧密联系系起来的业绩绩控制系统。责任会计制度的的含义n 根据授予各级单单位的权力和和责任以及对对其业绩的计计量、评价方方式，将企业业划分为各种种不同形式的的责任中心，建建立起以 各个责任中中心为主体，以以权、责、利利相统一为特特征，以责任任预算、责任任控制、责任任考核为内容容，通过信息息的积累、加加 工和反馈而而形成的企业业内部控制制制度。建立责任会计制制度的原则n 责任
12、主体原则n 即责任会会计核算以责责任中心为对对象，按责任任中心搜集、记记录、整理、计计算对比和分分析责任会计计资料。n 目标一致原则n 各责任中中心的责任目目标与企业整整体目标应始始终保持一致致，避免因片片面追求局部部利益而影响响整体利益。n 可控性原则n 对各个责责任中心所赋赋予的责任，应应以其能够控控制为前提。n 各责任中中心只能对其其权责范围内内可控制的成成本、收入、利利润和资金负负责。n 在考核时时，应尽可能能排除责任中中心不能控制制的因素。n 激励原则n 即责权利利相结合n 责任中心心的责任目标标和责任预算算等考评指标标应具备完整整性、合理性性和科学性，是是切实可行的的。n 经过努力
13、力完成目标后后可得到奖励励，这样就可可不断激励各各责任中心员员工为实现责责任目标而努努力工作。n 成本效益原则n 建立责任任会计制度是是有代价的，如如重复配备会会计人员、信信息的收集和和处理成本上上升、分部之之间提供产品品或服务的讨讨 价还价浪费费许多时间等等，所以建立立责任会计制制度要考虑成成本效益原则则。n 责任会计计制度的建立立，应能以合合理的成本改改善经营决策策。n 反馈原则n 为保证各各责任中心对对其经营业绩绩的有效控制制，必须及时时、准确、可可靠地反馈信信息。包括：n 向向各责任中心心反馈，使其其及时了解预预算执行情况况，不断调整整差异，实现现预定目标。n 向向上一级责任任中心反馈
14、，以以便上级责任任中心能及时时了解其责任任范围情况。责任会计制度的的内容1、合理划分责责任中心，明明确规定权责责范围2、编制责任预预算，确定考考核标准n 考核标准主要是是业绩指标，包包括财务指标标和非财务指指标。n 财务指标n 全面预算算是企业总体体目标，而责责任预算则是是按照责任中中心来落实企企业总体目标标，即将总体体目标层层分分解落实到每每一个责任中心，作作为开展经营营活动、评价价业绩的考核核标准。n 非财务指标n 质量控制制指标、生产产周期控制指指标、生产率率指标、平衡衡计分卡。3、合理制定内内部转移价格格n 为分清经济责任任，便于评价价各个责任中中心的工作业业绩，各责任任中心之间相相互
15、提供产品品或劳务，应应合理制定内内部转移价 格，并据以以进行计价和和结算。n 制定的内部转移移价格应有助助于调动各责责任中心的积积极性，又有有助于实现局局部和整体之之间的经营目目标一致。4、建立健全严严密的记录、报报告系统n 建立一套完整的的日常记录、计计算和考核有有关业绩指标标执行情况的的信息系统，为为计量业绩提提供可靠依据据。n 定期编制业绩报报告（责任报报告），将实实际结果与业业绩指标进行行对比，据以以找出差异，分分析原因，并并通过信息反反馈，控制 和调节经营营活动，以保保证企业总体体目标的实现现。5、建立奖惩制制度，评价考考核业绩n 制定一套完整、合合理、有效的的奖惩制度。n 通过业绩
16、报告，对对各个责任中中心的工作成成果进行全面面分析和评价价，根据业绩绩指标的执行行结果进行奖奖惩，最大限限度地激 励各个责任任中心员工完完成企业目标标。n 激励措施：将报报酬与业绩指指标挂钩。n 报酬：提薪、奖奖金、晋升、表表扬等。第二节 责任任中心责任中心n 责任中心（reesponssibiliity ceenter）n 指具有一一定的管理权权限，并承担担相应经济责责任的区域，通通常是企业内内部单位，又又称责任单位位、责任主体体。n 每一责任中心都都有一定的组组织结构，并并受一名责任任人、经理领领导。n 责任中心主要分分为成本中心心、利润中心心和投资中心心三大类成本中心n 成本中心（coo
17、st ceenter）n 只对成本本或费用负责责的责任中心心n 职能部门门也可称为“费用中心” n 成本中心应用范范围最广，只只要有成本费费用支出的地地方，都可以以建立成本中中心。但由于于其规模大小小不一，考核核控制的范 围也不一样样。成本中心的特点点1、成本中心只只对可控成本本负责n 可控成本（coontrolllablee costt）是指责任任中心能控制制的各种耗费费，应具备三三个条件：n 成本中心心能够通过一一定方式知道道将要发生的的耗费n 成本中心心能够对发生生的耗费进行行计量n 成本中心心能够对耗费费加以调节和和控制n 某成本中心的责责任成本即为为该成本中心心的各项可控控成本之和。
18、n 成本的可控与不不可控是相对对的n 与成本中中心所处管理理层的高低、管管理权限的大大小及控制范范围的大小有有关。n 有些成本本低层不可控控，但高层可可控；某项成成本对某成本本中心是可控控的，但对另另一成本中心心来说则是不不可控的。2、成本中心控控制和考核的的内容是责任任成本n 责任成本与产品品成本的区别别n 对象不同同：责任中心心；产品n 原则不同同： 谁负责、谁谁承担； 谁受益、谁谁承担。n 目的不同同：业绩的评评价考核；计计算利润和对对外报告。利润中心n 利润中心（prrofit centeer）n 指对利润润负责的责任任中心。它既既要对收入负负责，又要对对成本负责。n 一般是有有独立收
19、入来来源的较高层层次n 利润中心有两种种类型：n 自然的利利润中心n 人为的利利润中心投资中心n 投资中心（innvestmment ccenterr）n 是对投资资负责的责任任中心n 既要对成成本、收入、利利润负责，又又要对投入资资金负责。n 投资中心在责任任中心中处于于最高层次，它它具有最大的的决策权，也也承担最大的的责任，一般般都是独立法法人。第三节 责任任中心的考核核部门责任预算n 责任预算（reesponssibiliity buudget）是是指以责任中中心为对象，以以其可控的成成本、收入、利利润或投资为为内容编制的的预算。n 责任预算既是责责任中心奋斗斗目标和控制制依据，又是是考
20、核责任中中心业绩的标标准。n 责任预算可作为为总预算的补补充和具体化化。n 责任预算由各个个责任指标构构成，包括财财务责任指标标和非财务责责任指标两部部分。成本中心考核指指标n 成本中心的考核核指标是责任任成本。n 成本中心业绩考考评的内容n 将实际责责任成本与预预算责任成本本进行对比，确确定两者差异异的数额、性性质及形成的的原因，并根根据差异分析析结果，对各各 成本中心进进行奖惩。利润中心的考核核指标n 利润中心的考核核指标主要是是利润，但通通常以边际贡贡献作为考核核指标。n 要区分经理业绩绩与部门业绩绩，引申出两两个指标：n “分部经经理毛益” n （seggment managger m
21、aargin）n “分部毛毛益”（ segmment mmarginn） （1） （2）n 公式（2）主要要评价利润中中心负责人的的经营业绩，因因而对其可控控固定成本负负责。n 部门经理可控固固定成本包括括广告费、销销售费、销售售人员工资、人人员培训、部部门管理费用用等。 （3）n 公式（3）主要要对利润中心心的业绩进行行评价和考核核，因而仅将将其可控而经经理不可控的的成本扣除。n 部门经理不可控控固定成本包包括折旧费、财财产税、保险险费、部门经经理工资等利润中心的考核核指标 （4）n 公式（4）中的的公司管理费费为公司总部部发生的，无无法明确而有有效地分摊给给任何一个责责任中心，称称为未分摊
22、成成本。投资中心的考核核指标1、投资报酬率率（retuurn onn inveestmennt，ROI）n 又称投资资回报率，是是投资中心所所获得的营业业利润与投资资额之比。n 营业利润一般为为息税前利润润（EBITT）n ROI通常与使使用资产有关关，与取得资资金无关。因因资金筹措权权集中在总部部，分部关心心的是如何有有效地运用资资产，而不必必 关心资金如如何取得。因因此利息费用用是分部不可可控因素。n 投资额一般指经经营资产，即即固定资产和和流动资产的的平均占用额额。n 这一指标又可分分解为：n 提高投资报酬率率的主要途径径n 提高销售售利润率：不不减少销售而而降低费用，或或不提高费用用而
23、增加销售售。n 提高资产产周转率：降降低资产占用用，如降低存存货、加快应应收帐款收回回、适时制。ROI的优点：n ROI可以反映映投资中心的的综合盈利能能力n 受资产占占用、销售、成成本等的影响响。n ROI具有横向向可比性n 消除投资资不同导致的的利润不可比比。n ROI有利于合合理利用资产产n 反映运用用资产的获利利能力，引导导投资中心合合理利用资源源。ROI的不足：n 各投资中心缺乏乏全局观念，只只顾本身利益益，拒绝一些些有获利能力力的投资机会会，而有损于于整个企业，导导致职能失调调行为。n 如某公司平均投投资报酬率为为12%，其所所属A投资中心实实际投资报酬酬率为18%，现A有一投资机
24、机会，投资报报酬率为155%， 若以其投资资报酬率来衡衡量，A就不会选择择这一投资机机会，但该投投资项目对整整个公司有利利，因而导致致A与总公司目目标不 一致。2、剩余收益（residual income，RI）n 是指投资资中心的利润润扣减其最低低投资收益后后的余额。n 最低投资资收益是其投投资额乘以公公司总部规定定的最低投资资报酬率（资资本成本）例一n 某公司一分部投投资某项目可可获净收益9900 0000元，当年年平均投入资资本是1 0000万元，公公司总部要求求的最低报酬酬率为8%，则剩余余收益为：n 净收益 9000 0000元n 减：资本成本n （$10 0000 00000.08
25、） 800 0000n 剩余收益 100 000元n RI的优点n 可以消除除ROI带来的的错误信息，有有利于实现与与企业整体的的目标一致性性，努力提高高剩余收益。n 考虑了风风险因素，高高风险项目使使用高资本成成本。n RI的缺点n 不利于不不同投资中心心的比较n 没把利润润与投资额大大小相联系例二n 通用电气公司（GE）是最早采用剩余收益法的公司之一，以其两个部门为例：n 部门A净收益为为$200 000，部部门B为$500000；两个部部门平均投入入资本均为1100万元。n 假定有一项目两两部门均可承承担。项目投投资额为$5500 0000，年投资资报酬率为115%，年利润$755 00
26、0，项项目的资本成成本为8%。 无此此项目 有此项目 部门A 部门门B 部部门A 部门B净收益 $ 200 000 $ 50 000 $275 0000 $ 125 000投入资本 $1 0000 000 $1 0000 000 $1 5000 0000 $1 500 0000ROI 200% 5% 18.3% 8.3%资本成本 $ 800 000 $ 80 0000 $ 1220 0000 $ 1120 0000RI $ 120 000 $ -30 000 $ 155 000 $ 5 000n 以ROI为考核核指标，则部部门A的经理对此此项目不感兴兴趣，因它将将使部门A的ROI从20%降到1
27、8.33%。但部门门B经理 愿意投资此此项目，因为为ROI将从5%提高到8.33%，即获利利能力差的部部门更愿意投投资新项目。n 以RI为考核指指标，该项目目对两个部门门具有相同的的吸引力。即即每个部门的的RI都提高$355 000，使使两个部门有有同样的动力力 投资该项目目。n 但实际中多数公公司仍采用RROI。n 美国幸福杂杂志对4599家大公司调调查表明，有有65%的企业业以投资报酬酬率作为投资资中心的业绩绩评价指标。因因为它更易 于理解，可可衡量投资中中心的综合盈盈利能力，且且便于部门之之间的比较。n 上述两公式中的的投资额有三三种理解：（1）资产总额额：全部资产产，大多数采采用。（2
28、）占用资产产总额：除闲闲置土地和在在建工程之外外的全部资产产。（3）运用资产产总额：资产产总额减流动动负债，即长长期投入资本本，半数采用用。n 上述投资额均应应按考察期间间的平均数额额计算（简单单平均或加权权平均）。业绩报告n 业绩报告（peerformmance reporrt）又称责责任报告n 它是根据据责任会计核核算的结果编编制的反映责责任预算实际际执行情况的的会计报告。n 包括各项项责任预算指指标，实际结结果指标及差差异。对重大大差异进行定定量和定性分分析等。第四节 内部部转移价格利润中心和转移移价格n 转移价格（trransfeer priice）n 是指企业业内部各有关关责任中心之
29、之间相互提供供产品或服务务的结算价格格。n 一个企业的某些些利润中心会会提供产品或或服务给另一一些利润中心心。n 问题：如何制定定一个让利润润中心双方都都能接受的产产品或服务的的价格？n 转移价格表现为为：对转出方方是提供产品品或服务的收收入，对接受受方是接受产产品或服务的的成本。n 无论转移价格为为多大，对企企业的总利润润没有影响，但但转移价格的的高低会影响响利润总额在在各利润中心心之间的分配配。因此， 应当合理制制定转移价格格，否则，就就会出现职能能失调行为。转移价格的作用用n 明确责任中心的的经济责任n 有助于考核业绩绩n 调动各部门的积积极性n 有助于作出正确确的决策制定转移价格的的原
30、则n 转移价格应能使使转出方对其其工作有回报报，接受方对对其享受的利利益发生成本本。n 转移价格水平的的高低，应该该以公允的市市场价格为基基础。n 转移价格水平的的高低，既要要有利于利润润中心的管理理者们的意见见一致，又要要符合企业利利润最大化的的整体目标。制定转移价格的的基础n 市场价格或市场场价格折扣n 变动成本或变动动成本加成n 全部成本或全部部成本加成n 协商价格n 双重价格n 总之，只要转移移价格大于成成本，转出方方就有利可图图。以成本为基础的的转移价格n 适用情况：n 内部转移移的产品没有有外部市场。n 适合于成成本中心（人人为利润中心心）之间相互互提供产品或或服务。n 可以全部成
31、本或或变动成本为为基础。（一）以全部成成本为基础的的转移价格n 即以实际发生的的生产成本作作为制定转移移价格的基础础，包括两种种情况。1、以中间产品品生产过程所所发生的全部部生产成本作作为内部转移移价格。n 以实际全部成本本为基础的缺缺点：n 转出方无无利润可图，缺缺乏向内部提提供产品的动动力。n 会将转出出方的低效率率转给接受方方，不利于成成本考核，缺缺乏控制成本本的动力。n 与设立利利润中心的要要求不一致。2、以实际全部部成本加成作作为转移价格格n 即在全部成本的的基础上人为为加一定的利利润做为内部部转移价格。n 优点：因转出方方有利润，则则有助于调动动转出方的积积极性。n 缺点：利润加成
32、成率有一定的的主观随意性性；转出方不不重视成本控控制，因成本本大，利润加加成就大。（二）以变动成成本为基础的的转移价格1、以实际变动动生产成本为为基础作为转转移价格。2、在实际变动动生产成本的的基础上加成成一定的利润润作为转移价价格。n 优点：在有闲置置生产能力的的情况下，有有利于生产决决策。n 缺点：n 此方法定定价可能无法法弥补固定成成本，同时使使接受部门过过分有利。n 转出方不不重视成本控控制。n 在以成本为基础础制定转移价价格时，应该该使用标准成成本或预算成成本。这可激激励转出部门门加强成本控控制，还有利利于分清责 任，正确评评价结果。n 如果中间产品没没有外部市场场，转移价格格制定的
33、范围围如下：n 最小值转出出分部的变动动生产成本n 最大值接受受分部最终产产品售价减去去该部门继续续加工发生的的变动生产成成本的差额以市场为基础的的转移价格n 如果内部转移的的产品或服务务存在一个竞竞争的市场，则则市场价格是是制定内部转转移价格的最最好依据。n 原因：如果内部部转移价格高高于市场价格格，转入方将将拒绝从内部部购买，而转转向外部购买买，以实现其其部门利润最最大化；如 果内部转移移价格低于市市场价格，转转出方将拒绝绝向内部销售售，而转向外外部销售，以以实现其部门门利润最大化化。n 因而让双方部门门利润最大化化的唯一转移移价格就是市市场价格。n 前提：n 中间产品品有完全竞争争的市场
34、n 提供方无无闲置生产能能力n 调整市场价格：n 因对内销售节省省了销售和管管理费用等，则则应对市场价价格做一些必必要的调整，减减去对外销售售的费用。n 转移价格应比市市场价格稍低低一些，该成成本节约由双双方共享。n 利润中心之间容容易达成一致致意见。例三n WH公司下属两两个利润中心心M、N。M中心生产的的K部件，既可可以作为N中心的原材材料，也可对对外直接销售售，市场价格格每件20元，年最最大生产能力力为50 0000件；N中心每年需需要K部件20 0000件，其其最终产品的的售价为400元。n 若以市场价格作作为内部转移移价格，则对对M、N中心和公司司总体的营业业收益均无影影响。损益表表
35、如下： M中心 N中心 合 计销售收入： 20500 000件件 11 000 000 1 0000 000 40200 000件件 800 000 8000 000 1 0000 0000 800 0000 1 800 0000变动成本 10500 000件件 500 0000 500 000 30200 000件件 6000 000 6000 0000 固定成本 300 000 100 0000 400 000 成本合合计 800 000 700 0000 1 5500 0000营业利润 2000 000 1000 0000 3000 000n 以市场为基础的的转移价格的的缺点：n 对接受
36、分分部从内部购购买无激励作作用n 市场价格格可能会不断断变化n 对部门利利用闲置生产产能力无激励励作用n 很多产品品没有同类产产品的市场价价格可供参考考，特别是非非标准产品或或特殊功能产产品n 现假定M中心最最大生产能力力为70 0000件，外外部市场最大大销售量为550 0000件，则有剩剩余生产能力力为20 0000件。n 如果仍采用市场场价格作为内内部转移价格格，则该价格格不会激励NN中心从M中心购买K部件。n 如果N中心从外外部购买K部件，就会会导致职能失失调行为，从从而使公司的的利润总额仅仅为300 000元（前前表）。n 但若N中心从MM中心购买K部件，则可可使公司的总总利润达到5
37、500 0000元（下表表）。 M分部部 NN分部 合 计销售收入： 20700 000件件 11 400 000 1 4000 000 40200 000件件 8800 0000 800 0000 1 4000 0000 800 000 2 2000 000 变动成本 10770 0000件 7700 0000 700 0000 30220 0000件 6600 0000 600 0000 固定成本 300 0000 100 0000 400 000 成本合合计 1 0000 000 7000 000 1 7000 000营业利润 4000 0000 100 0000 5000 000协商价
38、格n 指转入、转出双双方以正常的的市场价格为为基础，定期期共同协商一一个双方都愿愿意接受的内内部转移价格格。n 条件：n 产品有外外部市场n 两个部门门的经理可以以自由地选择择接受或拒绝绝某一价格n 转出方有有剩余生产能能力n 协商价格的范围围：n 上限：市市场价格n 下限：转转出方单位变变动成本n 只要内部转移价价格在变动成成本与市场价价格之间，且且双方都能接接受，就会使使整个企业的的利润增加。n 但当协商发生矛矛盾，可能导导致非最优决决策时，企业业最高管理部部门应当进行行必要的干预预，但干预应应是有限的、得得体的。n 如前例，若N中中心按20元的市场场价格从内部部购买，则增增加的20万利润
39、全全部由M中心获得，对对N中心没有激激励作用。n 反之，若M中心心按变动成本本10元作为内内部转移价格格，则N中心愿意从从M中心购买，使使公司增加220万的利润润，但增 加的利润又又全部由N中心获得，则则对M中心没有激激励作用。n 因此，20元和和10元是内部部转移价格的的上下限，即即当M中心有闲置置生产能力时时，内部转移移价格就应介介于10220元之间， 双方都可接接受，从而使使公司总利润润增加20万元。n 如上例，假定双双方协商确定定的内部转移移价格为155元，则各自自的利润和公公司总利润如如下： M分部 N分部 合 计销售收入： 20500 000件件 1 000 0000 11 000 000 15200 000件件 3300 0000 300 0000 40200 000件件 8000 0000 8800 0000 1 3000 000 8000 0000 2 1100 0000 变动成本 10770 0000件 7000 0000 7700 0000 25220 0000件 5000 0000 5500 0000 固定成本 3000 000 100 0000 4000 000 成本合合计 1 0000 0000 6000 000 1 6000 0000营业利润