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1、领导者必须阐明的五类信息 约翰哈姆（John Hamm）领导者在谈到组织架构、财务结果、时间管理、公司文化和他们自身的角色时，如果表达不清，就会导致员工各自揣测，公司陷入混乱。为何会有那那么多的的组织陷陷入混乱乱？想弄弄清这个个问题，你你不必费费心探究究，只要要听听这这些组织织的领导导如何讲讲话便可可知一二二了。无无论是在在哪个层层级，做做领导显显然都不不轻松，可可许多高高管在讲讲话时语语焉不详详、含混混不清、反反复无常常，这无无疑给他他们原本本不易的的工作又又平添了了很多不不必要的的困难。领领导们时时常喜欢欢说些套套话，比比如：“本季度度我们要要关注工工作重点点”、“客户第第一”，或者者是“
2、本月我我们要全全力以赴赴抓工程程设计”，等等等。他们们一而再再，再而而三地用用这种豪豪言壮语语来指出出他们眼眼中的公公司方向向（这种种方向其其实很模模糊），而而且总是是想当然然地认为为每个人人对愿景景、忠诚诚度、责责任、客客户关系系、团队队合作、焦焦点、工工作重点点、文化化、节俭俭、决策策和结果果等诸如如此类含含义宽泛泛的概念念，甚至至于任何何概念，都都跟他们们理解得得一样。当CEO用用到这类类空洞的的字眼时时，就连连公司里里最资深深的经理理们也会会礼貌地地点头附附和。可可是一旦旦要落实实到行动动，他们们就不知知所措了了，吃不不准自己己是不是是真的领领会了上上司的意意图。即即便没领领会，他他们
3、也不不会向CCEO问问个清楚楚，因为为他们害害怕那样样会显得得自己很很蠢。于于是，他他们就把把那些模模糊的指指令传达达给下属属，而他他们的下下属又按按照各自自的理解解去演绎绎上司的的意思。员员工迫切切想知道道上司的的真实想想法，可可是由于于得不到到充分交交流，所所以只能能各自揣揣度，揣揣度出来来的意思思五花八八门，结结果他们们就会草草率盲动动，各行行其是，最最后使公公司蒙受受巨大损损失宝贵的的时间被被浪费，流流言不胫胫而走，有有才能的的人不知知把重点点放在何何处，一一些大项项目也因因此搞砸砸。我们再来看看看对可可靠度要要求较高高的团队队（比如如急救室室的医护护人员，或或者是特特警队）是是如何工
4、工作的。在在这些团团队中，每每个成员员对同一一词语的的理解都都是一致致的：外外科医生生和护士士讲的医医学术语语指的是是一个意意思，特特警队的的队员对对自己使使用的武武器都很很清楚什么么时候用用，在什什么情况况下用，以以及如何何用。这这类职业业是容不不得半点点含糊的的，如果果团队成成员相互互之间不不能准确确表达意意思，就就会危及及人身安安全。在在一般公公司中，虽虽不会有有性命之之虞，但但如果高高层所言言不清、所所指不明明，那么么工作效效力就会会下降，工工作目标标也会相相互冲突突。在过去5年年中，我我曾接触触过数百百名CEEO，这这些CEEO大部部分来自自高科技技公司，公公司规模模从1000人到到
5、数千人人不等。我我给他们们当过导导师，帮帮助他们们培养领领导力；我当过过他们公公司董事事会的成成员；我我当过风风险投资资者以及及战略顾顾问；我我本人以以前也是是一家公公司的总总裁兼CCEO（我我的公司司名为WWhisstlee Coommuuniccatiionss，19999年年被IBBM收购购）。通通过对这这些CEEO的观观察，我我得出了了一个结结论：所所谓领导导，真正正的作用用是激发发组织去去创造更更美好的的未来，而而要实现现这一目目标，我我认为有有效沟通通是最最最重要的的一个管管理手段段。如果果领导者者肯多花花点时间间来阐明明自己的的意思通过过口头表表述或自自身行为为，将公公司的愿愿景
6、、目目标和发发展方向向表述透透彻，那那么他们们就能使使这些朦朦胧却重重要的概概念发挥挥应有的的作用，从从而避免免了大家家各自去去无端猜猜想。公公司领导导在讲话话时，若若能将抽抽象的词词汇变得得浅显易易懂，并并且能自自如地运运用并有有效地管管理公司司语言，那那么他就就能将大大家的可可贵力量量凝聚在在一道，积积极地为为公司做做贡献。在研究这一一课题时时，我发发现许多多领导者者在使用用概括性性词汇或或套话时时，都不不愿花时时间对这这些词进进行具体体的定义义。他们们之所以以不这样样做，是是因为他他们觉得得在跟下下属谈话话时，介介绍一些些看似没没必要的的细节或或背景，会会让对方方感到他他们居高高临下。领
7、领导者总总是想当当然地以以为自己己已经把把意思表表达得很很清楚了了，他们们根本没没想到竟竟然会有有人听不不懂他们们的话，也也不知道道下属们们在苦苦苦猜测，盼盼着他们们能给出出更清楚楚的解释释。如果我们承承认领导导者的主主要任务务是激发发和保持持组织的的集体责责任感，共共同创造造更美好好的未来来，那么么要完成成这一使使命，领领导者需需要做好好哪些关关键工作作？他们们需要掌掌握哪些些工具？他们应应该具备备什么样样的思路路？我喜喜欢把优优秀的领领导者比比做技术术熟练的的火车司司机：火火车是靠靠一系列列的开关关和控制制杆来操操控的，司司机拉动动某个控控制杆，火火车就前前进；司司机拉动动另一个个控制杆杆
8、，火车车就停下下，依此此类推。同同样的，如如果整个个组织团团结一致致，所有有的管理理“控制杆杆”就会运运行顺畅畅，“司机”、“乘客”和整辆辆“火车”就能同同步向前前。我根据经验验总结出出，控制制公司这这辆“火车”运行的的因素有有以下55个，它它们分别别是：组组织架构构和层级级、财务务结果、领领导者对对其角色色的理解解、时间间管理，以以及公司司文化。这这5个方方面的信信息阐释释会在组组织内部部产生极极其重大大的影响响。在谈谈到这55方面的的话题时时，如果果领导者者想当然然地认为为组织中中的每个个人都跟跟他们的的观念和和思路一一致，那那么他们们就会失失去对这这些管理理“控制杆杆”的控制制，很快快“
9、火车”就会出出轨。反反之，如如果领导导者能较较好地阐阐释、传传播和控控制这55个方面面的信息息，他们们就有可可能团结结整个组组织，提提高员工工的责任任感，从从而使公公司业绩绩得到大大幅度的的提升。在对这5类类信息逐逐一进行行探讨之之前，我我先来谈谈谈几种种可能存存在的异异议。首首先，为为什么这这5个主主题特别别重要？比如，为为什么界界定“公司文文化”要比界界定“客户关关系”更重要要？无可可否认，在在某些组组织里，其其他一些些概念可可能更重重要，但但是我发发现，这这5个方方面能高高度反映映领导者者与下属属日常沟沟通时存存在的问问题，因因此它们们是非常常好的切切入点。在在这5个个方面，我我们一来来
10、能最深深切地体体会到粗粗放式沟沟通所带带来的危危害；二二来如果果处理得得当，还还能催生生最有效效的领导导力。不过，我的的意思并并不是说说领导者者要想准准确定义义这5个个概念，就就得变得得武断或或浮夸。正正相反，我我是说如如果领导导者能够够清晰地地表达自自己的真真正想法法，并且且据此设设定明确确的方向向，那么么组织中中的各方方关系就就能得到到改善，反反馈的质质量也将将随之提提升，员员工行动动的效率率将会更更高、更更符合战战略的要要求，这这样一来来，公司司的业绩绩自然也也就蒸蒸蒸日上。信息一：组组织架构构和层级级即使是在公公司最稳稳定的时时期，公公司的组组织架构构图也带带有感情情色彩，因因为它反反
11、映的是是个人的的权力或或影响力力。而一一旦公司司结构发发生变化化，我们们肯定能能从组织织架构图图上看到到某种恐恐慌，特特别是在在那些喜喜欢明争争暗斗的的公司中中，员工工们都担担心自己己位置不不保。CEO如果果不能明明确划定定并掌控控重组的的范围，那那么员工工就可能能流失、主主管也会会改换门门庭，还还会有新新的工作作模式迫迫使员工工去适应应，直至至最终整整个公司司慢慢停停止运转转。我们们应该不不会忘记记，曾有有一位著著名的CCEO因因为不去去厘清那那些围绕绕着“重组”概念的的片面理理解，而而给她所所在的公公司造成成了巨大大损失。若若干年前前，卡莉莉菲奥莉莉娜（CCarlly FFiorrinaa
12、）决定定对惠普普公司进进行自上上而下的的重组。菲菲奥莉娜娜有个坚坚定的想想法，那那就是推推行重组组要十二二分小心心。因此此，她在在向高管管们传递递自己的的想法时时，特别别谨慎，说说话方式式也很含含蓄。她她很担心心重组计计划会打打开“潘多拉拉的盒子子”，诱发发大家尤其其是中层层经理卷入入公司的的权力斗斗争。可可正是由由于菲奥奥莉娜这这种不甚甚明朗的的沟通方方式，大大家感到到“重组”会带来来疑虑和和恐慌。离菲奥莉娜娜正式宣宣布重组组还有两两个月，员员工开始始出现怠怠工和停停工现象象，人们们不知道道自己的的前途是是喜是忧忧，大家家一门心心思关注注的都是是未来会会怎样变变化。而而此时，经经理们则则忙着
13、争争权夺利利，沉迷迷于政治治斗争中中。员工工士气一一落千丈丈，承包包商被推推来搡去去，因为为没人知知道重组组之后各各部门的的头头会会是谁。最最后，大大家总算算搞清楚楚了新的的组织架架构，但但这种浑浑浑噩噩噩的局面面仍持续续了一段段时间，因因为员工工需要时时间去适适应新的的岗位。整整整122个星期期（一个个季度）的的时间就就这样白白白流失失了。如如果将这这些时间间乘以员员工的薪薪水，再再乘以这这段时间间里不可可避免的的客户服服务纰漏漏和被延延误的产产品创新新等系数数，你就就可以保保守估计计出这次次重组对对惠普造造成的损损失。也许我们不不该责备备菲奥莉莉娜，因因为任何何领导者者都无法法做到在在执行
14、计计划时滴滴水不漏漏。菲奥奥莉娜没没意识到到她将自自己的担担忧传递递给了整整个公司司，她也也没有未未卜先知知的本领领，能提提早几个个月预料料到她的的重组计计划将带带来的后后果。但但是，领领导者还还是可以以在向员员工阐述述愿景及及其来由由时遵循循一定的的准则。如如果菲奥奥莉娜制制订的重重组总体体计划再再清晰一一些、做做决策的的速度再再快一些些，与下下属的沟沟通再明明确一些些，那么么惠普的的员工就就会对整整个重组组流程、重重组所需需的一个个长远时时间框架架，以及及他们未未来在公公司中的的位置有有更确切切的了解解。领导者若能能尽早就就重组的的有关事事宜与员员工主动动沟通，就就可以阻阻止恐慌慌情绪的的
15、蔓延。此此时，领领导者最最好能把把公司的的组织架架构安排排得灵活活一些，对对行动及及行动结结果责任任人也不不要规定定得太死死。他们们必须让让员工明明白新的的组织架架构图只只是起指指导作用用，目的的是为了了界定行行动目标标、使资资源得到到最优化化的配置置，并不不是要赶赶走或打打压员工工。如果果领导者者以这种种方式向向员工解解释重组组计划，那那么员工工就不会会一看到到重组，马马上想到到的就是是个人权权力的更更迭。在此，我们们不妨来来看看另另一位CCEO是是怎么做做的，这这位CEEO管理理着一家家拥有1150名名员工的的软件公公司，他他的例子子可以说说明，言言简意赅赅的沟通通能帮助助领导者者扼制住住
16、公司上上下对政政治斗争争的恐慌慌。这位位CEOO首先自自己并不不认为组组织架构构的变动动令人担担忧，他他更没有有在公司司中流露露出这样样的情绪绪；相反反，他只只把它看看成是优优化资源源的一个个暂时性性架构。当当公司提提出一种种新的战战略或方方向的时时候，他他让员工工成为变变革的积积极推动动者，这这样，员员工们就就不会被被抛在一一边，为为自己会会不会成成为这场场变革的的牺牲品品而忧心心忡忡。有有一次，这这位CEEO看到到一家实实力接近近的竞争争对手正正渐渐占占了上风风，他意意识到必必须整合合内部资资源才能能与之对对抗。某某星期一一的早上上，他召召开了公公司全体体会议。“各位同事，”他说，“我们现
17、在要打一场市场争夺战。赢了对我有好处，对你们也有好处。但是照我们现在的样子，是打不赢的。所以，我要对内部资源结构进行调整，这样我们才能提高执行力。你们中的大多数人还会继续做目前的工作，但可能会换一个主管。”接着，他向大家展示了新的组织架构，然后看了看手上的表，说：“现在是10点45分，从现在开始到中午的这段时间，你们要是想发火就发吧。中午，会给大家送匹萨来。到下午1点钟，你们就去新的岗位工作。”后来，这位位CEOO解释了了他当时时为什么么会那样样做：“我们看看到有家家竞争对对手正在在用更好好的方法法抢我们们的生意意。我和和那家公公司的CCEO就就像两个个消防队队的队长长，手里里都有了了名队员员
18、和全套套的水桶桶和水管管。我的的队里55人拿着着水桶，22人拿着着水管；而他的的队里有有3人拿拿着水桶桶，4人人拿着水水管。我我们这样样的组织织结构没没法跟他他们竞争争，争了了也赢不不了。我我不是想想拿走谁谁的权力力，而是是想尽量量优化我我们的资资源。我我不想人人们把这这一变化化看成是是权力斗斗争，而而是想让让他们认认识到这这是为了了保持竞竞争力所所必须采采取的商商业行为为。”当然，在一一家只有有1500人的公公司进行行人事变变动，不不能跟惠惠普这样样的巨型型公司的的重组相相提并论论。但是是，我认认为组织织的规模模越大，就就越需要要清晰、诚诚恳、坦坦率的沟沟通。事事实上，只只要CEEO下决决心
19、不渲渲染政治治氛围，而而且也不不容许其其他人这这么做，那那么即使使再大的的公司，也也可以很很快完成成重组。让我们回头头再来看看惠普的的例子，如如果菲奥奥莉娜已已经掌握握了充分分的数据据，并在在此基础础上做出出了决策策，那么么她就没没必要再再向员工工介绍重重组所能能带来的的种种好好处了。她她其实可可以在宣宣布重组组后的448小时时里召集集一个公公司全体体会议，包包括用网网络广播播（Weebcaast）的的形式，向向员工解解释这场场变革的的必要性性。为了了让员工工别老想想着谁升升谁降，她她可以给给他们安安排点事事做，要要求所有有变革波波及的人人尽快提提出一个个明确的的60天天工作目目标。那那么接下
20、下来，她她就可以以向员工工说明，组组织架构构的改变变与公司司政治无无关，所所有的一一切只与与组织效效率有关关。信息二：财财务结果果“财务结果果”是另一一个重要要概念，如如果解释释不清，会会危害到到公司的的长期健健康发展展。通常常，当公公司的某某个最高高首脑告告诉下属属他们需需要“集中精精力实现现既定的的财务结结果”时，高高管们总总会把这这句话理理解成“不惜一一切代价价满足投投资者的的期望”。现实实中，很很多领导导者因为为忽略了了员工行行为和财财务结果果之间的的联系，而而且没有有很好地地利用学学习机会会，错失失了为公公司建立立长期价价值的机机会。我认识这样样一位CCEO，他他坚信自自己的唯唯一任
21、务务就是对对每季度度的财务务结果做做出大胆胆的预测测和承诺诺，然后后用尽一一切手段段去实现现目标。这这样一来来，到了了每个季季度的第第9周，如如果预期期目标可可能达不不到，他他就会给给销售人人员和财财务人员员猛烈施施压。他他的潜台台词就是是：“我就要要这个结结果，管管你们怎怎么做，必必须给我我完成。”他一心期望公司能够突飞猛进。然而，事与与愿违。因因为这位位CEOO对“结果”的定义义如此狭狭隘，不不懂用恰恰当的方方法激励励或奖励励销售团团队，所所以销售售人员只只能肆无无忌惮地地拼命向向渠道压压货。尽尽管该公公司没有有因此遭遭到处罚罚，但这这种糟糕糕的做法法使他们们不得不不重新核核算并大大幅降低
22、低账面价价值。后后来公司司每季度度的收入入在1,0000万美元元的水平平上徘徊徊，最后后该公司司以年收收入折价价被别的的公司收收购。从长期来说说，只有有制定出出明智的的战略，并并不断地地关注战战略执行行的情况况，才能能产生持持续向好好的财务务结果。就就像泰格格伍兹（TTigeer WWoodds）这这样的顶顶尖高尔尔夫球手手，他赢赢得各类类大型锦锦标赛冠冠军的成成功秘诀诀就是：看准目目标，做做好准备备，然后后挥杆。球球一旦飞飞入空中中，就根根本不在在人的掌掌控之中中，它将将停在它它会停的的地方。同同样，高高效的领领导者懂懂得，将将每季度度的财务务结果当当成促进进公司长长期改进进的指标标，而不不
23、仅仅是是衡量公公司短期期内市场场成败的的指标，财财务结果果才会发发挥更大大的作用用。高效效的领导导者将财财务结果果当成改改善未来来战略实实施的诊诊断工具具，并让让员工参参与分析析，以此此来鼓励励员工直直言不讳讳、坦诚诚对话。这这样一来来，员工工们更愿愿意提出出一些好好点子，而而公司也也就能够够一个季季度接一一个季度度地超越越预期的的财务结结果。我曾有幸在在高科技技公司AAdapptecc的前CCEO约约翰阿德勒勒（Joohn Adller）手手下工作作过6年年。在阿阿德勒执执掌公司司的122年中，因因为他始始终对业业务目标标和财务务结果抱抱着一个个非常健健康的态态度，公公司的市市值从11亿美元
24、元提高到到50多多亿美元元。对阿阿德勒来来说，财财务结果果不是用用来惩罚罚的武器器，而是是有益的的诊断和和学习工工具。有有一次，公公司未能能达到季季度目标标，阿德德勒和他他的管理理团队便便一起分分析，寻寻找各种种可能的的原因。他他们发现现，是质质量控制制方面出出现了异异常，才才导致有有些产品品未能在在季度末末完成出出货。对对此，阿阿德勒并并没有大大发雷霆霆或责骂骂下属，相相反，他他向高管管团队抛抛出了几几个严肃肃的问题题，大家家围绕着着这几个个问题，终终于找出出了问题题的根源源。找出出根源后后，阿德德勒把这这些发现现公布出出来，让让公司的的所有员员工都从从中吸取取教训。正正是由于于阿德勒勒注重
25、事事实，而而且愿意意承担后后果，所所以公司司中的其其他人都都很放心心地与他他谈论问问题，因因为他们们知道阿阿德勒不不会一听听到什么么事就情情绪激动动，更不不会因此此随便处处罚员工工。阿德勒用行行动让大大家明白白，过去去的都过过去了，明明天又是是新的一一天。软软件工程程师和负负责质量量控制的的技术人人员也就就吃了定定心丸，用用不着猜猜测谁会会受指责责，而是是联手共共同改进进工作流流程，尽尽最大努努力控制制最后关关头的质质量问题题或生产产中的技技术小问问题，以以免导致致销售不不能达标标。从那那时开始始，该公公司的质质量记录录就一直直令同行行艳羡不不已。因因为调整整了“挥杆”动作，阿阿德勒在在他的任
26、任期内一一直都能能获得准准确的、较较满意的的财务结结果。信息三：领领导者对对自身角角色的理理解CEO作为为领导者者，头上上有许多多光环，同同时也要要扮演多多个角色色。但是是由于许许多人都都找他们们寻求反反馈，请请示意见见，他们们便误以以为自己己的责任任就是解解答一切切问题。这这种情况况在那些些创业型型的CEEO身上上尤为明明显，因因为自己己本身就就是公司司创始人人，他们们的一切切已经和和公司密密切联系系在一起起。这类类“解答人人”错误地地以为自自己就是是所有决决策、冲冲突和困困境的最最终仲裁裁者和解解决者，这这使他们们陷入了了一个孤孤独隔绝绝的境地地，无法法得到可可靠的信信息，有有益的建建言也
27、被被封锁了了。有这么一位位CEOO，我叫叫他吉姆姆，他经经营过一一家桌面面印刷软软件开发发公司，这这家公司司如今早早已销声声匿迹，但但当初曾曾盛极一一时。吉吉姆一直直是公认认的聪明明人。他他是斯坦坦福大学学毕业的的MBAA，在麻麻省理工工学院获获得了博博士学位位，还拥拥有100项软件件专利技技术。此此外，吉吉姆还有有“点石成成金”的本事事，什么么东西好好像只要要经他一一碰就能能发光。有有了这一一切，吉吉姆自然然会改变你的思维模式如果管理者想当然地认为每个人对管理概念的理解都一致，那么他们就无法进行有效的管理。领导者如果能明确阐述自己的想法，就能促使员工发挥出更大的力量，投入更多的热情。传统思路
28、组织架构图是公司政治的代名词。新思路优化人力资源。传统思路用来惩处、责罚未达标员工的依据。新思路用来判明未达标根源的诊断工具。传统思路老板就是答案提供者。新思路每个人都有答案，但你要提出问题。传统思路时间是稀缺的，所以一定要争分夺秒。新思路时间是固定的，但是可以选择更明智的方法来运用它。传统思路把责任交给人力资源部。新思路创造一个环境，让每个人都能帮助团队取得胜利。认为为凭着自自己的才才智，当当然知道道怎么做做才对公公司是最最好的。吉吉姆对这这一想法法很是得得意，因因为他在在别的领领导力领领域缺乏乏信心，所所以也只只有这方方面能让让他找回回自信了了。虽然吉姆在在组建班班子时，强强调要招招一流工
29、工学院和和商学院院的毕业业生，但但这些人人招来了了，他却却对他们们的意见见置若罔罔闻。比比如，战战略制定定并不是是吉姆最最擅长的的领域，但但他却认认为自己己比谁都都清楚该该如何应应对来自自竞争对对手的威威胁。当当他的经经理们建建议不要要正面与与竞争对对手交锋锋时，吉吉姆不但但充耳不不闻，还还以势压压人，硬硬是把这这些意见见压了下下去。他他曾经这这样评价价一家竞竞争对手手：“那些家家伙想达达到我们们的技术术水平？做梦去去吧！我我见过他他们的CCEO，一一看我就就知道我我们打得得过他们们。我来来告诉你你们该怎怎么做。”虽然他的话铿锵有力，也很能鼓舞人心，但他不了解市场实际情况，而他的团队却很清楚。
30、很快，沮丧的经理们看透了老板的心思：他根本不会听取也不会重视他们的意见。于是他们纷纷离开公司，这些人的离去使得公司损失了很多智力资本（intellectual capital）。到了这个地步，吉姆仍然不觉得自己的行为有什么问题，对手下的大批出走感到迷惑不解，还认为是走掉的这些人自己“看不清形势”。相比之下，高高效领导导者的做做法则恰恰恰相反反，他们们知道自自己的任任务就是是从他人人那里寻寻找答案案。他们们明确公公开地从从下属中中寻求建建议、质质疑和合合作；他他们用自自己的职职权来推推动而不不是控制制决策的的进程。决决策流程程的合作作性越强强、政治治意味越越淡，领领导者就就越不闭闭塞，企企业战略
31、略就更有有现实根根基。另一位科技技研究公公司的CCEO，我我叫他克克里斯，他他对自己己角色的的理解以以及表现现与吉姆姆截然不不同。克克里斯同同样是个个聪明自自信的人人他在在哈佛大大学读书书时就是是班里的的优等生生，服役役后又在在海湾战战争中成成了战斗斗英雄。但但他没有有恃才傲傲物，而而是处处处表现出出好奇心心。在职职能部门门召开的的会议上上，他明明确表示示自己不不会利用用CEOO的职权权强迫别别人接受受意见，而而是会作作为一名名普通的的与会者者提出自自己的看看法。他他总是听听大家发发表过意意见之后后，才表表达自己己的看法法提出出问题，或或就某些些观点提提出质疑疑。有一一次他和和营销团团队一起起
32、开会，他他先听了了公共关关系部、营营销部和和广告部部的主管管们所做做的陈述述，等到到他最后后发言时时，他指指出公司司为了提提高旗舰舰产品的的知名度度，付出出了比竞竞争对手手更高的的费用，却却还是没没能从竞竞争对手手那里夺夺得任何何市场份份额。他他要求营营销团队队在一个个星期内内成立一一个小组组，调查查其中的的原因。他他很清楚楚“老板的的答案”可能会会阻碍这这个小组组发挥创创造力，其其弊大于于利，因因此他忍忍住没有有说出他他的工作作思路。克里斯在要要求他的的团队查查明问题题原因时时，没有有指责或或怪罪任任何人。他他用行动动表明自自己的角角色就是是帮助团团队处理理信息。他他让下属属明白，他他的工作
33、作不是给给他们提提供答案案，而是是帮助他他们找到到最好的的解决方方法。克克里斯这这种真诚诚的合作作方式使使他身边边那些聪聪明能干干的人深深受鼓舞舞，纷纷纷为公司司献计献献策。后后来，营营销团队队的任务务小组想想出了66种周密密可行的的思路和和几个全全面的复复苏计划划，并从从中选出出最令人人信服的的一个付付诸行动动。在接接下来的的3个季季度里，这这一计划划在争夺夺市场份份额方面面取得了了预期的的进展。同同时，它它还催生生了几个个成功的的营销活活动创意意。在克克里斯的的领导下下，他的的公司成成为技术术领域智智力资本本的主要要提供者者。现在在，他的的公司被被公认为为市场信信息领域域的一个个独特来来源
34、，很很多公司司争着付付大笔的的钱发布布他们的的研究成成果。就像吉姆柯林斯斯（Jiim CColllinss）所描描述的“第五级级领导者者”，克里里斯在领领导公司司的过程程中把他他的自我我与工作作区分开开来。像像克里斯斯这样的的领导者者懂得，他他们的任任务就是是提出好好的问题题。他们们知道只只要员工工能畅所所欲言，他他们就能能得到想想要的答答案。这这样，整整个管理理团队就就会推动动公司前前进。信息四：时时间管理理高管们都觉觉得时间间不够用用。不管管是个人人信息管管理工具具软件OOrgaanizzer、时时间管理理培训班班，还是是行政助助理，都都在时刻刻提醒着着我们没没时间了了。由于于脑子里里总想
35、着着最后期期限，管管理者在在时间的的压力下下苦苦挣挣扎，拼拼命地想想要掌控控和利用用一天里里有限的的时间，甚甚至想从从中再挤挤出一点点时间来来。如果果CEOO让下属属觉得时时间就是是老板，那那么以“任务清清单”（too-doolisst）为为导向的的思维模模式很快快就会淹淹没重要要的目标标。下面我要讲讲一个令令人难以以置信却却绝对真真实的例例子，这这也是一一名我曾曾合作过过的CEEO，我我且叫他他艾伦。艾艾伦是硅硅谷一家家中型科科技公司司的头儿儿，工作作非常忙忙碌。他他以前是是名工程程师，严严格按照照他的DDay-Timmer（一一种个人人信息管管理软件件）、任任务清单单和黑莓莓手机（BBla
36、cckBeerryy）来安安排他的的日常工工作。每每天早上上，华尔尔街开盘盘的钟声声还没响响，他就就开始觉觉得自己己“进度落落后”了。时时间管理理系统是是他的“圣经”，效率率是他的的信条，工工作排序序是他的的第一项项工作。艾艾伦固执执地认为为时间就就是他的的大敌，他他还把这这种想法法传达给给他的团团队，告告诉他们们只要在在时间管管理上做做得比竞竞争对手手好，就就能使公公司走向向成功。他他对时间间的执著著在公司司里造成成了明显显的焦虑虑。当硅谷的经经济状况况开始恶恶化时，艾艾伦不得得不暂缓缓招募新新员工。这这时公司司接到了了来自南南贝尔（BBelllSouuth）公公司的邀邀标书。艾艾伦立刻刻抓
37、住这这个可以以带来大大笔软件件销售订订单的机机会，并并且让他他那已经经绷得紧紧紧的工工作团队队全力投投入到这这个项目目上来。时时间管理理已经悄悄然成为为这个公公司的通通行运作作原则，艾艾伦更加加关注员员工对时时间的运运用，他他把这个个项目的的要素分分成若干干个分支支，告诉诉他的直直接下属属应该把把每小时时每分钟钟的时间间怎么花花、花在在哪里才才能做出出标书。他他在给直直接下属属反馈的的时候，一一上来总总是先问问他们如如何分配配工作时时间。然然而不管管大家怎怎么努力力，每天天的时间间仍然不不够用。该公司及时时交上了了标书，内内容完整整，连一一个标点点符号都都没错。艾艾伦相信信他们一一定能够够从南
38、贝贝尔公司司那里得得到正面面回应，大大家也都都松了一一口气。但但是，最最终他们们输给了了一家技技术不如如他们的的公司。失失败的原原因与标标书的内内容关系系不大，而而在于它它递交的的方式。艾艾伦和他他的团队队做出了了一份完完美的标标书，却却没有花花时间与与南贝尔尔公司的的员工建建立关系系。他们们的竞争争对手则则与这家家电信公公司建立立了密切切的关系系。简单单来说，就就是艾伦伦的员工工一心想想的都是是如何在在最后期期限之前前完成任任务，而而没有放放眼整个个项目，尤尤其是忽忽视了客客户。这这就像艾艾伦公司司的厨师师做了一一顿精美美的、有有5道主主菜的晚晚餐，却却忘了准准备酒、桌桌布和鲜鲜花，而而且上
39、的的菜是凉凉的，而而这一切切完全是是按艾伦伦的意愿愿做的。如果CEOO能够让让员工懂懂得与其其挤时间间，不如如会用时时间，那那么他就就能成为为更高效效的领导导者。“挤时间间”和“用时间间”这二者者之间的的区别看看似微妙妙，却十十分重要要。如果果一个领领导者喋喋喋不休休地反复复强调时时间的紧紧迫性，而而且时刻刻盯着经经理们的的后脑勺勺，逼着着他们争争分夺秒秒，整个个公司就就会陷入入狂乱的的状态，最最终工作作效率肯肯定很低低。领导导者应该该让员工工明白，当当时间紧紧迫的时时候，最最好少做做些事情情但是是要把这这些事情情做到位位，这样样经理们们才有信信心去最最有效地地利用这这宝贵的的资源，每每个人也
40、也才能够够在既定定的时间间内做完完该做的的事。泰勒梅阿阿迪达斯斯高尔夫夫（Taayloor MMadee-addidaas GGolff）公司司的CEEO马克克金（MMarkk Kiing）就就是一位位深谙如如何与员员工沟通通时间管管理问题题的领导导者。金金很想在在20004年春春天，也也就是该该公司成成立255周年庆庆的时候候推出一一种能改改变整个个行业的的新产品品。金所所从事的的高尔夫夫运动器器材行业业和唱片片业、汽汽车业，以以及时装装业一样样，都是是随潮流流而变化化的。他他知道如如果能够够开发出出一种突突破性产产品，并并且在该该行业历历史上的的一个重重要时点点推出，那那么他的的公司就就能
41、牢牢牢巩固其其高尔夫夫器材一一流品牌牌的地位位。开始的时候候，金的的设想相相当大胆胆，他想想在可调调节重心心技术（mmovaablee weeighht）的的基础上上设计一一系列全全新的球球杆；为为此他挑挑选了公公司最好好的工程程师来开开发这组组产品。工工程师们们花了很很多时间间，但是是随着66个月的的期限越越来越近近，金认认识到这这个目标标肯定不不能在225周年年庆之前前完成了了。金既既不能要要求团队队挤出更更多时间间来工作作，也不不可能改改变最后后期限，于于是他改改变了目目标：此此次只开开发一种种能够展展示可调调节重心心新技术术的高尔尔夫球杆杆，在公公司255周年庆庆时这种种新产品品将在数
42、数百名记记者和业业内知名名人士面面前首次次亮相。在时间压力力面前，金金没有死死抱着原原来的目目标，而而是选择择了另一一个可行行的目标标。在这这么做的的时候，他他问自己己：如何何才能让让他的团团队把时时间用在在刀刃上上？如果果不再抢抢时间去去完84件了不起的事情想知道CEO如何通过设定合理的预期来管理时间吗？假设你手下有7名直接向你汇报的下属，他们承诺每个人每个季度完成至多3项重要且可行的任务。想一下，如果你的下属和他们的团队能够完成既定目标，那么4个季度下来，他们就能做成84件重要的事情，如果你的企业能够在一年之内做成近84件重要的事情，那将是何等惊人的成就啊！若问什么会阻碍你完成这84件重要
43、的事情，那就是你先跳过更重要的任务，或者以牺牲更重要的任务为代价，一心想去完成第85个任务，为了让员工保持正确的方向，领导者必须非常清晰地阐述目标，而且要求下属先完成最重要的任务。成他他原定的的各项任任务，那那么他们们应该把把力量集集中在哪哪里？怎怎样才能能将时间间资源最最优化？在深入入思考过过后，金金找到了了一个能能使有限限时间得得到最充充分利用用的目标标。这样样他就把把技术人人员和营营销人员员解放了了出来，让让他们投投入到质质量控制制和塑造造品牌的的工作中中去。新型的泰勒勒梅r77 quuad球球杆在公公司255周年庆庆上甫一一露面，立立刻受到到了狂热热追捧，美美国职业业高尔夫夫球协会会（
44、PGGA）巡巡回赛和和欧洲职职业高尔尔夫球巡巡回赛的的高尔夫夫球选手手们纷纷纷抢购。等等到20004年年的PGGA巡回回赛和欧欧巡赛结结束时，全全世界的的职业高高尔夫选选手中有有一半的的人买了了这种新新球杆，这这为该产产品在高高尔夫球球爱好者者当中创创造了良良好的人人气。随随后，该该公司又又接连推推出了112种新新产品，实实现了这这个研发发团队对对于这组组新型球球杆的设设想。从从这个例例子中我我们看到到，这顿顿“晚餐”从策划划到烹饪饪，再到到上菜，整整个过程程都是经经过精心心安排的的。如今今，泰勒勒梅已经经是世界界上成长长最快的的高尔夫夫器材生生产商，它它的r77型球杆杆也成为为该公司司一个产
45、产值数亿亿美元的的产品线线中的旗旗舰产品品。科技公司的的CEOO艾伦传传递给下下属的信信息是要要与时间间做斗争争，而且且他设定定的预期期也不合合理。马马克金给下下属的信信息却是是别拿时时间当敌敌人，时时间只是是一个不不能改变变的事实实，除此此之外，还还有其他他更易控控制的因因素可用用来应对对目前的的困境。艾艾伦把时时间视为为可怕的的、不可可撼动的的洪水猛猛兽，认认为对付付它的最最好方法法就是暴暴力征服服；金则则把它看看成是一一种需要要灵活应应对的自自然现象象。这两两个人对对成功都都有着清清晰的愿愿景，但但是金甘甘愿为了了质量而而舍弃别别的东西西（参见见副栏“84件件了不起起的事情情”）。信息五
46、：公公司文化化什么是公司司文化？为什么么准确、清清晰地向向员工传传达公司司文化很很重要？公司文文化不是是出自口口头宣言言，而是是出自赢赢取胜利利的渴望望。你只只有用对对了人，并并要求他他们的行行为与公公司的价价值观相相一致，而而且实施施能让公公司赢取取市场的的举措，你你的公司司文化才才能激励励员工取取得更好好的业绩绩。CEO们如如果不能能说明成成功的含含义，不不能清晰晰地将成成功的愿愿景传达达给员工工，不能能让员工工明确地地理解他他们的预预期目标标是什么么，那么么他们所所建立的的公司文文化毫无无意义。220世纪纪90年年代末的的高科技技泡沫期期间所出出现的一一些可笑笑的公司司文化活活动就是是很
47、好的的例证。我我记得硅硅谷里有有一家公公司的CCEO打打开了“文化食食橱”（cuultuure cuppboaard），给给员工各各种各样样的款待待，如星星期五的的啤酒狂狂欢会、桌桌上足球球（fooosbballl taablee）游戏戏等。他他甚至还还聘请了了一位“首席文文化官”，这位位人力资资源高管管的任务务就是不不管公司司丢了客客户还是是季度销销售业绩绩很差，都都得让员员工快快快乐乐的的。这么么做的道道理是：只要员员工开心心，只要要他们的的能动性性得到解解放，而而且相互互合作，好好业绩自自然就会会随之而而来。好好业绩确确实与员员工的士士气、态态度和团团队合作作精神息息息相关关，但是是这些
48、管管理者们们忽略了了最本质质的商业业准则，那那就是到到最后，人人们希望望公司不不仅仅能能带给他他们欢笑笑，还能能在公司司成功上上市时分分给他们们股票。最最后，这这家公司司以仅相相当于其其资产价价值的价价格被出出售，因因为它的的CEOO不是致致力于制制定致胜胜战略，而而是纵容容员工享享乐。想要创建和和维持一一种健康康的公司司文化，领领导者必必须专注注于正确确的目标标，还要要制造一一种在市市场上获获胜的体体验。有有一位网网络电话话软件公公司的CCEO，我我叫他杰杰夫。他他的公司司就像一一支成绩绩优异的的运动队队。在公公司会议议室的墙墙上，挂挂着一块块巨大的的、像橄橄榄球赛赛用的那那种记分分板，上上
49、面写着着公司有有关销售售、支出出和收入入等各项项标准，所所有人都都看得见见。公司司按照合合作能力力和分析析技能将将员工安安排成66人一组组的工作作团队（根根据美国国海军陆陆战队的的研究，完完成高强强度的项项目，66人是最最理想的的团队人人数）。在在这些团团队里，个个人和团团队一样样高效，大大家都遵遵循着一一套严格格的价值值观和做做事的基基本准则则。这么么做的好好处就是是，公司司里每个个人都知知道成功功的具体体表现是是什么，比比如市盈盈率达到到15，市市场占有有率为220%，收收入年度度同比增增长300%，等等等。如如果公司司第3季季度的目目标是要要实现22,0000万美美元的销销售额，那那么这个个目标就就会被分分解成几几个战略略组成部部分，然然后写在在记分板板上。这这家公司司的精神神来自员员工对