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1、我的信息化成长之路1第一次对公司信息化建设提出建议2007年12月18日，是总公司A下属控股子公司B和控股子公司C合并成立公司C的日子。这一天，对公司来说，是欢快的一天，因为它标志着公司民品基地的正式投产；这一天，对我来说，也是欢快的一天，因为它让我看到了机会。刚成立的新公司，信息化是一片空白，而且数据经过搬迁整理后较少，信息化容易实施。所以经过简单的调研后，我于2008年3月初，第一次对公司信息化建设提出了稚嫩的建议，具体内容如下：一、 前言随 着市场竞争的加剧，缩短产品送样时间、降低生产成本是我们公司目前迫切需要解决的问题。怎么解决这些问题企业信息化。企业信息化将企业资源、产品设 计、工艺
2、规划、制造管理、质量管理等各方面的信息孤岛集中在一起，对产品整个生命周期内的全部数据进行统一管理，这对实现企业信息集成、提高企业管理水平 及提高新产品开发效率方面有十分巨大的意义。二、 公司信息化现状及存在问题1、 现状目前公司的信息化仅停留在初级阶段：n 公司的主要科室和重要岗位实行计算机化。n 公司技术部门采用二维CAD绘图软件进行产品设计和工艺编制，达到“九五”时期出的“甩图板”的目的。n 公司行政部门采用文字处理系统进行行文编辑，处理公司日常行政管理方面的工作，基本上达到“甩钢笔”的目的。n 公司建立了局域网，对公司各部门的计算机进行联网，初步实现信息的共享，也为公司实施CAPP、PL
3、M、ERP系统创造了条件。公司信息化建设通过初级建设，初步实行了产品设计和行政办公的计算机化，建立起信息化应用技术的雏形，但PLM这个概念在我们公司还没有引起足够的重视。2、 存在问题n 销售、设计、工艺、生产、质量仍然是一个一个的信息孤岛。n 销售信息的传递仍然靠人工纸质传递，效率低下。n 技术部用于产品设计CAD软件为国产基于Autocad2004平台的PCCAD2004，用于工艺编制、工装设计的CAD软件有2种，一种是国外的Autocad2008，一种是国产基于Autocad2004平台的PCCAD2004，且皆为盗版。所以我们归档的电子图纸有多种状态存在，不利于电子图纸管理。随着两种软
4、件版本的升级（Autocad最新版本2008、PCCAD最新版本2006），在以后的数据互访时难免不会出现兼容性问题。n 图纸审批流程为人工流程。且由于办公地点等原因，增加了技术人员的惰性，延误图纸下发，造成增加产品送样时间。n 标准化无电子图纸管理软件，目前的电子图纸归档就是将电子图纸拷贝到一台专用计算机上。这存在很大的危险性，同时产品数据等信息也存在安全性等问题。n 公司产品存在很多数据借用。设计、工艺在借用查阅图纸时除了搜索装配图纸外还要搜索零件图纸，而我们的产品至少有6个零件，也就是说我们每查阅一个产品至少要搜索6次，有时还会出现这样的情况：明明有可用的旧图，就是找步到在哪里；或者是知
5、道在谁的电脑里可偏又见不到人。这就造成设计时效率低下，延误产品送样时间；现场处理问题时，耽误时间、影响生产，降低生产效率。n 工艺编制无专用软件，造成工艺不能自动借用设计数据。同时，公司产品基本大同小异，工艺人员将大量的时间和精力花在工艺文件的编制和没有价值的重复性劳动上，以致于没有更多的时间、精力关注工艺技术方法的改进及工艺技术水平的提高。n 零件配套同样存在不能借用设计或工艺数据及重复性劳动问题，以致于生产计划下发周期长，延长了产品送样时间。所以，再根据公司特点：按订单设计，小批量多品种生产，产品结构数据变化频繁，生产周期短，我认为我们公司信息化提高阶段建设的重点是实施PLM而不是ERP。
6、三、 公司信息化提高阶段建设建议1. PLM（产品生命周期管理）包括CAX、PDM。主要是面向新产品和变形产品订单的，其流程从销售部门开始，包括技术、生产、物质及综合管理。2. PLM实施建议公司设计生产流程如下图所示：n 销售部：销售人员根据权限向系统导入信息单（包括产品技术指标说明、用户信息反馈等），并实现产品负责制。避免人工传递信息，以节约时间提高效率n 技术部：一是引进二维CAD绘图系统进行产品设计，同时利用PLM系统的产品管理功能，建立公司产品结构树（产品BOM）体系，缩短图纸查阅时间，提高设计效率，同时为公司实施ERP系统创造产品数据基础；二是引进CAPP系统，建立公司工艺知识体系
7、，实现派生式工艺规程设计，减少重复性劳动，提高工艺技术水平，同时也为实施ERP系统创造工艺数据基础。n 建立设计、工艺标准模板。n 实现在线审批，改变原有人工流程，缩短审批时间。n 实现产品图纸与技术规格书、合同订单关联，保持技术资料的唯一性和可追溯性。3. PLM实施后取得的效益n 缩 短产品送样时间。以一次产品送样为例：销售直接向系统导入信息（节约人工传递时间），设计人员从系统提取信息，通过一次查询从产品结构后中借用数据（节约 多次查询时间），产品设计完成后，通过在线审批完成审批流程（节约人工审批过程中浪费的时间）然后归档。生产计划从系统中调出图纸安排生产（节约图纸下发 时间），产品生产完
8、成后入库发货。n 减少大量重复性劳动。以工艺编制为例，一份工艺最少有20多张图纸，在借用时，就算只修改一个产品名称也要打开每张图纸一张一张的修改，实施PLM后，只打开一个文件进行修改就可将这份工艺全部修改。n 整个设计、生产流程实现产品图纸无纸化办公（除需发往外协厂的零件图纸外），以保证产品数据安全性。n 实现并行工程。以零件配套为例，生产计划要将整周的配套表编制打印后传至零件库，零件库再根据配套表进行零件配套再发往车间。实施PLM后，生产计划可以编制一张归档一张，然后零件配套发往车间，以节约时间。n 规范图纸标准，将设计图纸与技术规格书、合同订单关联，为以后实施ERP提供数据。目前，技术部图
9、纸无统一标准，基本上是一人一个标准，给电子图纸管理带来很大麻烦。同时，如果没有实施PLM就实施ERP，那ERP就得不到有效的产品信息数据支持，其给公司带来的效益也将大打折扣。四、 在整个信息化建设过程中，公司应注意几个问题：1、 企业信息化建设是企业一把手工程,没有公司高级管理层全力支持并亲自参与是不可能取得很大进展的。公司高级管理层对信息化的发展作用，体现在几个方面，一是把信息化的重要性放在战略高度,建设信息化所需要的大量资金才能得到保障，二是指明信息化发展的方向；三是高级管理层如仅将建设体现在口头上，信息化的实际推进将是很困难的。2、 因为信息化系统的推广,需要参与的人员范围很广,且改变了
10、他们的工作习惯 ,公司中有的人员可能采取漠视、观摩甚至抵制的态度,来向上层的指令在消极态度面前层层削弱。最后的结果可能就是信息化建设超过预期的时间。3、 信息化建设从一开始就必须要由各部门出专人负责自己部门的信息化工作。特别是技术部，在实施过程中存在大量的图纸转换工作，这不仅需要专人负责，同时需要其他技术员共同协作。PS：这篇建议提出了“公司信息化提高阶段建设的重点是实施PLM而不是ERP” 的观点。提出这个观点的时候，我只是站在了一个技术员的角度在看待问题，并没有站在公司的高度来看待问题。所以，在经过几个月的仔细分析调研后，发现这个 观点是不适合公司发展的。因为，公司目前需要的仅仅只是对电子
11、图档的管理，而对成本控制、模拟报价、交货期及时回复等需求却是非常强烈的，特别是对库存的 控制，所以在后期规划中推翻了这个观点，提出“先上ERP后上PLM”的观点。你知道吗？PDM不仅只对电子图档进行管理，建议先搞清楚PDM真正管理的是什么，你就能知道先上PDM再上ERP的重要性。反观ERP，能把销售，采 购，仓库，生产，财务管理（是财务成本管理，而不是会计电算化）这几个主要模块系统自动连接的，能真正为企业提供准确数据的有哪家？（SAP。 ORACLE除外）。用了其他的，不管先上PLM还是先上ERP，上哪家的，死哪家。 PDM系统管理的主要对象可概括为四种类型：文档(Document)：产品相关
12、的各种技术资料的电子文档；CAD图档(CAD Document)：由CAD 设计软件产生的电子文档；成品和零部件(End Item& Part)：是企业制造的可以交付客户的装配，均为产品实物的映射；变更对象 (Change Item)：指上述对象的更改文件。 PDM 系统还定义了“产品结构”的概念： 狭义的产品结构：指产品和零部件通过制造或装配关系形成树状BOM结构；广义的产品结构：指成品、零部件、文档及相关变更通过关联形成树状结构，是在产品开发过程中自然形成的。 PDM的功能可描述为：按照产品结构存储和显示管理对象，构造协同设计环境，签审模型的装配关系(产品结构)以及三维模型的输出和投影，即
13、二维图和三维轻量化可视模型。 和以往型号研制设计模式比较，PDM系统基于网络计算机技术，采用产品结构形式管理上述四种对象，确比以纸张为载体时技术文件的形成有极大的改进，可以提高设计质量和效率，提供数据共享、协同设计或并行工程等等。我的信息化成长之路2辞职风波 建议写好后，我并没有立即呈交，而是请来了一家国内PLM软件厂商，初衷是让其对我们工程部进行简单PDM的培训，并介绍其产品。但事与愿违，软件厂商对其二维产品大讲特讲，只字未提PDM，只提到其图文档产品。培训结束后，我将建议提交给技术副总，并安排技术副总与软件公司见面。从谈话中，我了解到技术副总对信息化有很强的抵制情绪。原因就是总公司于200
14、4年购买PDM系统，但却在2008年才正式运行，而且仍有大部分数据没有录入系统。俗话说一朝被蛇咬十年怕井绳，有了前车之鉴，技术副总肯定不愿在信息化上再投入更多的精力。当然我的建议也就石沉大海了。了解到这一情况，我于2008年3月26日毅然决然的提出辞职，并打算去国内著名的几家PLM软件厂商应聘实施职位。当时，部门领导、技术副总都极力挽留，但他们都没提到我想要的东西信息化。因此，他们也没有动摇我离开的决心。但一次偶然的机会，我从信息办了解到，公司在对ERP的实施进行调研，揣着试一试的心态，我给总经理发了一封内部邮件：2008年4月10日 14:18尊敬的XXX总：您好！我是工程部技术员XXX。对
15、于公司即将实施的ERP项目，我有几点建议。1、 咨询。根据公司和总公司的关系，公司是应该独立上ERP系统，还是作为总公司的一个事业部运行ERP？这个问题，咨询顾问可以根据他们多年的实施经验，给我们一个建议。2、 编码。ERP赖以运行的源泉就是编码，包括图纸编码、物料编码、资产编码。那公司现在的编码存在问题吗？物料编码和资产编码我不清楚，但图纸编码是肯定存在问题的。所以，公司在实施ERP的第一步就是整理编码。那整理时，公司是独立编码吗？公司编码和总公司的编码有联系吗？这些可能都需要考虑。3、 项目小组。公司应该成立项目小组，提出需求分析，然后寻找合适的ERP厂商，尽量减少二次开发，降低实施成本。
16、因为在不清楚需求的时候，我们无法判断哪家的ERP适合我们。这就可能造成中标的ERP厂商为了满足我们的需求而进行大量的二次开发，到时候，首付款已经付给厂商了，不付二次开发的钱，人家就不做二次开发，我们买回来的产品可能就不适用；付二次开发的钱就增加了实施成本。以上就是我个人的看法，如有不当之处敬请指教！2008年4月10日 15:12XXX：你好！你的建议很好，希望你对公司的ERP项目提出更多的意见和建议，公司准备实施ERP项目，我对ERP没有概念，若有机会请你给我科普一下。行吗？谢谢！2008年4月10日 20:22XXX总：您好！其实我对信息化的学习也就年多，而且因为工作关系，对PDM学习了解
17、更多，而对ERP仅停留在认识阶段。所以若有不当之处，请赐教。要说ERP，则先说企业信息化。企业信息化分五块：1、 基 础信息化。包括计算机网络、信息中心、数据库系统、信息安全系统、门户网站。企业信息化的基础设施是企业各种信息系统的支撑环境和运行条件。如果把信息系 统比作“车”，则信息化基础设施就是“路”。只有修好“路”，“车”才能跑得快跑得稳。相反，只热衷于“修路”，没有或只有很少的“车”跑，则是资源浪 费。除了信息安全系统外，我们公司在这块建设得比较成功。2、 技术信息化。包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺规划（CAPP）、计算机辅助工程分析（CAE）、计算机辅助制造（CAM）、产
18、品数据管理（PDM）、产品生命周期（PLM）。PDM是CAD/CAPP/CAE/CAM的数据、文档集成平台。CAD是每个制造业公司都必须使用的，不过我们公司使用的还是盗版。这就存在一个问题，说不定哪天，AUTODESK公司就一纸通牒过来了，到时候我们买还是不买？如果不买那相应的措施又是什么？CAE、CAM暂时用不上，等零件车间组建后可以考虑CAM。CAPP、PDM可以用，但都是投入大，产出小，等上海研发部被我们合并后，到时候可以考虑PDM。3、 管理信息化。包括办公自动化（OA）、企业资源计划（ERP）、供应商管理（SRM）、客户关系管理（CRM）、电子商务（EB）。OA是公司各种办公文档、业
19、务流程、信息共享的综合信息平台。ERP是对企业所有资源进行全面集成管理的信息系统。EB是SRM、CRM的集成平台。4、 生产制造信息化。包括制造执行系统（MES）、数字控制系统（NC）、工业自动化、计算机辅助质量管理（CAQ）、计算机辅助检测（CAT）。MES是实现对制造过程的全面监控和管理。5、 先进制造技术。包括并行设计、逆向工程、快速成型、绿色制造、敏捷制造、虚拟制造、网络制造。企业信息化建设步骤：1、 部门应用。其目的是在原有工作模式上提高工作效率和质量。如公司运用的CAD；运用的EXCEL进行采购管理、生产计划管理等。2、 企业内应用。其目的是实现信息资源共享。此阶段主要实施PDM、
20、ERP、MES、OA。目前公司信息化建设就处于此阶段。OA系统已经实施，PDM的实施给公司带来的效益不太明显，而MES需要ERP提供数据，所以ERP应该是公司目前建设重点。3、 企业间应用。其目的是提高企业整体管理能力。此阶段主要实施SRM、CRM、EB、CAQ、CAT。再说ERP。ERP的发展过程：从物料需求计划（MRP）到制造资源计划（MRP-II）再到企业资源计划（ERP）。MRP：其主要模块包括主生产计划、库存管理、物料需求计划、车间任务管理、采购管理。MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP-II：在MRP的基础上增加财务管理
21、、成本管理、销售管理模块。ERP：在MRP-II的基础上增加分销管理、运输管理、质量管理、人力资源管理模块。MRP运行过程主要是物流的过程；MRP-II的核心也是物流，但同时存在资金流和信息流；ERP已将管理的重点转到财务，在整个运行过程中贯穿了财务成本控制。我们在闲聊时，认为公司的优势是成本，其核心竞争力也是成本，所以实施ERP应该是公司迫切需要的，但关键是怎么实施。ERP与PDM、MES、SRM、CRM的关系：与PDM的关系：两者功能在逐渐扩展，形成了一些交叉，如物料清单、零件分类，但从数据源角度看，PDM是源头，它向ERP及时完整地提供产品数据信息，但我们公司在实施ERP时没有实施PDM
22、，则需要人工导入产品数据信息。ERP则向PDM提供物料库存与价格等经营信息。与MES的关系：ERP能够很好解决生产计划问题，但对车间的控制却不够完善。MES的计划调度功能比较强，它接收来自ERP的数据，生产详细的生产操作计划，然后将计划的执行情况上报给ERP。与SRM、CRM的关系：ERP侧重企业内部管理，与SRM、CRM结合后就形成完整的供应链系统。我们公司实施ERP的应注意的问题：1、 ERP只是一款软件。软件的实质其实就是一个工具。ERP就 是一个在财务、生产、物流、人力等方面能提高我们工作效率、节约生产成本的工具，它并不是万能的。举个简单的例子：生产计划现在是根据销售订单和销售预测 安
23、排的（这主要是由我们公司目前生产类型所决定的）。但销售预测常常不很准确，这种情况下做出的生产计划往往导致短缺或过剩。实施ERP后，这种情况不一定能解决，因为ERP只是一个帮助我们做预测、做决策的工具，并不能代替我们做预测或做决策；2、 ERP是一款带有先进管理模式的软件。既然带有先进管理模式，那我们目前的管理模式够先进吗？能够达到实施ERP的水平吗？如果能，那在实施过程中，来自员工的负面影响将大大降低。如果不能，就要进行流程重组。那我们在实施ERP以前，要做三件事：第一，先熟悉主要部门的业务流程，再找出存在问题（即需求分析）；第二，明白ERP的功能特点（即市场调研）；第三，让员工正确认识ERP
24、（即培训），同时公司制订相应制度，强制改变现有管理模式，在实施ERP时启用新管理模式。3、 实施ERP系统，应总体规划，分步实施。不宜一次性购置和实施ERP的全部模块，可先上最基础的物流部分，再配合物流实施财务部分，然后再实施生产部分，最后整合完善系统。以上仅是我纸上谈兵，并没有真正去实施过，同时对公司以后的发展战略目标也不太清楚，所以其认识可能存在不足，请谅解！2008年4月11日 09:40XXX： 你好！文章拜读，感受颇深。明天找一时间我们聊一聊。原本以为第二天才去见老总，哪知当天下午，老总打电话让我去他办公室。到办公室刚坐下，老总就直奔主题：XXX，你觉得我们公司要实施ERP应该怎么做
25、？我想了想，说到：我认为，实施ERP主要分三步走：第一步，前期准备；第二步，选型实施；第三步，优化运用。第一步，前期准备。主要工作有成立项目组，其目的是分析公司流程，为选型提供依据，并根据需要决定是否聘请咨询顾问；并获对领导进行ERP理论培训，让其明白ERP到底是什么，它能帮助公司解决什么，不能解决什么。第二步，选型实施。选型时，最主要的是选适合我们的软件。那怎么选？就是将前期分析出来的流程提纲给软件公司，并提供相应数据，让其演示。从演示中，我们明白我们的流程在软件中是怎么实现的，是软件本来就有的还是需要二次开发才能实现。对比区分后选择最适合我们的软件。软件选好后按照软件公司已有的实施方法论进
26、行实施一般不会出现什么问题，最主要的可能还是在实施过程中当我们的需求发生变更时，如何去处理？还有怎样控制项目进度？第三步，优化运用。这个阶段最最主要的问题就是如何防止系统管理员的流失，因为经过选型实施后的系统管理员自身的能力得到了飞快的提升，如何留住他这应该是此阶段您迫切需要解决的问题。经 过两个小时的谈论，老总提出让我留下，原因是公司还有我的舞台。我想了自己的目标，然后说：“其实我也不是一定要走，只是我提的信息化建议没人采纳，以为 公司最近不会考虑这方面的建设。”“你提过建议吗？我怎么没看到？”“那我明天再发一份给你，不过我还有个问题，我只喜欢实施系统，不愿意维护系统。” “没问题啊，如果这
27、套系统运行的好，我还可以推荐你到总公司去参加实施。”听了这些，我也没多想，面谈后就去人力资源部撤回了辞职报告，并重新给老总发了 一封邮件：2008年4月14日 9:14XXX总：您好！今天主要有三件事：1、 我的计划。虽然离公司信息化项目正式立项至少还有半年时间，但实际上，从您肯定要实施信息化开始，项目就已经启动了。所以，我的计划是：月底，提出公司信息化建设规划方案；月底，给出项目预算与项目风险控制；并在这几个月中熟悉公司流程及部分公ERP厂商的产品。但现在，我有一个困惑：我还是没弄清我们和总公司的关系，更麻烦的是，我不知道从何处下手去了解这层关系。所以，我目前只是站在我们公司的角度而不是站在
28、总公司的高度在考虑问题。2、 上周五我提到的那份建议，现在发给您。不过我做个补充说明：当时，我只站在了技术员的角度而不是公司的角度提出了那份建议，所以考虑更多的是如何为我们技术员带来效益，特别是“我认为我们公司信息化提高阶段建设的重点是实施PLM而不是ERP”这句话我现在收回。3、 关于辞职一事，我自己做了个总结。我在没有和您交流就武断的认为公司不重视信息化，这是我的错。从中，我学到了：在时间允许的条件下，应该收集更多的信息之后再做决定。2008年4月15日10:17XXX：你好！“建议”拜读，你的思考很好，我准备在4月底或5月初对公司信息化的事宜进行一次研讨。你可进行前期的调研。如对生产部、
29、销售部、工程部、质量部等进行初步的调研。了解需求，探讨切入的关键点等。充分准备之后才能进行实施。另外对目前你手上的工作也要抓紧进行。接到 “圣旨”，我立马按计划开始了工作。PS：1、 我和老总的面谈从一开始就是围绕着怎样去实施ERP，但老总在当时有没有下决心去实施？或者他决心要实施的依据是什么？这一点，我当时没抓住，到后来才知道，老总当时只是在试探，并没打算真正去实施。2、 自己真的很傻，竟然把自己要离开的公司想法透露给老总。站在老总的角度想，你既然注定要走，那我干嘛要把这个项目给你做？所以，后面这个项目的联系人就成了别人。3、 辞职之前，一定要从多渠道，收集足够的信息去弄清楚公司的发展目标是
30、否与自己的发展目标想符合。我的信息化成长之路3公司ERP系统实施切入点目前公司生产流程：说明：1、 成品计划员根据合同订单、销售预测、成品库存和在制品编制成品计划，然后输出配套表。2、 零件计划员根据成品计划、零件库存、产品明细表、零件在制品编制采购计划。3、 采购时，采购回零件的毛坯件后，再拿到另外的外协厂家电镀。那么采购回零件毛坯件要入零件库吗？为了解决这一问题，公司设置了中间库。4、 成品计划员根据成品库存、在制品、订单等进行合同评审。MRP系统原理：说明：将上图简化，实际上就三个部分：输入、物料需求规划、输出。结论：将两图比较，我们的切入点就是零件计划。所以要做相应数据的准备。如订单合
31、同数据、库存数据、产品明细表、在制品数据；具体在实施时考虑。但我在考虑的是，这边在整理数据，实际数据在变，怎么处理这个矛盾？估计有经验的实施方能解决这个问题。PS:数据分静态数据、动态数据、中间数据。静态数据：指生产活动开始之前就可以着手准备的数据。如物料清单、工作中心能力、成本费率、工艺路线、仓库货位代码、会计科目、供应商文档、客户文档。动态数据：指经营生产活动中发生的数据，不断发生，经常变动。如客户合同、库存记录、完工报告。中间数据：根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照人们设定的逻辑程序，综合上述静态和动态两类数据，经过运算，形成各种报表。如ERP系统中的MPS、MRP。我的信息化成
32、长之路4换位思考在 思考了公司的切入点之后，有一天，我突然发现公司的信息化建设并没有如我想象中的那样如火如荼的展开。这是为什么呢？肯定是老总没有表态。老总为什么不能 肯定的走这条路？他在犹豫什么？他在担心什么？我这样不停的问自己，不停的问自己突然生产副总的口头禅回想在我脑海里：“一切不是给企业增值的行为都 应尽量避免！”哦，老总肯定是在考虑投资回报率的问题。信息化建设带来的效益不是一时半刻就能体现的，要解决投资回报率的问题就只能尽量节源控制成 本。那怎样控制成本呢？怎样促进公司信息化建设呢？围绕这两个问题，我给老总又写了一封邮件：XXX总：您好！今天有三件事：一是汇报一下最近的调研工作，二是给
33、您推荐一个人，第三，分析一下实施成本。1. 我们的两个主要竞争对手信息化实施情况。竞争对手A在2002年4月开始实施信息化建设，9月确定ERP的选型，软件供应商为XXX公司，他们用4个月的时间完成了物流模块的实施，然后开始规划PDM；另外一个竞争对手B在2006年完成ERP二期建设，并建立了专业的产品选型系统，客户只需在网上根据所需要的参数就可以选择相应的产品，他们计划今年完成PDM系统的实施。2. 信息化建设离不开实施团队，而实施团队的组成有三种类型：第一种，由软件供应商为主导，咨询方监理及公司参与的ERP系统实施团队；第二种，由咨询顾问为主导的，软件供应商辅助及公司参与的ERP系统实施团队
34、；第三种，由公司主导，咨询顾问辅助及软件供应商参与的ERP系统实施团队。不同的实施团队，其实施成本就不一样。u 由软件供应商为主导ERP系统实施团队这种实施团队的成本表面上看可控制，实际上却是最不可控制的，而且也是风险最大的。为什么？因为，在ERP系 统实施前期，公司主要的任务就是进行简单需求分析，然后软件供应商招标。招标后，让软件供应商帮我们做详细需求分析、流程重组、员工培训、二次开发，然后 上线运行。在软件供应商招标时，我们招标的主要依据是公司简要的需求分析和软件报价。看起来，价格是清清楚楚，一目了然。但实际上，招标时，我们更多的考 虑是ERP软件的通用性，只粗略的考虑ERP软 件是否适合
35、我们公司。运气好，我们选择的软件很适合我们公司，不需要做或只做少量的二次开发，这样成本就节省了；运气不好呢，需要做大量的二次开发怎么 办？做，超出预算，不做，又不能用，到时候就可能造成骑虎难下的局面。就算狠下心，做！那我们又要投入多少？这点，我们在招标时就会糊里糊涂没有概念。所 以说，这种实施团队的成本是最不可控制的。u 由咨询顾问为主导的ERP系统实施团队此种团队，主要是让咨询顾问利用其自身丰富的管理咨询和ERP系统实施经验帮我们做战略规划、需求分析、流程重组、项目招标，并时刻为公司ERP系 统建设提供决策支持。招标后，软件供应商就帮我们做具体工作，包括培训、二次开发、数据转换等。这样，我们
36、是主要根据需求而进行招标，就很容易控制软件成 本。但不足的是增加了咨询成本和选择咨询顾问的风险。要控制选择咨询顾问的风险，就应对咨询公司及其咨询顾问就以前的业绩和对我们行业的了解进行详细的调 查。u 由公司主导的ERP系统实施团队此种团队，就是让我们自己做战略规划、需求分析、流程重组、项目招标、员工培训，软件供应商帮我们做具体实施工作，并在需要时，就具体问题进行咨询。这即节约了咨询成本也控制了软件成本。但前提是，公司要有一名能充当咨询顾问角色的领导者。我们公司有这个人吗？有，那就是销售副总XXX。他是计算机专业出身，曾经在总公司主持开发小型生产系统，后来到上海又当生产副总，熟悉生产业务，目前又
37、是销售副总，熟悉销售业务，所以我认为他能够胜任项目负责人这个职位。3. 项目实施成本。主要包括：u 软件成本。主要依赖公司实施范围、功能模块和供应商。如果涉及公司外部信息集成，则成本更高。所以在供应商招标之前，一定要做好公司需求分析。u 硬件成本。公司实施ERP的硬件平台已基本建成，所以这一块花费相对较小。u 咨询成本。咨询的主要工作是信息化战略规划、需求诊断、流程重组、项目招标。控制咨询成本的关键是确定详细的、明确的、可操作的咨询计划和咨询目标。u 培训成本。培训不仅要让员工会操作软件，还要让员工理解和掌握新的工作方式。这种培训是非常耗时的，同时也是不可避免的。唯一能控制其成本的方式是公司尽
38、量依靠自己的力量进行培训。u 二次开发成本。公司控制二次开发成本的最佳方法是选择最适合公司特点的软件，尽量避免二次开发。对于无法避免的二次开发，一定要慎重决策。u 集成成本。与现有OA、财务软件及以后可能用到PDM系统的集成都需要考虑进去。这相应就增加了实施成本。u 实施团队持续工作的成本。ERP系统实施后，项目组成员可能比销售更熟悉销售业务，比生产计划和调度人员更加熟悉计划和调度的工作管理和维护，他们知道如何培训员工、如何解决ERP系统运行中出现的问题。如果到时，这些员工产生了离开公司的想法。公司应该怎么办？PS：1、 调查我们的竞争对手，并向老总做汇报目的是促进公司信息化建设，让老总心里有
39、个底。后来证明这招果然有效。2、 因为我们是两个公司合并的，老总又是从“中央”来的，对我们公司、总公司很多人都不熟悉，所以只能冒昧向他推荐。不过，最后我们销售副总还是没有成为项目经理，因为他有一个更大的项目去做，我们这个信息化项目成了他的项目中的一部分。3、成本。企业要的是利润，没有利润拿什么回报员工？拿什么回报股东？又拿什么回报社会？所以正如我们生产副总所说“一切不是给企业增值的行为都应尽量避免！”4、因为公司今年、明年的目标是降低成本，个人认为ERP最大的优势就是帮助公司实现这一目标，所以前期的思路一直是先ERP后PDM，像实施团队、成本啊都是围绕ERP考虑的。我的信息化成长之路5调研、规
40、划接下来，按照自己的计划，我开始调研。因为是第一次做调研，所以根本不知道从何开头。虽然不知道该怎么做，但我却明白自己的目标：通过调研得出总体规划、需求分析报告。为了这个目标，我不分昼夜的上网收集资料、学习，终于安排好自己的工作计划：1、 收集公司发展规划、年度计划等资料；2、 收集公司所有岗位职责说明书；3、 收集公司业务流转中涉及的所有单据；4、 分析销售、工程、生产、质量等部门工作流程；5、 熟悉ERP软件功能。通过两个月的调研，我于7月中旬正式提交规划方案及需求分析报告。XXX公司信息化建设规划方案1、 引言根据总公司“十一五”发展规划之信息化发展规划及XXX公司2008年工作计划，XX
41、X公司将逐步开展信息化建。根据前期调研情况，现制定XXX公司信息化建设规划方案。2、 项目目标为XXX公司构建一个企业级的、统一的、集成的、柔性的、具有较强扩展性的设计制造一体化信息管理平台。实现对整个公司人、财、物、信息、时间等企业资源集中管控，提高企业核心竞争力，支撑企业的快速发展。3、 实施规划 根据XXX公司2008年工作计划，实施PDM、ERP系统是公司今年的工作计划之一。因为公司刚搬迁不久，工程数据比较少，且实施ERP所需工程数据比较混乱，所以PDM、ERP应同时实施，减少工作量。具体规划如下：3.1、第一期PDM系统实施范围：工程部实施目标：l 建立CAD制图标准规范l 建立编码
42、规范，实现自动编码l 设置零件参数、属性l 建立产品结构树l 整理产品数据，包括设计数据、工艺数据、工装等l 建立与ERP的接口，自动为ERP提供工程数据预计功能需求：编码管理、权限管理、文档管理、数据管理、与CAD、ERP等系统集成ERP系统实施范围：销售、工程、生产、财务实施目标：l 控制库存，降低库存占用资金l 代替手工操作，提高工作效率l 规范现有流程l 与财务NC系统集成预计功能需求：基础平台、供应链管理、BOM、MPS、MRP、总账、应收、应付、固定资产预计实施周期三个月，试运行一个月，稳定运行三个月3.2、第二期PDM系统实施范围：工程部实施目标：l 实现电子审签l 实现产品配置
43、管理，加快产品送样速度l 实现产品变更范围控制l 实现产品工艺快捷设计l 保证纸质图与电子图的一致性l 建立公司产品知识库预计功能需求：流程管理、任务管理、变更管理、产品配置管理、企业知识库管理、与CAPP、OA等系统集成ERP系统实施范围：车间、质量、人力实施目标：l 实现售前报价l 实现成本控制l 实现质量控制l 对流水线产能进行管理l 对设备进行控制预计功能需求：产能管理、车间管理、设备管理、质量管理、成本管理、人力管理预计实施周期二个月，稳定运行一个月3.3、第三期PDM系统实施范围：工程部、生产部、质量部、车间实施目标：规格书、设计文件、工艺文件、通知单、更改单等资料全部以电子形式下
44、发。预计功能需求：电子看板ERP系统实施范围：整个公司实施目标：准确提供数据，为决策提供支持预计功能需求：资金管理、预算管理、BI预计实施周期二个月，稳定运行一个月4、 成本预估PDM系统成本预估l PDM系统：XXX万元l CAPP系统：XXX万元l 电子看板系统：XXX万元/流水线ERP系统成本预估：40万元PS：1、“诸葛亮没出山之前也没带过兵，凭啥我就要工作经验。”所以千万不要因为认识到自己的不足就否定自己。现在这个社会，信息太多，只要有网络你就能获得经验，但仍要注意一点，网上的经验也是别人的，不能拿来就用，要仔细分析琢磨，结合公司实际情况后再用。2、因为公司的工程数据（包括产品结构、
45、工艺路线、工装等）比较混乱，比如说，我们的BOM只有设计BOM，没有制造BOM，目前的BOM也没有包含辅料，而且借用关系也不明确；工艺路线也没有标准的路线，同一个产品，因为产品生产批次不同，零件的供货不同，可能会增加工序，但我们把这种增加的工序也纳入了正规工艺中；所以，在实施ERP肯定要重新整理工程数据，如果没有PDM整理的数据只能放在EXCEL里，等后期上PDM时再导入。与其这样，我们想还不如在ERP实施进销存的时候同时实施PDM的图文档管理，避免重复工作。3、做调研，个人认为第一步就是收集公司岗位职责说明书、单据。有了这些，能明白公司的大体流程了。4、不知道你们注意没，我的调研没涉及人力、
46、财务。因为在调研时，公司还没立项，而且我也不是信息办的人，换句话说我的调研是“非法”的，就只能利用空余时间，利用个人关系去调研。所以涉及公司机密最多的人力、财务我也就没有调研理由。5、如果时间充足，调研一定要深入岗位。因为我们是制造业，晚上加班是很正常的，所以我调研时经常去我需要调研的岗位做事，这样学会了很多细节，在软件选型时很有帮助。6、软件的学习，我主要学习了恩信的ERP，因为开源嘛，比较容易找。后来又在上海图书馆借来了用友ERP供应链管理系统实验教程、用友ERP生产管理系统实验教程、用友ERP财务管理系统实验教程三本书，书中附带演示版软件。如果要学习软件个人推荐这三本书，但只推荐借，不推荐买，因为这三本书没有收藏的价值。7、因为需求分析报告涉及公司流程，这是属于机密的，所以就不贴出来了。8、因为PDM项目还没开始，所以就不提我们的预算了。我的信息化成长之路6选型选型工作的第一件事就是成立项目组。考虑到国有企业的政治文化，公司的老总、部门领导，我们一个都没落下，统统进了项目领导组，主要工作职责就是做决策；另外还有一个实施组，主要的负责调研、选型、实施及后期维护