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1、广西创新港港湾工程程有限公公司生产管理制制度. .第一章 项目启启动3第二章 生产准准备工作作5第三章 生产计计划与进进度控制制7第四章 完工组组织和评评价项目目9第五章 生产中中心对项项目的管管理11第六章 项目部部内部管管理11第七章附附则12附件 相关关的操作作细则及及表单12项目部生产产技术资资料处理理办法12候选项目经经理评价价表13施工前期通通常情况况下应进进行的工工作15创新港湾工工程有限限责任公公司图书书资料管管理办法法18创新港湾工工程有限限责任公公司宿舍舍管理办办法19广西创新港港湾工程程有限公公司施工工总结报报告模板板20施工联系单单21施工情况报报告表22施工交接班班记
2、录卡卡23故障记录分分析表24施工计录表表25钻 孔 记记 录 表26钻 孔 记记 录 表26设备验收单单27第一章 项目启启动第一条 项目启动动时间项目启动一一般在公公司中标标或工程程合同签签订后，开开始项目目的启动动工作。特特殊情况况下，按按总经理理提出的的时间开开展项目目启动工工作。第二条 项目经理选选拔方式式本公司项目目经理选选择方式式分两种种方式：竞聘上上岗和总总经理提提名选择择方式。一、 竞聘上岗是是指公司司有新项项目时，向向潜在的的候选项项目经理理发出定定向招聘聘信息，提提供与项项目有关关的技术术资料，候候选项目目经理各各自独立立做出施施工方案案，公司司高层经经过对方方案的评评审
3、，最最终决定定项目经经理的方方式。二、 总经理提名名选择方方式是指指公司有有新项目目时，总总经理提提名项目目经理候候选人，经经董事长长审批决决定项目目经理的的选拔方方式。三、 公司内部有有资格做做项目经经理的员员工都可可以竞聘聘上岗。四、 已有项目管管理经验验的候选选人同等等条件下下可以优优先选聘聘为项目目经理。第三条 项目经理储储备人才才管理一、 项目经理资资格认定定由人力力资源部部负责组组织落实实。人力力资源部部要负责责建立公公司项目目经理候候选人才才库，为为公司发发展储备备人才。二、 项目经理储储备人才才的名单单要严格格保密，仅仅限以下下人员知知晓董事长、总总经理、生生产总监监、人力力资
4、源部部经理三、 人力资源部部要为项项目经理理和储备备人才设设计成长长需要的的培训课课程，定定期对其其进行培培训。培培训面适适当扩大大，要包包括一些些没列入入储备人人才计划划的其他他人员。四、 培训方式可可以采用用看录像像、定期期列出读读书计划划、外出出培训、听听讲座等等方式。五、 人力资源部部经理要要密切关关注储备备人才的的绩效考考核结果果，要每每季度向向董事长长、总经经理、生生产总监监汇报储储备人才才的绩效效考评结结果。六、 储备人才实实行动态态调整，不不合格的的人才要要秘密从从名单中中除去。第四条 项目经理竞竞聘选拔拔的组织织机构一、 公司要成立立项目经经理选拔拔小组，选选拔小组组负责评评
5、估项目目成员的的竞聘方方案，提提出评价价意见，提提交董事事长审批批。二、 项目经理选选拔小组组成员由由以下人人员担任任：总经理、总总工程师师、生产产总监、人人力资源源部经理理、财务务部经理理。第五条 总经理提名名选拔一一般要经经过小组组成员讨讨论后提提出候选选名单，小小组成员员包括以以下人员员：总经理、生生产总监监、总工工程师、人人力资源源部经理理第六条 项目经理竞竞聘支持持一、 公司各职能能部门要要对参加加竞聘的的员工提提供支持持服务，对对公司同同意参加加竞聘的的公司员员工要尽尽可能提提供支持持。二、 公司各部门门提供的的资料要要交人力力资源部部，由人人力资源源部向参参加竞聘聘的员工工统一提
6、提供资料料。三、 公司各部门门提供的的具体支支持内容容如下：1、 财务部负责责提供类类似项目目的成本本核算、资资金需求求资料。2、 生产中心负负责提供供类似项项目的生生产物料料消耗情情况、设设备运行行情况、新新项目使使用的设设备情况况、技术术方案等等资料。3、 总工室负责责提供项项目的技技术咨询询。4、 供应部负责责提供物物料供应应情况的的说明。5、 经营部负责责提供从从客户方方收集的的各种技技术资料料和项目目情况介介绍。6、 人力资源部部经理负负责提供供公司现现有的人人力储备备和可能能调剂的的人力情情况。7、 办公室负责责提供专专用笔记记本，事事后收回回，人力力资源部部要在每每日下班班后收回
7、回候选人人的笔记记本，上上班后再再发给候候选人。四、 生产总监负负责确定定给候选选人提供供那个项项目的资资料。五、 各职能部门门对提供供的技术术资料要要采取保保密措施施，严禁禁复制或或带出公公司。候候选人的的方案必必须在公公司内部部电脑打打印，信信息管理理员要帮帮助候选选人采取取加密措措施。六、 人力资源部部要和候候选人签签订保密密协议，明明确候选选人对公公司秘密密的保密密责任。第七条 项目经理选选拔的考考评内容容一、 项目经理的的竞聘施施工方案案一般要要包括以以下内容容：工期、成本本、资金金、主要要人员、设设备、拟拟采用的的技术方方案。评评分办法法见附表表二、 竞聘生产方方案要简简洁、明明了
8、、实实用，尽尽量减少少大话、空空话，只只要就关关键问题题提出解解决方案案即可。第八条 项目经理的的选拔程程序一、 竞聘选择程程序1、 公司新项目目启动，人人力资源源部经理理提出可可以参加加竞聘的的人员名名单，经经总经理理审批通通过后，人人力资源源部经理理要按名名单询问问候选人人是否有有意参加加竞聘。2、 准备参加竞竞聘的公公司员工工要在规规定的时时间向人人力资源源部报名名，人力力资源部部要通知知各职能能部门，各各部门要要做好对对候选人人的支持持。3、 候选人根据据自己的的需要到到人力资资源部查查找资料料。4、 候选人要在在规定的的时间内内密封后后提交报报告，逾逾期不提提供的视视同放弃弃参加竞竞
9、聘的权权利。5、 竞聘选拔小小组成员员要在相相对封闭闭的环境境内评估估竞聘报报告，一一般要在在一天内内提出候候选人排排序名单单。6、 董事长根据据候选人人排序名名单和评评价情况况，决定定最终的的项目经经理。7、 人力资源部部根据董董事长的的决定，发发出人员员任免通通知。二、 总经理提名名选拔程程序1、 人力资源部部提出可可以选择择的候选选项目经经理名单单，提交交小组成成员讨论论。2、 小组成员讨讨论后，总总经理在在充分听听取小组组成员的的意见后后，提出出候选人人。3、 总经理要和和候选人人商谈，提提出公司司对新项项目的各各项期望望指标。4、 总经理和候候选人协协商一致致后，向向董事长长提出候候
10、选名单单。5、 董事长根据据总经理理的提名名，决定定是否批批准候选选人成为为项目经经理。6、 人力资源部部根据董董事长的的决定，发发出人员员任免通通知。第九条 项目部管理理团队的的建立一、 项目经理任任命后，要要立即提提出一个个项目部部管理团团队名单单交人力力资源部部，人力力资源部部要根据据名单征征求意见见后，立立即办理理人员调调动手续续，保证证项目管管理团队队的尽快快建立。二、 项目部管理理团队建建立后，项项目经理理要召开开项目部部管理会会议，安安排部署署下一步步的工作作。第十条 项目任务下下达一、 生产总监要要根据和和项目经经理达成成的项目目各项指指标，拟拟定项目目任务书书，由总总经理代代
11、表公司司签发后后交项目目经理，。二、 项目部要按按下达的的项目任任务书完完成生产产，各职职能部门门按此进进行控制制。三、 各项指标严严格保密密，项目目任务书书严禁不不相关的的人接触触。第二章 生产准准备工作作第一条 客户关系和和技术资资料移交交一、 项目部成立立后，经经营部要要负责向向项目部部移交客客户关系系，向项项目部管管理团队队介绍项项目的情情况和可可能出现现的问题题。二、 客户关系包包括以下下内容1、 本公司已撑撑握的客客户方项项目部管管理团队队的名单单、职位位、个性性、爱好好、价值值观。2、 客户在项目目管理、资资金管理理方面的的关键业业务程序序。3、 客户方公司司发展历历程、比比较成
12、功功的事迹迹、客户户员工比比较骄傲傲的事件件等。4、 业主的相关关资料。5、 当地的风俗俗习惯。三、 生产中心要要负责移移交技术术资料，具具体包括括以下内内容1、 地质、水文文、自然然气候等等特点。2、 施工图纸。3、 施工坐标等等内容。四、 在条件允许许的情况况下，经经营部要要向项目目经理介介绍客户户项目部部管理团团队，帮帮助项目目经理尽尽快和客客户建立立比较好好的业务务关系。第二条 项目生产准准备工作作计划编编制一、 项目部管理理团队建建立后，项项目经理理要组织织团队成成员编写写项目生生产准备备工作计计划，项项目准备备工作计计划要就就以下工工作做出出安排：1、 设备选型、安安装、调调试计划
13、划2、 生产工人选选拔、招招聘、培培训计划划3、 生产准备期期间材料料需求计计划4、 生产准备期期间资金金计划5、 其他开工准准备工作作计划。二、 项目部要将将项目生生产准备备工作计计划报生生产中心心和总经经理审核核，董事事长审批批后下发发执行。三、 各职能部门门要按照照审批后后的项目目生产准准备工作作计划为为项目部部提供所所需的物物资、设设备、人人员和资资金等。第三条 施工方案编编制一、 项目经理要要组织项项目管理理团队编编制施工工方案，完完成后经经总工程程师审核核，总经经理批准准后执行行。二、 总工室要对对项目部部编制施施工方案案提供技技术支持持。第四条 分包商确定定一、 公司需要将将部分
14、工工程外包包其他施施工单位位的情况况下，应应该在开开工前选选定分包包商。二、 生产中心负负责组织织选择分分包商，生生产中心心要严格格审查分分包商的的实力（包包括财力力、施工工装备、人人员素质质和管理理经验），要要特别注注意拟投投入工地地的人员员和装备备，要对对分包商商的信誉誉、实力力、设备备等方面面做出评评估，选选出合格格分包商商，提出出书面报报告，经经过总经经理审核核，董事事长审批批确定。三、 生产中心负负责代表表公司和和分包商商签订合合同，项项目部派派人参加加合同谈谈判。四、 分包合同签签订后，生生产中心心要将分分包商的的有关资资料移交交项目部部。第五条 项目生产计计划编制制一、 项目部在
15、施施工准备备期间要要编制整整个项目目的生产产计划，分分阶段安安排项目目的生产产活动。根根据工程程量和合合同时间间对未来来项目的的物资需需求、资资金需求求、生产产班次、工工作量等等工作内内容做出出安排。二、 在有分包商商的情况况下，项项目部应应要求分分包商同同时编制制分包商商的生产产计划，将将分包商商的生产产计划纳纳入项目目部的生生产计划划统一上上报审批批。三、 生产中心负负责审核核项目部部的生产产计划，审审核通过过后报总总经理审审核，最最后由董董事长审审批。四、 项目部要按按批准的的生产计计划安排排以后的的生产活活动，生生产进度度累计误误差超过过10以后要要要提出出新的解解决方案案，报生生产中
16、心心重新审审核批准准。第六条 项目部办公公场所建建立和项项目开工工手续办办理项目部成立立后，项项目部要要尽快派派人到项项目部所所在地建建立生产产基地，为为项目开开工生产产做准备备，详细细内容见见附件施施工前期期通常情情况下应应进行的的工作第七条 项目生产人人员选调调一、 人力资源部部负责按按照项目目生产准准备工作作计划为为项目部部选拔生生产人员员，按计计划要求求的时间间及时配配备到位位。二、 人力资源部部在选配配人员时时，要注注意新老老人员搭搭配，项项目部的的有经验验的操作作工人占占总工人人的比例例不得低低于300 。三、 公司现有的的熟练操操作工人人不足时时，人力力资源部部要负责责从其他他项
17、目部部抽调人人员，同同时为其其他项目目部补充充新人。四、 新人上岗前前，人力力资源部部要负责责对其进进行基本本操作知知识和安安全知识识的培训训，培训训的方式式可以采采取看操操作录像像的方式式进行。五、 项目部要对对新入公公司的人人员进行行操作技技能的培培训，并并且要为为新人指指定师傅傅，要求求师傅在在短期内内把新人人培训合合格。六、 对于项目部部制人员员，人力力资源部部委托项项目部负负责招聘聘，并且且负责对对新人做做上岗前前的操作作知识、安安全知识识、操作作技能的的培训。七、 人力资源部部要对项项目部招招聘人员员的工作作提供指指导和帮帮助。第八条 项目设备的的组装调调试一、 项目部在必必要的人
18、人员到位位后，要要立即开开展设备备的组装装工作，按按照批准准的设备备配套方方案组装装设备。二、 如果项目部部技术能能力不足足，总工工室要派派人现场场提供技技术支持持。三、 设备组装完完成后，要要进行试试运行，生生产中心心、总工工室派人人到现场场进行验验收，并并且在设设备安装装验收书书上签字字。第九条 项目部建立立外围相相关部门门的联系系一、 项目部管理理团队到到达项目目驻地后后，要立立即和甲甲方建立立工作联联系，以以便于协协调工作作。二、 项目部联系系时要做做好以下下工作：1、 业主、公安安、海事事、甲方方等相关关部门的的办公地地址、办办公电话话、主要要管理人人员和技技术人员员的移动动电话等等
19、内容制制作表格格交项目目部的管管理团队队的每一一位成员员，办公公室也要要张贴并并存档备备查。2、 项目部还要要把项目目部办公公地址、办办公电话话、主要要管理人人员和技技术人员员的移动动电话等等内容制制作表格格，尽可可能分发发到甲方方关键管管理人员员和甲方方的办公公室。项项目部还还要把开开户银行行、帐号号制表交交甲方财财务人员员3、 如果有分包包商的情情况下，项项目部还还要做好好分包商商的联系系工作。第十条 申请开工一、 项目部开工工前准备备工作完完成后，要要提交申申请开工工报告，向向甲方申申请开工工。二、 项目部经理理负责催催办开工工手续。第三章 生产计计划与进进度控制制第一条 技术交底一、
20、开工前，项项目部要要主动联联系甲方方技术人人员对项项目部的的施工主主管、施施工技术术员及其其他相关关管理人人员进行行技术交交底，使使管理人人员和技技术人员员明白生生产的技技术要求求。二、 项目部施工工主管要要负责对对各自的的班组成成员进行行技术交交底，明明确生产产的技术术要求和和操作要要领。第二条 生产进度计计划编制制一、 项目部每月月25日日前要编编制好下下月的生生产进度度计划，报报生产中中心审核核，生产产中心审审核无误误后，要要报总经经理和董董事长审审批。二、 项目部要按按批准的的月进度度计划进进行生产产，施工工主管每每周五要要编制下下周生产产计划，经经项目经经理批准准后执行行。三、 机电
21、主管要要负责编编制周设设备维护护计划，经经项目经经理批准准后执行行。第三条 工作面协调调一、 项目部经理理要负责责和甲方方协调，要要求甲方方按时提提供工作作面，防防止出现现停工的的情况。二、 由于甲方原原因导致致生产停停工，项项目经理理要和甲甲方协调调，追索索误工损损失。第四条 生产作业管管理一、 项目部施工工主管负负责按计计划组织织生产和和管理生生产活动动，要经经常巡查查工人的的生产操操作活动动，指导导工人正正确操作作。二、 对生产中出出现的故故障和异异常情况况，施工工主管要要组织工工人排除除故障，并并且对异异常情况况做出预预防措施施。情况况严重的的情况下下要及时时报告项项目经理理。三、 施
22、工主管要要对生产产中的违违反操作作规范的的行为及及时制止止，否则则要承担担连带责责任。对对不听劝劝阻的人人，施工工主管有有权停止止其工作作并且报报项目经经理做出出处理。四、 机电主管要要巡查设设备运行行情况，对对设备巡巡行的异异常情况况记录到到机器运运转及故故障登记记表。五、 当设备出现现故障时时，机电电主管要要及时组组织机电电工进行行抢修，对对不能处处理的故故障要立立即报告告项目经经理，项项目经理理负责和和公司生生产中心心和总工工室联系系，取得得技术支支持。必必要时可可以要求求派人到到现场解解决问题题。第五条 生产现场表表单记录录和交回回一、 钻机手在钻钻孔、装装药完毕毕负责登登记钻孔孔记录
23、表表，下班班后要交交钻机组组组长，钻钻机组长长汇总签签字后交交施工主主管，施施工主管管负责签签字后交交项目部部办事员员。二、 火工组组长长要负责责记录火火工品进进出使用用记录表表，汇总总后经施施工主管管签字后后交项目目部办事事员。三、 施工主管要要负责登登记施工工日志，记记录生产产中出现现的问题题和故障障，留在在生产现现场备查查。四、 施工技术员员在下班班前负责责填写交交接班登登记表，签签字后交交施工主主管签字字，办理理交接手手续。五、 施工技术员员负责登登记施工工记录表表，下班班前交施施工主管管签字，由由施工主主管交办办公室办办事员。六、 机电工负责责登记机机器运转转和故障障登记表表，机电电
24、主管负负责汇总总，月底底交项目目部办事事员。七、 项目经理助助理要代代表项目目经理到到生产现现场检查查生产情情况，对对发现的的问题要要登记现现场检查查表，和和施工主主管协商商解决问问题，不不能解决决的情况况下要及及时报告告项目经经理。一一般一周周至少一一次。第六条 生产记录整整理和保保管项目部办事事员要负负责整理理施工主主管、机机电主管管交回的的各种生生产记录录表，项项目部整整理后交交生产中中心，具具体办法法见附件件生产产文档管管理第七条 生产进度统统计一、 项目部办事事员要根根据生产产现场交交回的各各种文档档统计生生产进度度，编制制施工进进度统计计表，并并在生产产进度形形象图上上标出最最新的
25、工工程进度度。二、 每周一，办办事员要要编制实实际生产产和计划划生产进进度对比比表（图图）和材材料消耗耗计划和和实际对对比表交交项目经经理。三、 生产中心计计划调度度员要负负责按项项目部上上报的生生产进度度，编制制实际生生产和计计划生产产进度对对比表（图图）交生生产总监监。第八条 生产进度报报告项目部要按按照甲方方的要求求按时向向甲方报报工程进进度，不不得延迟迟导致甲甲方催要要或投诉诉。第九条 生产进度分分析控制制一、 项目经理每每周要分分析生产产进展情情况，根根据实际际进度和和计划进进度的偏偏差、有有关项目目生产最最新情况况，对下下一步生生产活动动做出新新的安排排。二、 项目经理要要定期召召
26、开项目目管理例例会，研研讨生产产中出现现的问题题，提出出解决办办法，在在生产中中贯彻落落实。第十条 生产成本分分析控制制财务部每月月要分析析各项目目成本计计划执行行情况，提提交计划划成本和和实际成成本对比比分析表表，供项项目经理理在生产产中决策策。第十一条 生产进度验验收一、 月底，项目目部要按按合同约约定和甲甲方的要要求向甲甲方提交交进度月月报，要要求甲方方按时确确认已完完工程，同同时要填填写工程程量签收收单，和和甲方办办理工程程结算手手续。二、 项目经理是是进度工工程量确确认和进进度款结结算的主主责任人人，负责责和甲方方协调办办理验收收和结算算手续。第十二条 生产进度款款回收一、 项目经理
27、负负责按公公司规定定的回收收工程款款的比例例和甲方方催收工工程款，要要采取各各种方式式保证按按时回收收工程款款。二、 项目部出纳纳负责办办理具体体收款手手续。第十三条 生产计划变变更一、 当项目的生生产环境境、生产产条件发发生很大大变化时时，项目目经理可可以申请请变更生生产计划划，向生生产中心心提交变变更生产产计划的的申请并并附变更更后的生生产计划划，生产产中心审审核后报报总经理理审查，经经董事长长审批后后按变更更后的计计划执行行。二、 生产计划变变更一般般不得和和合同中中的条款款相抵触触，更不不得拖延延工期。三、 由于甲方原原因导致致生产不不能进行行，并且且预计在在较长一一段时间间内也不不能
28、好转转，项目目经理要要和甲方方协商变变更合同同。第十四条 分包商管理理一、 分包商的生生产进度度是项目目部生产产进度不不可分割割的一部部分，项项目部要要加强对对分包商商的管理理，以保保证总的的工程进进度的按按时完成成。二、 项目部编制制月生产产计划时时，同时时也要求求分包商商编制月月生产计计划，项项目经理理负责审审核分包包商的月月生产计计划，主主要审核核分包商商的生产产进度是是否和项项目部进进度一致致。三、 项目部要根根据分包包商的进进度计划划，提出出分包商商进度款款付款计计划。四、 项目部要根根据甲方方和项目目部生产产管理的的需要，要要求分包包商定期期向项目目部报送送生产实实际进度度。五、
29、项目经理或或项目经经理助理理要定期期到分包包商生产产现场检检查分包包商的生生产进度度，对分分包商生生产质量量、进度度、安全全方面提提出要求求，和分分包商协协商解决决问题。六、 为保证工程程进度，项项目部要要在力所所能及的的范围内内对分包包商提供供支持。七、 分包商不能能按进度度生产或或不服从从项目部部的管理理，项目目部可以以提请生生产中心心更换分分包商。第十五条 防热带风暴暴的组织织和管理理一、 项目部要成成立防热热带风暴暴领导小小组，小小组成员员由以下下人员组组成：组长 项目经经理副组长 船长长成员 项项目经理理助理 施工主主管 机机电主管管二、 项目部防热热带风暴暴领导小小组要接接受业主主
30、（甲方方）的防防热带风风暴指挥挥部的领领导，按按防热带带风暴指指挥部下下发的“防热带带风暴方方案”拟定项项目部的的防热带带风暴应应急措施施方案，准准备防热热带风暴暴物资。三、 项目部的防防热带风风暴应急急措施方方案要报报业主（甲甲方）的的防热带带风暴指指挥部和和生产中中心，生生产总监监要审核核项目部部的防热热带风暴暴应急措措施方案案，发现现方案存存在问题题要和项项目部协协商解决决，指导导项目部部防热带带风暴工工作。四、 项目部要有有专人负负责收听听天气预预报。把把热带风风暴风路路线图标标在热带带风暴风风位置图图上，在在收到台台风警报报后，要要随时向向项目经经理和船船长通报报热带风风暴风情情况。
31、五、 项目经理负负责防热热带风暴暴工作的的组织，船船长要对对项目经经理工作作给予积积极支持持。六、 防热带风暴暴期间，项项目部要要有专人人值班，各各岗位必必须保证证通讯畅畅通。第四章 完工组组织和评评价项目目第一条 项目完工计计划编制制一、 项目部在项项目结束束前255天，要要将项目目完工计计划提交交生产中中心审核核，经总总经理审审核，董董事长审审批后下下发执行行。二、 生产中心也也要编制制项目部部工作完完工验收收和后续续管理计计划，为为竣工验验收、资资产接管管、人员员安排、生生产文档档接收和和处理做做出综合合安排。第二条 项目竣工验验收一、 项目部经理理要负责责项目的的竣工验验收工作作，负责
32、责协调好好甲方、监监理公司司等外部部关系，对对验收的的每一个个环节都都要做出出周密、细细致的安安排，确确保验收收工作能能按时、按按要求完完成。第三条 项目完工结结算一、 竣工验收完完成后，项项目经理理要负责责办好项项目完工工结算，甲甲乙双方方明确各各自的债债权债务务以及其其他未完完事项。二、 财务部要及及时把整整个项目目期间和和甲方结结算的所所有明细细资料整整理好交交项目部部，以便便项目经经理和甲甲方办理理结算。三、 项目部出纳纳要全力力配合项项目经理理办理结结算，负负责结算算工作的的文书档档案工作作。项目目经理必必要时还还可以要要求财务务部派人人现场提提供支持持。第四条 项目竣工资资料移交交
33、一、 项目经理助助理要负负责办理理竣工资资料移交交的工作作，组织织项目部部办事员员及其他他人员整整理竣工工资料和和其他在在项目生生产期间间产生的的档案资资料的整整理工作作。二、 生产中心要要指导项项目部整整理移交交竣工资资料，收收到后要要登记造造册并且且按生产产文档管管理办法法和档案案管理办办法装订订保管。第五条 项目设备移移交项目部项目目经理负负责设备备的移交交工作，要要配合生生产中心心的设备备接收人人员办理理好设备备移交手手续。具具体规定定见设备备管理制制度。第六条 项目尾款回回收责任任移交一、 项目经理要要整理好好竣工结结算资料料，和财财务部、经经营部办办理尾款款回收手手续，移移交收款款
34、责任。二、 经营部负责责回项目目收尾款款，财务务部负责责监督。第七条 项目人员安安排一、 项目部要妥妥善做好好项目部部人员的的退场管管理工作作，项目目经理助助理负责责办理人人员退场场的具体体安排，项项目经理理负责指指导。二、 人力资源部部要对项项目部的的退场人人员安排排提供支支持，对对于想继继续到其其他项目目部工作作的人员员要帮助助调剂。三、 对项目制人人员，项项目部要要尽量做做到使这这些人来来时顺心心，走时时高兴，为为今后公公司继续续使用这这些人做做准备。四、 项目部还要要做好留留守人员员的思想想、生活活等方面面的安排排，确保保留守人人员能安安心工作作。生产产中心要要负责对对留守人人员的管管
35、理，定定期打电电话询问问留守人人员的工工作、生生活情况况，节假假日要对对留守人人员表示示慰问。五、 对回到公司司的人员员，生产产中心要要妥善安安排这些些人员的的休息和和休假，休休假结束束后，生生产中心心要根据据工作需需要，安安排一些些工作。六、 人力资源部部要对回回到公司司的人员员安排一一些必要要的知识识、技能能培训，提提高这些些人今后后的工作作能力。第八条 项目的总结结评价一、 项目结束后后，生产产总监要要组织项项目部管管理团队队成员、生生产中心心、总工工室、供供应部、财财务部、人人力资源源部对项项目的运运作情况况进行总总结，项项目经理理要负责责提出总总结报告告，交总总经理和和董事长长审阅。
36、二、 项目总结既既要由成成功经验验的总结结，又要要有对失失败的反反思。项项目总结结要本着着对公司司今后发发展负责责的态度度开展，要要实事求求是地对对问题深深入剖析析，找出出问题的的根源，为为以后的的工作提提供借鉴鉴经验。三、 对项目总结结中参加加成员提提出的问问题，不不得追究究责任。任任何人有有错，只只要在总总结中主主动提出出，公司司免于追追究责任任，更不不得事后后报复。违违反国家家法律的的除外。第五章 生产中中心对项项目的管管理第一条 培养和指导导项目经经理一、 生产总监要要负责指指导和培培养项目目经理，为为项目经经理开展展工作创创造一个个良好的的工作环环境，特特别是对对初次做做项目经经理的
37、员员工，生生产总监监要通过过各种方方式定期期和项目目经理沟沟通，从从工作、技技术、管管理、沟沟通等方方面对项项目经理理做出指指导。二、 项目经理有有问题可可以主动动和生产产总监沟沟通，生生产总监监要负责责给予解解释。三、 总经理也应应该负责责对项目目经理的的培养和和指导，总总经理一一般应采采取非正正式的方方式和项项目经理理沟通，提提高项目目经理的的管理水水平。第二条 生产定额制制定一、 生产中心要要针对公公司的生生产特点点，编制制出公司司生产定定额编制制办法，经经总经理理审批后后下发执执行。二、 项目部、财财务部要要按照生生产定额额编制办办法的规规定，向向生产中中心提供供资料。三、 生产中心根
38、根据生产产定额编编制办法法编制出出一套通通用生产产定额，经经过会议议讨论后后下发执执行。四、 参加生产定定额讨论论的人员员如下：董事长、总总经理、总总工程师师、生产产总监、项项目经理理。五、 讨论通过后后，董事事长审批批下发，各各项目部部在开工工前根据据通用定定额编制制生产计计划和预预算，经经营部对对外投标标时据此此编制标标书。六、 生产中心要要根据施施工方案案、岩石石硬度、水水文气候候等情况况调整通通用定额额，编制制项目部部的生产产定额。生生产中心心要在项项目部开开工生产产后，派派人到现现场调查查，验证证项目部部生产定定额的可可行性。定定额编制制完成后后，项目目部在生生产控制制时参考考使用。
39、七、 公司的通用用生产定定额要每每年更新新一次，生生产中心心要根据据不断积积累的实实际生产产数据和和项目总总结资料料进行分分析，找找出现行行定额的的不足，不不断改进进，使公公司的生生产定额额制定水水平不断断提高。第三条 生产的检查查指导一、 生产总监要要定期到到项目部部生产现现场检查查指导工工作，帮帮助项目目部解决决生产中中出现的的问题。一一般每个个项目至至少检查查一次，新新项目经经理负责责的项目目部要适适当多一一些。二、 生产总监要要对检查查中发现现的具有有普遍性性的问题题，要组组织生产产中心、总总工室人人员讨论论，提出出解决方方案，提提交总经经理和董董事长审审批后执执行。第四条 生产计划的
40、的审查一、 生产中心负负责审核核项目部部的总体体生产计计划、月月进度生生产计划划，要对对项目部部生产计计划的可可行性和和合理性性做出评评估，然然后提交交总经理理和董事事长审批批。二、 生产总监是是公司的的生产计计划的最最终责任任人，不不得因总总经理、董董事长审审批而减减轻责任任。三、 生产中心要要负责对对公司的的生产计计划监控控，保证证公司的的生产按按计划进进行，发发现异常常情况要要提出解解决办法法。第六章 项目部部内部管管理第一条 项目部之间间学习机机制一、 公司各项目目部之间间要建立立起相互互学习、相相互促进进、共同同进步的的学习机机制，生生产中心心要负责责组织推推进这种种机制的的正常运运
41、行。二、 对某一项目目部的突突出的技技术创新新或管理理创新，生生产中心心要积极极推广，要要组织人人员对创创新活动动进行总总结，并并且组织织公司内内部各项项目部学学习三、 项目经理要要根据生生产情况况选派项项目部管管理团队队中的成成员到其其他项目目部学习习新技术术、新经经验，吸吸取其他他项目部部的先进进经验。四、 项目部外出出学习的的员工的的差旅费费、工资资福利、伙伙食补贴贴由派出出项目部部负担，员员工个人人负担的的伙食费费部分由由派出人人员在离离开时结结清。五、 项目部对公公司其他他项目部部派来观观摩学习习的员工工，要给给予支持持，从生生活、学学习机会会等方面面提供方方便，不不得人为为设置障障
42、碍。第二条 总部对项目目部的支支持一、 总部各职能能部门在在项目部部需要现现场支持持时，要要派人到到项目部部提供支支持。二、 总部人员到到项目部部的差旅旅费、接接待费要要回总部部报销，不不得在项项目部报报销。三、 总部人员到到项目部部工作，一一般要在在项目部部住宿、就就餐，除除此以外外不得给给项目部部增加额额外负担担。四、 总部人员为为项目部部协调关关系，接接待公司司外的人人员时，接接待费由由行政级级别高的的人负担担，同级级别的由由主导人人负担。第七章 附则第一条 本制度于颁颁布之日日起实施施，修改改时由生生产总监监提出，总总经理审审核，董董事长批批准。第二条 本制度由生生产中心心解释说说明。
43、附件 相关关的操作作细则及及表单项目部生产产技术资资料处理理办法候选项目经经理评价价表姓名性别年龄项目名称学历专业户口所在地地形 象仪 表 衣冠讲讲究 整洁一一般 随便懒懒散态 度 大方得得体 傲慢 拘谨语 言 表达清清晰 尚可 含糊不不清精神面貌与与健康状状况 佳 一般 差直观印象得得分 权重：能 力：口头表达能能力得分标准分：沟通能力得分标准分：应变能力得分标准分：综合能力得得分 权重：类似经历：施工主管经经历项目经理经经历其它相关经经历类似经历得得分权重：施工技术方方案：成本单耗指指标标准分：设备配套方方案标准分：进度指标标准分：技术方案可可行性标准分：收款率指标标标准分：人员组织方方案
44、标准分：资金计划标准分方案综合得得分 权重：评分人候选项目经经理综合合评价表表直观形象评评价能力评价类似经历评评价施工技术方方案评价价综合评价分数说明：（1） 项目经理评评分表按按五分制制打分1-远远不不能符合合要求 2-不不太符合合要求 3-基基本符合合要求 4-较为符符合要求求 5-完全符符合要求求（2） 直观印象直直接打分分，其他他各项以以加权平平均分为为综合印印象分。综合评价分分由四项项综合分分加权平平均得候候选项目目经理的的综合得得分。施工前期通通常情况况下应进进行的工工作一、签订合合同二、银行开开户三、找住地地，置办办公、生生活（炊炊事）用用品，办办理暂住住证。四、到当地地公安局局
45、办爆破破施工许许可证及及了解火火工产品品申、购购、运、用用、存当当地的规规定。五、到海事事部门办办理“水上水水下施工工许可证证”和“海域使使用证”（沿海海）和发发布航行行通告。六、向甲方方索取技技术交底底资料。七、摸清物物资销售售价，采采购施工工需用物物资。八、调试GGPS。找找到各个个控制点点。一、签订合合同这是承包工工程的核核心工作作。施工工的第一一文件、依依据。此此项工作作一般由由公司经经营部门门或领导导负责办办理。项项目部留留一份副副本（盖盖章），其其余需要要用时复复印。合合同中一一定要注注明单价价、数量量、付款款方式。二、找驻地地、让项项目部尽尽快运转转确定此工程程必做无无疑（即即合
46、同已已签订），就就必须抓抓紧工作作，以最最快的速速度让项项目部运运转。打打前站的的人员尽尽快从旅旅店搬出出，住进进租屋。这这些工作作比较琐琐碎，可可分四大大部分进进行：1、租房：视人数数多少而而定租房房大小。要要考虑项项目部办办公、员员工住宿宿、厨房房、GPPS基站站设置、电电视机摆摆放、汽汽车停靠靠、卫生生间洗澡澡房够不不够用、水水电供应应正不正正常、电电表容量量（A）多多大、（因因要考虑虑电饭锅锅做饭）、租租房价格格要进行行几个同同类型屋屋（至少少3个）的的租价比比较，取取价廉物物美者。2、置用品品：用品中包括括办公、厨厨房、员员工住宿宿床和特特聘的高高级员工工生活用用品。这这些用品品如有运运设备的的车来时时，尽量量一起从从其它项项目