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1、中国外轮轮代理总总公司人人事部经经理隋纯纯东访谈谈：国企企人事经经理的“人人事经” 思考题： 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？归纳一下下,二者者的区别别主要表表现在以以下几个个方面:传统的的人力资资源管理理以“事事”和“物物”为核核心，而而现代人人力资源源管理以以“人”为为核心第第一，在在管理内内容上,传统人人事管理理的特点点是以“事事”为中中心，只只见“事事”，不不见“人人”，只只见某一一方面，而而不见人人与事的的整体、系系统性，强强调“事事”的单单一方面面的静态态的控制制和管理理，其管管理的形形式和目目的是“控控制人”；而现代代人力资资源管理
2、理以“人人”为核核心，强强调一种种动态的的、心理理、意识识的调节节和开发发，管理理的根本本出发点点是“着着眼于人人”，其其管理归归结于人人与事的的系统优优化，致致使企业业取得最最佳的社社会和经经济效益益。第二二，在管管理形式式上传传统人事事管理把把人设为为一种成成本，将将人当作作一种“工工具”，注注重的是是投入、使使用和控控制。而而现代人人力资源源管理把把人作为为一种“资资源”，注注重产出出和开发发。是“工工具”，你你可以随随意控制制它、使使用它，是是“资源源”，特特别是把把人作为为一种资资源，你你就得小小心保护护它、引引导它、开开发它。难难怪有学学者提出出：重视视人的资资源性的的管理，并并且
3、认为为21世世纪的管管理哲学学是“只只有真正正解放了了被管理理者，才才能最终终解放管管理者自自己”。第三，传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理
4、者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。 第四，在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力;现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。 第五点，在管理层次上,传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;现代人力资源管理部门则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。 大家都知道人是最终的管理者，没有好的管理者，企业肯定一败涂地，但是没有好的
5、员工也不行，因为他更本不听你的训导，好的员工何来，加强生产管理培训教育。员工的整体素质也会提高，企业才会更加的壮大。部工作就就是确保保公司的的正常运运作及生生产稳步步，正常常的进行行，为企企业创造造，这也也是人事事行政部部门存在在的价值值。作为为一个人人事行政政部门的的主管，如如果不能能掌握以以上大部部分知识识和技能能，是不不可能做做好该部部门的工工作，更更不用说说为企业业创造经经济效益益了。而而做业务务是对公公司全面面了解最最快捷的的途径，也也是做的的一个前前提条件件，你没没有威信信、没有有能力是是无法协协调好人人事上的的问题。一、 管理观念念的区别别传统的人人力资源源管理将将人视为为“工具
6、具”，而而现代人人力资源源管理将将人视作作“资源源”，注注重产生生和开发发。注意意这里，资资源有两两种状态态，一种种是产生生，这应应该是传传统人力力资源管管理所包包含的重重要内容容，而另另一种开开发，则则是传统统人力资资源管理理所没有有或者不不具备的的职能。而而这才是是现代人人力资源源管理的的核心。在在现代企企业制度度中，我我们说什什么才是是企业的的核心竞竞争力，是是人。只只有人才才才具有有无可替替代的、不不能复制制的优势势。人力力资源管管理部门门的一个个重要的的任务就就是开发发。这在在许多的的外资企企业中，我我们可以以发现，外外企的人人力资源源管理才才真正做做到了以以人为本本，他们们对于职职
7、工的培培养、职职业前景景的规划划可谓用用心，正正是如此此，才有有众多的的人才汇汇聚到外外企中去去，我们们想，外外企吸引引人的绝绝不仅仅仅是依靠靠高薪，事事实上，我我们个别别私企，甚甚至国企企的薪金金水平也也不会与与有些外外企差。关关键还在在于两种种企业下下的文化化氛围，归归结到根根本原因因了就在在于企业业的人力力开发水水平。二、 管理重心心的转移移 传统的人人力资源源管理以以“事”和和“物”为为核心，而而现代人人力资源源管理以以“人”为为核心。这这里我们们要讨论论一下什什么是“事事”、“物物”和“人人”，我我以为“事事”和“物物”，应应该是可可以归结结为相关关的制度度、奖惩惩措施等等，这些些是
8、可以以物化的的东西，同同时，这这也是过过去人力力资源管管理部门门重点的的管理手手段。而而“人”呢呢，我以以为应该该是指人人力部门门对职工工的职业业生涯规规划、培培训计划划等提升升人力资资源能力力的一些些措施。如如果我的的理解正正确的话话，那么么我们即即便在今今天提倡倡现代人人力资源源管理，仍仍然不能能不要一一套严格格的“事事”和“物物”来限限制，否否则，我我们虽然然称以人人为核心心，但很很可能会会形成因因人设事事，因人人而异的的情况。我我以为，现现代人力力资源管管理的重重点就是是要打破破过去存存在于企企业中的的各种关关系网，形形成一种种公平、公公正的激激励和分分配机制制，如果果不能打打破这些些
9、关系网网，没有有一个严严格、公公平、公公正的制制度，是是不可能能做到“以以人为本本”的。所所以，从从这个意意义上说说，“事事”和“人人”是同同等重要要的，或或者说是是互为基基础的。三、管理理视野和和内容上上的区别别 “传统统的人力力资源管管理功能能是招募募新人，填填补空缺缺。而现现代人力力资源管管理不仅仅具有这这种功能能，还要要担负工工作设计计、规范范工作流流程、协协调工作作关系的的任务”。从从这个方方面来讲讲，现代代人力资资源管理理其管理理范围和和管理视视野较过过去的人人事管理理有很大大的拓展展，可以以说重点点和着力力点已经经完全不不一样了了，在这这样的体体制下，对对人力资资源管理理部门人人
10、员素质质要求非非常高，因因为他不不仅要具具备现代代人力管管理的知知识结构构，同时时还要具具备相当当的企业业管理经经验，这这样他才才能够进进行工作作设计和和工作流流程的规规范。就就国有企企业现有有的人力力资源管管理部门门的人员员结构，其其中大多多数人都都是传统统人力资资源管理理部门的的固有人人员，从从观念上上和知识识结构上上，还不不具备这这样的能能力，如如果以这这些人为为主体，来来推行现现代人力力资源管管理几乎乎是不可可能完成成的。所所以，在在国有企企业中推推行现代代管理制制度中鲜鲜有成功功范例，应应该说人人力资源源管理是是个重要要的障碍碍。四、管理理原则和和方法上上的区别别 我以为为，传统统的
11、劳动动人事管管理和现现代的人人力资源源管理在在管理原原则和方方法上其其实没有有什么差差别，差差别在于于好的管管理和坏坏的管理理。难道道过去的的劳动人人事管理理就不需需要创新新的管理理方法？就不需需要心理理学、经经济学、管管理学的的知识？这是不不正确的的。无论论是在旧旧的劳动动人事管管理，还还是现代代人力资资源管理理模式下下，作为为一个好好的管理理者，他他肯定会会自动学学习、吸吸收新的的知识，并并运用到到工作中中去。而而区别就就在于现现代人力力资源管管理将这这种需要要变得更更加迫切切，促进进了管理理者加强强这方面面的学习习。五、 管理组织织上的区区别 现代人人力资源源管理要要打破过过去劳动动人事
12、管管理模式式下的条条条框框框，这涉涉及到许许多企业业中既得得利益的的分配的的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。1手忙脚脚乱的人人力资源源经理、背景：D集集团在短短短5年年之内由由一家手手工作坊坊发展成成为国内
13、内著名的的食品制制造商，企企业最初初从来不不定什么么计划，缺缺人了，就就现去人人才市场场招聘。企企业日益益正规后后，开始始每年年年初定计计划：收收入多少少，利润润多少，产产量多少少，员工工定编人人数多少少等等，人人数少的的可以新新招聘，人人数超编编的就要要求减人人，一般般在年初初招聘新新员工。可可是，因因为一年年中不时时的有人人升职、有有人平调调、有人人降职、有有人辞职职，年初初又有编编制限制制不能多多招，而而且人力力资源部部也不知知道应当当多招多多少人或或者招什什么样的的人，结结果人力力资源经经理一年年到头的的往人才才市场跑跑。2、问问题：近来来由于33名高级级技术工工人退休休，2名名跳槽，
14、生生产线立立即瘫痪痪，集团团总经理理召开紧紧急会议议，命令令人力资资源经理理3天之之内招到到合适的的人员顶顶替空缺缺，恢复复生产。人人力资源源经理两两个晚上上没睡觉觉，频繁繁奔走于于全国各各地人才才市场和和面试现现场之间间，最后后勉强招招到2名名已经退退休的高高级技术术工人，使使生产线线重新开开始了运运转。人人力资源源经理刚刚刚喘口口气，地地区经理理又打电电话给他他说自己己的公司司已经超超编了，不不能接收收前几天天分过去去的5名名大学生生，人力力资源经经理不由由怒气冲冲冲地说说：“是是你自己己说缺人人，我才才招来的的，现在在你又不不要了！”地区区经理说说：“是是啊，我我两个月月前缺人人，你现现
15、在才给给我，现现在早就就不缺了了。”人人力资源源经理分分辩道：“招人人也是需需要时间间的，我我又不是是孙悟空空，你一一说缺人人，我就就变出一一个给你你？”3、分分析：很多多企业都都出现过过这种情情况，以以前没觉觉得缺人人是什么么大事情情，什么么时候缺缺人了，什什么时候候再去招招聘，虽虽然招来来的人不不是十分分满意，但但对企业业的发展展也没什什么大的的影响，所所以从来来没把时时间和金金钱花在在这上面面。即使使是在企企业规模模日益扩扩大以后后，也只只是每年年年初做做人力资资源定编编计划，而而对于人人力资源源战略性性储备或或者人员员培养都都没有给给以足够够的重视视，认为为中国人人多的是是，不可可能缺
16、人人。造成成这种现现象的原原因是：中国市市场在220世纪纪90年年代以前前处于机机会主义义时期，企企业的成成功往往往不需要要战略，抓抓机会、抓抓资源、抢抢速度、快快节奏成成为中国国企业的的制胜之之道。中中国企业业的这种种战略无无意识状状态，使使它不需需要对组组织的人人力资源源进行长长远的规规划，即即使有战战略，竞竞争战略略的模糊糊性和易易变性也也使规划划无从进进行。因因此企业业并不需需要人力力资源规规划。4、结结论：随着市场场的日益益规范，企企业的日日益壮大大，企业业出现了了发展的的瓶颈缺少少人才，想想要进一一步发展展壮大、要要长治久久安必须须依靠源源源不断断的人才才。但是是，很多多企业仅仅限
17、于缺缺人，却却不知道道为什么么缺人，以以及如何何解决这这一问题题。开篇案例例某企业的的销售部部肖经理理与财务务部柴经经理之间间发生的的对话：柴经理：“肖经理，你你们这次次在华东东区推广广产品销销售，给给经销商商做的广广告费用用超额了了，我们们为此事事请示过过老总，他他对此很很生气。”职责管理理中的常常见问题题人们已经经知道，企企业中许许多问题题大都是是由于职职责管理理出现问问题而产产生的。例例如，岗岗位或部部门之间间的相互互推诿、扯扯皮、彼彼此冲突突等，这这些都是是由于企企业在职职责界定定方面不不够科学学，从而而容易出出现有的的岗位职职责过重重，而有有的岗位位却非常常清闲，这这就是企企业中人人
18、们常见见的不公公平现象象。1.互相相扯皮在企业中中，经常常由于不不同的岗岗位、部部门之间间为了避避免承担担责任，利利用企业业本身管管理中的的职责不不清晰的的问题，相相互之间间进行扯扯皮。彼彼此扯皮皮的现象象产生于于多部门门协作过过程中，其其核心问问题实际际上涉及及到双方方的权限限问题。扯皮现象象的结果果是将问问题不断断反复地地踢给别别人，最最终双方方都将责责任归于于企业职职责划分分不清楚楚，双方方都觉得得自己没没有问题题。这样样，就形形成了一一个怪圈圈：只要要公司永永远不能能将职责责划分得得非常清清楚，扯扯皮也将将永远继继续下去去。鼎文酒店店集团的的扩张n思考 1.结结合本章章的学习习内容，你
19、你认为该该酒店的的问题出出在哪里里？赵某某的想法法是否正正确？酒酒店是否否必须从从外地雇雇佣一批批新的骨骨干人员员？ 2.酒酒店的人人力资源源规划重重点是什什么？服服务员是是否需要要进行规规划，或或者等到到需要时时再招聘聘？1、 不尽正确确，外地地可以雇雇佣一些些骨干员员工，但但要控制制比例，大大部分员员工特别别是一线线人员建建议本地地化。不不过对于于技巧培培训、业业务培训训等员工工可以从从外地来来聘。22、首先先应当和和人事经经理处理理好关系系，最好好把人事事经理能能同自已已站在一一条站线线上，至至于人事事经理的的一些过过错，比比如接送送儿子什什么的，虽虽然是不不对的，但但目前不不是最主主要
20、的矛矛盾，这这些事情情可以待待公司稳稳定后再再做处理理，处理理的方法法没必要要搞的非非常紧张张和激烈烈。3、服服务员也也需要规规划，需需要储备备，而不不是等需需要时候候再招，在在这个企企业中人人力资源源规划重重点应该该是对人人的规划划，特别别是重点点人员的的规划。发言人22: 看来这这是人力力规划这这个版块块的案例例分析. 1。赵赵某的想想法我认认为不正正确，酒酒店其实实没有必必要必须须从外地地雇佣一一批新的的骨干 反而是是现有的的中层在在接手之之初就应应回总公公司参加加培训 了解企企业的管管理模式式与管理理制度 而总公公司也应应该派出出各部门门的骨干干力量在在初期参参与酒店店的最初初规划 以
21、行业业特点来来讲，我我认为酒酒店还是是本土化化比较好好 而对对于服务务员这类类的初级级岗位，估估计连总总公司也也不能保保证本土土化 酒酒店本身身应该有有相应的的渠道来来招收服服务员，比比如服务务职校之之类的通通道 22。对于于现在酒酒店面临临的问题题，不止止是人力力一个部部门的问问题，因因为酒店店的经营营不是人人力部门门的主要要职责 从赵某某的角度度来讲，制制度的完完善与执执行、各各部门管管理的细细节都是是不能忽忽视的 从人力力这块来来讲我觉觉得应该该制订比比较完善善的培训训计划 涉及各各个层级级与人员员，包括括管理、技技能、理理念等等等方面 人力这这块也需需加强企企业文化化的宣导导 而在在招
22、聘这这块 人人员的任任职明显显不能配配合岗位位职责的的要求 发 言人33: 第一：对于赵赵的想法法的评价价看三个个方面：符合企企业的价价值特点点，符合合当地的的人力资资源特点点符合合收购中中的协议议谈判然后看看整个被被收购体体系中的的人力资资源素质质 在在了解基基础之上上，反看看赵的处处理方法法赵想想换人，作作为负责责人，有有一定的的科学性性，他必必须对整整个项目目负责但是赵赵存在一一个根本本性的策策略失误误刚上上任就要要调整人人要增加加费用这个是是收购企企业中的的雷区所以，人人要换，不不是现在在换而而是通过过先调查查后从习习惯以及及行为上上进行规规范特特别是在在服务行行业更更加重要要 在在服
23、务企企业的收收购中，习习惯与行行为的调调整，是是世界服服务行业业领域最最容易取取得收购购整合成成功 那那么，至至于该不不该从外外地雇请请新雇员员这个个是从人人力资源源规划中中看规划划的情况况 一般般，在服服务企业业中的收收购人力力资源管管理有这这样的一一个规律律：前期期首要领领导加入入，中期期集团派派驻，后后期本地地化 所所以，看看三个阶阶段，在在每个阶阶段的策策略重点点以及要要求不一一样所所以，要要马上调调整人力力资源经经理和增增加费用用缺乏乏实际操操作可能能性所所以，通通过集团团的培训训是解决决这个问问题的一一个方法法 后面面的问题题也是我我这个思思路具体体的解说说 发言人人4: 1,这这
24、是一个个高速发发展阶段段的企业业2,这这个企业业通过多多种方式式包括收收购进行行大势扩扩张. 3,对对于新收收购的酒酒店企业业采取了了总经理理与财务务外派的的做法.4,对对于新收收购的酒酒店企业业采取了了低人工工成本措措施与员员工本地地化战略略. 案案例中所所出现的的问题当当然就与与上面的的背景即即企业所所处状况况与策略略有相当当大的关关系. 回到案案例本身身,看下下到底出出现了哪哪些问题题A,熟熟手即骨骨干老员员工的离离职B,员工流流失率高高,新进进员工比比率大,且员工工素质低低下.CC,管理理混乱DD,人事事经理与与老总出出现矛盾盾.两者者联系来来看,我我觉得静静水的分分析是有有道理的的.
25、 大的前提提是如何何有效的的整合.包括行行为制度度的整合合.而这这个企业业出现了了一个很很关键性性的失败败,才引引起老总总与HRRM分别别向上面面告状.以及出出现如此此的多的的问题.关键性性的失败败是1扩扩张厉害害,缺乏乏有效的的人力资资源或人人才支撑撑,应该该说企业业并购行行为中人人力资源源没很好好的参与与规划. 2,对收购购企业的的人力资资源措施施也即人人力资源源决策错错误.这这2个失失败直接接与前面面背景分分析中,所表现现出来的的是有关关系的. 发言人人5: 1、 赵某的的想法是是否正确确？酒店店是否必必须从外外地雇佣佣一批新新的骨干干人员？ 本案案所陈述述情况来来看，除除了人事事经理外
26、外，其他他没有涉涉及到部部门主管管，所以以要先换换了人事事经理。但但是是否否需要雇雇佣外地地骨干的的话，首首先要考考虑本地地员工队队伍的稳稳定，除除非有足足够把握握全部换换血，过过于激进进的休克克疗法是是否能够够解决现现实问题题？ 22、 赵赵某应当当采取哪哪些措施施以解决决酒店目目前面临临的问题题？ 更更换人力力资源负负责人，但但是作为为总经理理不能直直接插手手细节工工作。我我还是比比较赞成成大家先先把管理理干部由由总公司司进行培培训。 3、 酒店的的人力资资源规划划重点是是什么？服务员员是否需需要进行行规划，或或者等到到需要时时再招聘聘？ 最最主要还还是招聘聘和培训训。对于于已经开开业的酒
27、酒店基层层员工的的规划，一一般包括括两个方方面：补补缺需要要和替换换需要。所所以注意意招招募工作作重点不不是只对对员工而而是招募募渠道的的检讨和和拓展；培训是是需要根根据不同同岗位和和阶段进进行。 对于是是否需要要从外地地招募的的话，我我认为考考虑本地地员工和和外地员员工的配配比，因因为考虑虑到酒店店是服务务行业，本本地员工工的语言言环境和和文化熟熟悉程度度相对较较能适应应。因此此我实务务上建议议采取11/3本本地，22/3外外地或者者对半。 另外对对于管理理干部的的培养，也也是要考考虑好。我我认为酒酒店业是是“铁打打营盘流流水兵”，不不用过于于担心人人员不足足，事实实上进入入酒店业业的门槛槛
28、很低，招招募的难难度不是是非常大大的。另另外，餐餐饮业其其实很适适合将职职业院校校的学生生招募进进行实习习和培养养。 44、 赵赵某应当当与什么么人一起起完成酒酒店的人人力资源源规划？应应该是用用人需求求部门如如：客房房，餐厅厅，商场场，保安安等等，但但是人事事部（含含培训部部门）应应该是主主导的。 那么进进行人力力资源规规划的过过程中，会会遇到哪哪些问题题？ 其其实就是是人力需需求的估估算，招招募渠道道的抉择择，培训训计划的的制订考考核，绩绩效管理理以及薪薪资福利利制度完完善。事事实上也也就是PPDCAA的循环环。 6对于于是否需需要从外外地招募募的话，我我认为考考虑本地地员工和和外地员员工
29、的配配比，因因为考虑虑到酒店店是服务务行业，本本地员工工的语言言环境和和文化熟熟悉程度度相对较较能适应应。因此此我实务务上建议议采取11/3本本地，22/3外外地或者者对半。另另外对于于管理干干部的培培养，也也是要考考虑好。我我认为酒酒店业是是“铁打打营盘流流水兵”，不不用过于于担心人人员不足足，事实实上进入入酒店业业的门槛槛很低，招招募的难难度不是是非常大大的。另另外，餐餐饮业其其实很适适合将职职业院校校的学生生招募进进行实习习和培养养。发言人66: 一。决决定换“血血”思想想是好的的，但是是做法不不是非常常好。骨骨干队伍伍是需要要招聘的的（其实实提倡长长期准备备培养），但但是的确确需要控控
30、制比例例。现在在的情 况不适适应招聘聘太多的的骨干，原原因是现现在的情情况并没没有影响响非常严严重，新新的空降降落兵只只会更加加的影响响现在的的员工积积极性，（如如果觉得得真的很很严重 ，可以以对于技技巧培训训、业务务培训等等员工可可以从外外地来聘聘。-同意发发言1的的看法-任何非非紧急状状况，新新空降兵兵都建议议逐 渐渐降落，不不适应大大面积降降落，并并且新的的空降兵兵最好是是建立在在企业绩绩效刺激激旧员工工进步的的原则！ 二。现现在的情情况解决决 1.酒店的的人力资资源经理理到总部部接受培培训是主主要，（而而且还应应该包过过其他一一些主要要职位的的回总部部培训。-这这点的考考虑是到到现在酒
31、酒店的业业务很 好，也也不适合合全面的的培训，采采取选择择的培训训，以后后就让这这批骨干干去培训训其他的的人-这这是现在在喜来登登的思想想，发挥挥每个人人的最大大能动性性子） 2.建建立新的的关于培培训的绩绩效考核核。 33.解决决有人才才流动问问题。（主主要方向向还是培培训+留留人+新新的发展展期望和和以后的的晋升方方式和进进步可能能性）。因因为已经经的高星星级的酒酒店，发发展的期期望 和和进步的的可能性性的刺激激应该是是很重要要的） 4.人人力资源源经理问问题-说说明了职职位的跃跃出权利利，就是是职权不不正确（人人力资源源汇报的的人不是是总部，应应该是现现在的经经理）。这这些解决决发言人人
32、4是高高手 三三。1.酒店的的人力资资源规划划重点-（储储备+培培训）已已经很必必须建立立新的储储备规划划了，因因为发展展太快。 2.改改变新的的扩张人人才规划划仅仅是是经理+财会方方式-建建议用点点式核心心-就就是重要要的岗位位，并且且这些岗岗位的人人才进入入必须有有利益新新的培训训方式 四。应应该与什什么人一一起规划划，这样样的问题题还是很很现成的的大家想想。 会会遇到的的困难，培培训的人人才和时时间问题题。 （另另外加一一句，解解决问题题应该从从简单和和重点入入手） 发言人人7: 1、 赵某的的想法是是否正确确？酒店店是否必必须从外外地雇佣佣一批新新的骨干干人员？赵某的的想法有有一定的的
33、代表性性，我认认为基本本正确。对对于新收收购的酒酒店，原原来的人人事关系系比较负负责，如如果只是是换一些些人员，很很难说不不卷入复复杂的人人际关系系，对于于国有企企业更是是如此。如如果总经经理不能能对直接接下属有有足够的的影响力力，工作作很难很很好进行行下去。所所以从外外地招聘聘一批骨骨干过来来，同时时把原来来公司优优秀人员员留下了了，也不不失为一一个较好好的办法法！当然然，如果果有商业业管理公公司介入入，也是是不错的的过渡办办法！ 2、 赵某应应当采取取哪些措措施以解解决酒店店目前面面临的问问题？ 第一、换换人；第第二，组组织新的的领导班班子；第第三，通通过培训训等手段段提高士士气；第第四、
34、逐逐步规范范化管理理。发言人88: 这是一一个酒店店发展壮壮大所遇遇到的最最常见的的问题，一一般筹备备期的管管理人员员只负责责筹备，一一旦酒店店进入营营业期，都都会大换换血，尤尤其是管管理骨干干。该酒酒店集团团在酒店店开张之之初，其其人力资资源决策策失误：1。单单靠老总总和财务务骨干是是不能支支撑整个个企业的的运作与与发展的的。酒店店推行的的是标准准化服务务，不是是一个好好老总就就可以实实现一整整套的管管理理念念和方式式。2。人人力资源源部经理理不称职职，没有有把好关关，自身身素质不不高，没没有实施施合理的的培训以以及有效效的管理理，尤其其是管理理成本的的控制。33。对人人员的流流动分析析的层
35、面面不够，没没有有效效的办法法来，即即使能招招回来骨骨干，那那么如整整个运作作机制或或者员工工福利不不合理，也也是没有有什么改改观的。44。对基基层员工工的管理理力度不不够，说说明基层层干部对对酒店管管理理会会不够，素素质不高高。5。没没有实施施灌输酒酒店的 管理理理念和价价值观。大大致问题题如上，如如何解决决各位不不得而知知。需要要说明的的是酒店店是标准准化的服服务，其其管理理理念和模模式需要要发展成成熟才可可以进行行复制，这这不同制制造业只只要一个个老总和和财务总总监就可可以搞定定，一定定要有一一个符合合公司价价值理念念的人力力资源部部经理，这这是推行行企业服服务理念念的执行行者，监监督者
36、，也也能开发发符合酒酒店发展展的人力力资源，否否则只能能是滥用用私权搞搞乱了公公司管理理秩序，严严重影响响公司发发展。以以上看法法纯属个个人意见见，请赐赐教。 发言人人9: 我觉得得这个公公司现所所存在的的问题是是：1、公公司没有有完善的的岗位职职务说明明；2、员员工福利利低，无无法推动动员工的的积极性性；3、员员工流动动率较大大，管理理混乱，责责任心不不强；44、各部部门间团团队意识识差；55、员工工服务意意识不强强，欠缺缺专业的的技能培培训，我我认为赵赵经理在在外大批批招聘骨骨干的做做法欠妥妥：1、在在外地招招人进公公司，首首先他们们对本地地的风土土人情不不了解，不不利工作作的快速速发展；
37、2、如如全部换换人，成成本将会会很高，对对于一个个刚起步步的新公公司来说说，这无无疑增加加了企业业的负担担；3、若若在同一一个时间间内将所所有的人人员全换换掉，公公司的运运作将会会暂停，公公司的所所有新人人将得从从一个新新起点开开始摸索索，这样样会不但但费时又又费力且且费钱；做法：1、换换部分高高层管理理人员，外外招些专专业人员员进公司司给新老老员工进进行全面面的各岗岗位的培培训，增增强他们们的服务务意识；2、制制定一个个完善的的公司制制度，奖奖惩分明明，刺激激员工的的进取心心； 2、 松下公司司招聘实实录3、4、5、6、7、8、9、 人资管理理是企业业中服务务、支持持性管理理，招聘聘属于人人
38、资管理理的一部部分，理理应是服服务、支支持企业业运营管管理的一一部分。具具体说，招招聘管理理是要招招到适合合于公司司战略发发展、公公司文化化要求、与与具体岗岗位相匹匹配的人人才。这这样才能能说招聘聘管理是是在支持持企业管管理和发发展，才才能说作作为企业业的战略略性支持持部门。7.第一点，松下公司的战略是公司确立的“两大使命”、“一个重点”。“两大使命”，一是建立一个“星罗棋布的网络社会”，另一是“与地球环境共存”；“一个重点”是把在中国的发展作为带动松下电器公司整个海外事业发展的重点。然而，但就和本案例有关的市场战略，松下在中国则以“争夺下游销售渠道，确立农村市场目标”为营销战略。既然如此，招
39、聘管理就应该服从或支持这一一级公司战略和营销职能战略的实现。8.第二点，松下知道“用什么样的人”。松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。松下公司认为，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力?热忱（干劲）。9.并且，对于人才的标准，松下公司这样认为:不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，
40、有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。10.不仅如此，松下强调“群体的智慧”。松下企业的创始人松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。11.第三点，本次招聘的员工为与营销团队中的产品宣传和市场推广业务有关的员工。他们的胜任能力一定要考察。考察以按产品宣传和市场推广人员胜任能力模型为依据的任职资格为标准。也就是说，对于应聘者的考察是基于战略目标实现的，应聘者所应该具备的知识、技能和行为、能力（素质）。12.项目内容描述工作职责（工作行为）研究市场的宏观方面的信息，包含市场动态、技术发展动态、国家与地方政策变化及趋势等，并收集产品与市场信息深入了解公司产品，设计、建立与维护公司产品品牌的定位，设计与实施具体市场方案，评估方案实施效果