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1、某职位评评估系统统简 介介在过去几几年里，职职位评估估得到了了越来越越广泛的的运用。其原因因在于：应用系系统性的的职位评评估方法法，可消消除职位位名称的的歪曲，并并可在不不同部门门或企业业当中真真实和一一致地比比较所有有职位的的判别。使用职职位评估估系统具具有方便便招聘工工作，有有利于职职位发展展规划、绩效评评估、人人员升降降、工作作调整、公司发发展等优优点，当当然也为为建立合合理的工工资水平平提供了了方便。本系统是是一个职职位评估估的新方方法，被被诸多跨跨国企业业和国内内知名企企业所彩彩。它结结合了许许多长期期从事职职位评估估工作专专家的经经验基础础，含有有可以对对各行业业所有职职位进行行比
2、较的的必要因因素。整整个评价价体系由由三大方方面七大大要素组组成。人力资源源部在总总结了去去年某某职位制制度推推行过程程中的经经验和教教训，结结合某的的战略发发展要求求和行业业竞争环环境，决决定在全全集团推推广此系系统。评估系统统职责规模模1、 对企业的的影响2、 监督管理理职责范围围3、责任任范围4、沟通通技巧工作复杂杂程度5、任职职资格6、解决决总是难难度7、环境境条件评估系统统职责规模模1、对企企业的影影响 2、监督管管理影响 人数数 规规模 类别职责范围围3、责任任范围 4、沟沟通技巧巧独立性 频率 广度度 技技巧营业知识识面 内外用用处工作复杂杂程度5、任职职资格 6、解决问问题的难
3、难度 7、环环境条件件学历 创造造性 风险经验 复杂性性 环境因素1 对企企业的影影响（11）级别机构领导导（A级职职位）对公司的的影响（B级职职位）对行业/业务部部门的影影响（CC级职位位）在工作范范围内的的影响（DD级职位位/以下下）专业影响响级别123456789101112131415深受其他他公司全全部影响响的领导导 受其他公公司部分分影响的的领导受其他公公司微小小影响的的领导公司领导导或董事事会主席席有限影响响一些影响响相当影响响主要影响响或公司司副领导导有限影响响一些影响响相当影响响主要影响响微小影响响微薄影响响有限影响响一些影响响相当影响响主要影响响对工作范范围有一一些影响响对
4、工作范范围有相相当影响响对工作范范围有主主要影响响对职务/业务部部门有一一些影响响对职务/业务部部门有相相当影响响对职务/业务部部门有主主要影响响对企业成成绩有一一些影响响对企业成成绩有相相当/主主要影响响影响的定定义 对企企业普遍遍的贡献献有限 主主要是协协调性质质的的工工作 少少于100%一些 可可容易辩辩别出的的对企业业成绩有有间接性性的影响响 100-200%相当 对对企业成成绩有明明显、基基本、主主要性的的影响 220-330%主要 在在取得企企业的重重要成绩绩中，有有卓越的的影响 多于于30%衡量在不不同部门门但同一一等级的的企业的的贡献的的指标因素1 对企企业的影影响（22）1、
5、 任职者执执行或检检查由上上级缌而而时刻监监督的工工作影响微小小6、任职职者负责责的职责责 对对职务/业务部部门的效效果影响响有限 或或 任任职者负负责的职职责对工工作范围围有主要要影响11、任任职者负负责的职职务/业业务部门门对企业业的效果果有相当当的影响响或任职者是是个对企企业效果果有相当当/主要要影响的的专家2、 任职者执执行或检检查明确确范围内内的工作作。工作作由上级级进行细细心但非非时常时时刻的监监督。影响微薄薄7、任职职者负责责的工作作活动 对对职务/业务部部门的效效果有些些影响12、企企业里的的一个领领导-企业业的效果果深受到到总部和和/或集集团内其其他企业业的影响响（如具具体方
6、针针、价格格、财经经策略、市场战战略等）或任职者负负责的职职务/主主要部门门（B级级）对企企业的效效果有主主要的影影响（这这里任职职者的企企业领导导对企业业的影响响是133或144级）或企业领导导委托的的代表（这这里企业业的领导导定为114级）3、 任职者负负责的活活动由上上级以效效果为控控制，非非为工作作细节所所控制。影响工作作范围有有限8、任职职者负责责的工作作活动 对对职务/业务部部门的效效果有相相当影响响 （职职务/业业务部门门对企业业的效果果有些影影响）13、企企业里的的一个领领导-企业业的效果果部分受受到总部部和/或或集团内内其他企企业的影影响4、 任职者提提供建议议、劝告告和/或
7、或负责一一些对工工作范围围有些影影响的活活动或任职者执执行专业业性的工工作而对对工作范范围有些些影响的的活动。9、任职职者负责责一个职职务/业业务部门门而对企企业效果果影响有有限或任职者负负责的工工作活动动对职务/业务部部门的效效果有主主要的影影响（职务/业务部部门对企企业的效效果有相相当的影影响）14、企企业的领领导（如如机构是是在一个个集团内内，机构构的效果果可受到到总部和和/或集集团内其其他机构构通过宏宏观商讨讨和广阔阔的方针针供述的的影响。这机构构可接受受到一些些公司的的服务，如如财经和和人事方方针，但但除此以以外，并并没有什什么其他他的影响响）5、任职职者协调调、控制制或发展展工作活
8、活动而对对工作范范围有相相当影响响。10、任任职者负负责的工工作活动动或职务务/业务务部门对对企业的的效果有有一些影影响15、企企业的领领导或董董事主席席因素1 对企业业的影响响（3）级别级别1234567891011121314151617181920 规规模影响（请看企企业规模模表）155555555555555555555210101010101010101010101010101010101010103121416182022242628303234363840424446485041420263238445056626874808692981041101161221285172431
9、384552596673808794101108115122129136143151620283644526068768492100108116124132140148156164172723324150596877869510411312213114014915816717618519482636465666768696106116126136146156166176186196206216929405162738495106117128139150161172183194205216227238103244566880921041161281401521641761882002122242
10、36248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468因
11、素2监督管理理级别级别1234下属类别别下属人数数（直接和和间接）普通职工工包括专业业/技术术人员，但没有管理理层专业/技技术人员员及管理层最高级（AA/B）管理层101010101021-10020253035311-55030354045451-2200404550555201-1000050556065610011-5000060657075750011-1000000707580858100001-55000008085909595000009095100105因素3责责任范围围12345678910 广度度独立性重复性的的活动大部分相相似的工工作担任几个个相似的的工作同部门内内担任不
12、不同的工工作不同部门门性质的的工作领导一个个职务/业务部部门领导两个个或更多多职务/业务部部门参与一项项主要活活动的公公司领导导（销售售或生产产或R&D）公司领导导参与两两项主要要活动(销售与与生产与与R&D)公司领导导参与三三项主要要活动(销售、生产与与R&D)1分工明确确时常时刻刻受控制制51020304050607080902一定工作作时限一步一步步控制1020304050607080901003根据常规规方法和和旧例进进行工作作检查控制制20304050607080901001104按总原则则工作以效果控控制304050607080901001101205根据战略略目标工工作战略目标标
13、成就控控制4050607080901001101201306根据集团团目标工工作由集团总总裁控制制50607080901001101201301407根据董事事会所定定目标工工作由集团董董事会控控制60708090100110120130140150级别 营业知知识面 额外外的分数数1 只需需要公司司其他职职务的有有限知识识 52 对公公司其他他职务要要有较好好的了解解 1003 对整整个公司司和/或或国内市市场要有有较好了了解和/或对所所在职务务的国际际市场要要有一般般了解 1554 全面面了解整整个公司司和/或或国内市市场和/或对所所在职务务的国际际市场要要有较好好了解 2555 全面面了
14、解所所有有关关公司经经营活动动的整个个公司、国内市市场和国国际市场场情况 440因素4 沟通通技巧级别级别123联系频率率沟通技巧巧普通重要极大1偶尔1030505050702时常2040406060803天天305030707090级别内部外部内部外部内部外部内外用处处121212沟通技巧巧 联联系频率率 内外用用处普通：要要求一般般礼节和和交换信信息的交交流 偶偶尔：一一个月有有几次 内部：主要在在公司内内部的交交流重要：吃吃力的交交流，要要求与人人合作，对对人施 时时常：定定期但非非每天 外部：客户、单位、当局（同同一集团团的单位位交流加影响的的交流，如如谈判、面试、采访、 天天天：每天
15、天 如果吃吃力，也也可算为为外部交交流）销售和有有关购买买的洽谈谈。极大：对对整个公公司有重重大影响响的谈判判和决策策。因素5 任职职资格级别12345678级别 经验验学历不必有经经验熟悉标准准性的工工作和/或应用用简单的的工装设设备和机机器（66个月以以下）必须有处处理某专专门项目目和/或或工装设设备和机机器的经经验（66个月年年）必须有工工作范围围所需要要的深度度和广度度的经验验（5-8年）技术专业业经验或或广阔的的职务经经验（55-8年年）又深又广广的职务务经验或或跨几个个职务的的一些管管理经验验（8-12年年）特别广和和深的职职务经验验或跨几几个职务务的相当当重大的的管理经经验（11
16、2-116年）跨几个职职务的特特别管理理经验（116年以以上）1义务性教教育初中教育育小学中学1530456075901051202高中教育育技术职业业高中30456075901051201353专业化教教育高中教育育后的教教育如专专门的技技术或经经济学校校456075901051201351504大学程度度（三年年以上）包括获得得学士、硕士或或其他专业大学学程度的的教育本科硕士6075901051201351501655高等教育育博士学位位7590105120135150165180因素6解决问题题难度级别1234567级别执行/行政复杂性创造性问题清楚楚被确定定常规性性质有明确指指示问题已
17、确确定有限限难度需要一点点分析通常问题题已确定定有些难难度需要一些些分析必须确定定问题难难处理需要分析析和调查查必须确定定问题复复杂复杂广泛泛的分析析和细致致调查必须确定定问题问问题多数数非常复复杂大量的集集团内跨跨企业的的分析必须确定定问题需需要花很很多时间间解决复复杂广泛泛问题大量的跨跨集团的的分析1无需创造造或改进进一切已有有明确规规定102030405060702一般性改改进基于现行行办法203040506070803改进和发发展现有有的方法法和技术术受益于职职务内部部的经验验304050607080904创立新方方法和技技术受益于企企业内部部的经验验4050607080901005创
18、立新的的复杂而而广泛的的方法和和技术受益于企企业外部部的经验验50607080901001106明确发明明性质的前所未未有经验验的新发发明607080901001101207很科学性性的发明明708090100110120130因素7 环境境条件环境 活动有有身体、精神和和技术方方面的压压逼风险 政治上上或工业业上的伤伤害环境级别12级别风险一般难度1 一般10202 高度2030职位评估估总结公司评估人审核者因素职位名称称任职者级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数1对企业的的影响规模影响2管理监督督类别人数3职任范围围广度独立性营业知识识4沟通技巧
19、巧技巧频率内外用处处5任职资格格经验学历6解决问题题难度复杂性创造性7环境条件件环境风险总分职位级别别备注分数转换换表总分数幅幅度职位级别别总分数幅幅度职位级别别总分数幅幅度职位级别别51-7751451-475517851-87553276-11002476-500018876-900034101-12553501-525519901-925535126-15004526-550020926-950036151-17555551-575521951-975537176-20006576-600022976-1000038201-22557601-62552310011-1002539226-25008626-65002410266-1005040251-27559651-67552510511-1007541276-300010676-70002610766-1110042301-325511701-72552711011-1112543326-350012726-75002811266-1115044351-375513751-77552911511-1117545376-400014776-80003011766-1220046401-425515801-825531426-450016826-850032