《企业制造资源计划MRPII原理培训教材39830.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业制造资源计划MRPII原理培训教材39830.docx（680页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业制造资源计划MRPII原理目 录一. 透视生产与库存控制制的目标生产与库存控制制的演变今日的制造控制制库存控制与生产产控制之间的的关系管理政策与制造造控制将 来二. 库存管理理的基本原理理库存的定义库存的功能库存的分类库存的成本按价值分布库存管理得怎么么样？三. 经济批量量经济批量概念的的价值的基本概概念试错法无精确成本时的的平方根公式中的的成本平方根公公式的变体非即时收货主调整与次调整整数量折扣最小总成本法零件期间平衡衡法瞻前顾后最小单位成本法法期间订货量（）批对批实际的考虑四. 需求管理理需求管理的范围围预测的重要性预测的演变预测的特征预测的实施判断预测统计预测总业务量的预测测大类产品
2、的预测测物品预测预测技法特殊预测预测为什么失败败需求的源五. 物料控制制：独立需求求库存的补充订货点法的基础础用目视法寻找订订货点预测误差的估计计订货点的计算预测间隔与提前前期差别的调调整泊桑分布的使用用服务的概念统计量的价值使用的注意事项项定期评审技法两种简单订货方方法分时段订货点法法服务件需求的处处理分支仓库需求的的处理独立相关需求求六. 物料控制制：相关需求求物料需求计划的的逻辑计算机以前的的前提条条件 子系统统零件代号化物料清单的构成成工程更改的控制制工程更改的历史史记录的机制对的改进进分配的更新订货生产作业中中的重复性制造业中中的过程工业中的：技法与与逻辑七. 主计划计划的阶梯结构构
3、主生产计划（TThe Maaster Produuctionn Scheedule 缩写为）是什么不是什么么的输入不同企业中的为了灵活性而超超量计划的视界的格式关于的误误解的问题的用途管理层对的作用八. 总量库存存管理总量控制的必要要性投入产出总量控控制总量批量库存总量安全存货库库存总量在制品库存存总量期望库存总量运输库存总量屏障库存管理好总的库存存投资九. 能力需求求计划提前期：种类与与要素能力计划的一种种合理方法生产计划的制定定季节性生产计划划生产计划工作中中的实际因素素功能部门的粗能能力计划细能力需求计划划外购物料的能力力计划订货生产工厂中中的能力计划划工作能力计划图解技技法优先级与能力
4、计计划的结合十. 投入控制制投入控制在有效效制造控制中中的作用选择恰当的投入入从属工作中心的的日程计划控制车间投入的的行动安排日程计划的的技法工作中心加负荷荷的方法对供应商的投入入控制装配作业的日程程计划安排线性规划与排队队论实际的考虑十一. 产出控控制控制的要素控制能力的必要要投入产出控制制能力控制中的实实际考虑产出控制中的相相关要素优先级控制的目目的催稽（Expeeditinng）调度（Disppatchiing）流动控制（Fllow Coontroll）重新安排日程计计划与优先级级规则看板提前期控制任务车间仿真（Job Shop Simultion）有效的车间现场场控制产出控制技法的的选
5、择十二. 反馈与与校正行动反馈控制的的基础订货生产厂中的的反馈与校正正行动备货生产厂中的的反馈与校正正行动采购中的反馈几种反馈技法绩效的度量作业控制（Opperatiing Coontrolls）系统健康状况诊诊断校正行动的生成成计划与控制职能能的管理压缩库存缩短提前期制造控制的未来来企业制造资源计计划MRPIII原理一. 透视生产与库存控制制的目标大多数旨在获取取利润的制造造企业有三个个主要目标： 1、最大的的客户服务 2、最小的的库存投资 3、高效率率(低成本)的工厂作业业 达成这些目目标的过程中中主要的问题题是这些目标标基本上是互互相冲突的。若若把库存水平平提得 很高而且且不惜通过改改变
6、生产水平平与生产日程程去满足客户户需求的变化化，就可以提提供最大的客客户 服务。但但这种做法要要以牺牲第二二，第三个目目标来达成第第一个目标。若若生产水平难难得更改，不不 发生加班班加点，机器器一旦调整好好之后就长期期地运转，只只生产这一特特定产品，则则工厂作业可可保 持高效率率；然而，其其结果却是在在达成最高工工厂效率这一一目标的同时时带来巨大的的库存量与不不良 的客户服服务。倘若使使客户等待而而且强迫工厂厂对客户需求求的变化与生生产的中断迅迅速作出响应应， 则库存可可以保持低水水平。在现实实世界中，由由于上述的三三个目标对于于持久的成功功几乎同等地地重 要，很少少有哪家公司司能当得起只只顾
7、全其中一一个目标而排排斥另外两个个目标。 生产与库存存控制基本上上就是同为在在工厂作业中中协调这些目目标所需的日日常决策提供供所需信 息这件事事打交道。对对于拥有自己己的小小制造造公司的一名名经理，这些些目标基本冲冲突这一事实实是 明摆着的的。他对工厂厂中的机器设设备投入了他他的资金，他他控制着自己己的制造日程程，他又是他他自 己的销售售代表。当一一家客户要求求立即交货时时，他的对策策是清楚的- 或者化钱钱去搞调整机机器 与加班加加点，或者让让客户等待。他他也可以采取取为未来的生生意持有库存存成品、零零件或原材 料的对策，以以便有可能给给他的客户以以更好的服务务。在这样一一个只有一名名经理的公
8、司司中就 存在着这这些目标之间间的冲突，它它们不是容易易解决的，但但至少该经理理能看到这个个冲突并权衡衡自 己的诸种种对策。 在今日的一一家大的制造造公司里，为为客户服务的的责任落在组组织中的一个个部门，即销销售部， 它很少考考虑提高工厂厂效率或降低低库存水平的的责任。另一一方面，制造造部门的人员员通常对库存存感 有不多的的责任，对客客户服务也许许感有稍多一一点责任。事事实上，许多多车间经理与与监工人员恐恐怕 从来也不不是从客户的的观点来看待待他们的活动动的。往往，这这些人员的绩绩效并非以他他们对公司总总 体目标的的贡献来衡量量，而是以他他们达成他们们被委派的有有限目的的能能力来衡量的的。例如
9、，很很少 有第一线线的监工人员员是以他们控控制提前时间间与保持存货货中有物品的的能力来衡量量的。但他们们的 事业很大大程度上取决决于他们完成成生产任务有有多好，同工工会打交道有有多好以及能能否满足预算算的 开销目标标。由于同样样的原因，很很少有销售人人员是按他们们对利润的贡贡献来判断的的；他们完全全是 根据销售售更多产品的的能力来评价价的。在今日日的商业界有有一种被说得得过了头的陈陈词滥调，这这就 是：让一一家公司内部部的经理们互互相竞争是健健康的。如果果这些经理是是为着同一些些目标而竞争争， 那么这种种说法之中确确有真理，因因为这样竞争争能产生极好好的结果，但但若他们开始始为着不同目目标 而
10、竞争，则则其结果将是是浪费、冲突突与挫折。 在一家现代代化的公司里里，经理们的的责任已经明明确划分，他他们的绩效度度量鼓励他们们去搞次 优化，在在这种公司里里要去协调这这些互相冲突突的目标成了了一个挑战性性的问题；试试图解决这一一问 题便是生生产与库存计计划与控制的的主要功能。生生产与库存控控制要通过一一个信息系统统来起作用， 它编制计计划，对照计计划度量实际际绩效，然后后将信息传递递给必须采取取校正行动的的直线管理人人员 ，其功能能就是去协调调这些目标以以满足公司总总的利润目标标。没有其它它小组去干这这件事。生产与库存控制制的演变 生产控制与与库存控制是是分开来发展展的。在最初初，生产控制制
11、只是直线主主管人员要完完成的许 多功能之之一。他订购购材料，通过过雇佣与解雇雇人员确定工工人人数与生生产水平，通通过他的部门门催 稽工作并并通过库存来来控制客户服服务，而库存存多少又是他他努力的结果果。由于工作作量的增加，用用 一名文书书作他的助手手，以关照计计时，保管各各种记录及电电话应答等职职能。这使得得文书在回答答工 作状态与与有关交货允允诺的查询时时经常同销售售部门发生接接触；除了跟跟踪工作进展展之外，文书书还 开始作物物料订货与生生产上所需的的其它准备工工作的计划。这这种文书实际际上就是生产产控制职能的的 开始。 后来，随着着记录保管活活动被转移到到了主办公室室，这个文书书发展成为一
12、一名催货员。在在 年代代，一家著名名的新英格兰兰公司中有一一个部门就叫叫催办部很容易想想象这些人的的责 任与活动动。对生产控控制有过一些些使之成为更更加有组织并并更加科学的的方法的企图图；在 年代某兵兵工厂（Waatertoow Arssenal）曾曾设置相当广广泛的生产控控制系统，但但第二次世界界大战以 前它并未未得到普遍的的应用。 在第二次世世界大战中，催催货员的处境境是名誉扫地地，因为在同同事心目中他他是同危机、混混乱 、压力与与麻烦相伴的的。造船公司司老板Hennny Kaaiser把把他公司里的的催货员取名名为催稽员。他他通 过读者者文摘上的的文章，推广广了催稽员作作为一名志向向行动
13、的能干干而有进取心心并对满足生生产 日程作出出极其重要贡贡献的人的概概念。年代时，在在书本里往往往用催稽这个个词来定义生生 产控制。当当时的一位实实际工作人员员把他自己的的活动描述为为收到一位客客户的订单之之后他先订购购 装配所需需要的零件，然然后，当客户户来查问为何何未能如期交交货时，则追追踪订单，找找出这些零件件 在哪里，并并贴上“急件”标签。即使使今天，催稽稽员仍是大多多数生产控制制系统的必要要组成部分 之一。 库存控制是是沿着更为科科学的(至少在理论论上)路线发展的的。经济批量量的基本概念念发表于 年年（）,确定订货点点的统计方法法在年 由R.H.WWilsonn提出。（）然而，这这
14、些相当复复杂的库存管管理系统技法法很少获得应应用。也许这这是因为由于于年年代与 年代不是是鼓励科学管管理的年代。在在年年代的衰退时时，对大多数数公司而言最最重要的目标标 是生存。就就像在大洋上上空一架失事事的飞机上的的人们为了减减轻飞机的载载荷而往机外外投掷食品与与 珍贵物品品那样，在大大衰退的年代代里长期利润润与成长变成成次要的了。年代代后期，当被被 抑制的需需求为所能生生产出来的每每件东西提供供有一个现成成的市场时，库库存控制的目目标平准 工作负荷荷或在客户服服务的基础上上竞争 在大多数企企业经营中也也不是重要问问题。 自从年代早期期到第二次世世界大战，在在Tayloor，Emersson
15、，Ganntt，Gilbrreth以及及 其他人所所创导下的科科学管理运动动使得人们公公认生产计划划与控制应该该是一种参谋谋活动；其结结果 是在大多多数公司里建建立了明确的的生产与库存存控制职能但它通常常是非常原始始的。生产控控制 ，除了有有一些简单的的机器加载技技法以外，在在大多数公司司里仍基本上上是靠催稽；库存控制虽虽然 开发出了了一些科学的的理论，但并并无多大实际际的应用。 从第二次世世界大战迎来来了运筹学，即即应用科学技技法去解决战战争问题的学学问。在战争争中有 限资源的的分配是关系系到战争胜负负的大事。运运筹学的技法法在二次大战战中显得相当当管用。当这这些 做过运筹筹工作的科学学家回
16、来处理理和平世界的的问题时，他他们的注意力力集中到了生生产与库存控控制 问题上，因因为该问题的的要素可用数数字表达，用用得上概率统统计理论，而而且这方面有有许多决策是是 平衡多种种解决方案的的结果。在预预测、库存控控制与数学规规划方面得出出了一些值得得注意的结果果。 虽然运筹筹学并未解决决了多少它着着手解决的事事务问题，但但它确实引发发了采用一种种更加合理的的方 法去控制制生产与库存存的新的兴趣趣。 在工业中应应用科学技法法的最大问题题恐怕是事实实上公司并未未为科学技法法的应用作好好准备。 他们甚至至还未开始去去解决制造控控制中的许多多基本问题。许许多公司甚至至连比较精确确的构成产品品 的零件
17、清清单或说明作作业顺序的工工艺单也没有有；他们依靠靠的是工厂里里已制造过该该产品多年的的人 们的记忆忆。要应用科科学技法，基基本信息必须须准确而且立立等可用。此此外，要应用用由运筹学高高度 地开发出出来的诸如统统计预测技法法与确定订货货点的统计技技法，所需的的计算工作量量也大大超过过了 手工系统统的能力。 到了年代后期期，工业中已已广泛使用了了电子计算机机，但如同大大多数新技术术一样， 在这些强强有力的工具具的应用中，失失败与成功一一样的多。被被计算机处理理的信息应该该完整而准确确 ，因为倘倘若丢失了信信息，就会产产生明显可笑笑的错误，却却没有人工干干预可以来弥弥补。由于计计算 机在计算算方面
18、提供了了几乎无限的的能力，人们们集中注意于于信息处理中中所需的纪律律，因为许多多公 司在过去去并未注意过过这个问题。应应用计算机的的努力往往是是企图在公司司中装置一套套机械化的系系 统而没有有对手工系统统给予足够的的重视，以致致使系统不能能顺利地工作作。 年年，名生生产与库存控控制工作者集集会于Cleevelannd 并创建建了美国生产产与库存 控制协会会(APICCS)。其目目标是开发本本行业的知识识主体 ，传播关于于语言、原理理与技法的信信息， 以及对会会员与本领域域的其它人员员进行教育。APICS通过它的杂志 ，训练手段，特别报告，支 部会议与与研讨会，地地区性会议以以及每年一度度的国际
19、会议议，在生产与与库存控制的的发展中已成成为 一支强有有力的力量。在在它的第一个个25年中，该该协会已成长长到拥有约2200个支部部 遍及全世 界每一工工业国家会员人数已已超过了，人人。 同时，该领领域的语言有有了一本辞典典加以定义，文文献被编入一一系列文献目目录，建立了了教育 与研究基基金会以扩充充知识主体，设设置了一个学学术联络委员员会以促进实实际工作者与与学术界之间间 的沟通，而而协会的财务务力量增强到到了能够在VVirginnia 州 Fallls Chuurch购置置了协会的总总部大 楼。然而而，也许最有有影响的发展展还是证书计计划。像公证证会计师、工工程师、医生生与其它专业业人 员
20、一样，现现在人们可以以通过考试来来证明他们对对本领域的理理解了。自年起起到本协会的的 岁生生日为止，已已进行过，次次以上考试，多人人获得了证书书，其中 多人人达到了受人人尊敬的会员员水平。随着着实际工作者者作用的增大大，他们在各各自公司组织织中 的地位和和薪金也随之之高升。生产产与库存控制制人员从催货货员与文书，经经过计划员、主主管人与经 理一直不不断地升迁到到主管同该领领域有关的一一切职能（在在许多情况下下包括数据处处理职能）的的公 司副主席席级别。妇女女们起着越来来越大的作用用并且现今已已在组织的各各级任职。本本领域的名称称先 是更改为为物料控制，后后来又更名为为制造控制 Manuffac
21、turring CControol)。今日的制造控制制 改进作业的的计划与控制制今天被认为为是一家公司司恢复或保持持力量中不可可缺少的需要要。从 年年代中期开始始，采用现代代的计算机化化的一体化系系统的项目来来达到这一目目的是普通的的。 在许多公公司里都采用用叫做物料管管理的组织结结构。虽然有有许多不同的的做法，典型型的形式是，物物 料经理负负责交通、采采购、库存与与生产的计划划与控制、收收发货、分库库、存货房以以及厂际卡车车运 输。物料料管理概念是是杂志文章的的主题，并引引起了采购代代理人、库存存与生产控制制经理与物料料搬 运经理之之间的许多热热烈的讨论与与竞争。关于于哪一种活动动提供了物料
22、料管理职位的的最好准备，他他 们意见纷纷纭往往忽视视了这样一个个事实，为这这样一个新近近建立的职位位选用人员应应该在很大 程度上看看他个人的专专业知识与管管理才能而不不是看他过去去的经验。 作为为一种组织形形式，物料管管理确会带来来一些实在的的好处，不幸幸的是，它也也不是万应灵灵丹 。这种组组织形式并不不会自动促进进计划与控制制系统、过程程或技法的使使用。没有它它也可以使用用所 有上述这这些。从这种种组织形式可可以导致的主主要好处是由由于所有与工工厂内部的物物流有关的人人员 都向一个个人报告，此此人能够指导导这些人齐心心工作去获得得最好的合作作与有效性。如如果要使主管管 们与他手手下负责物料料
23、搬运、交通通、采购与生生产控制的人人员一道有效效地工作的唯唯一办法是让让他 们向一个个头头报告，那那么物料管理理概念确会带带来真实的潜潜在好处。缺缺点是缺乏远远见；物料毕毕 竟只是制制造控制中的的一个重要因因素，资金、工工人与机器至至少也是同样样重要的。 一家公司司应否采用物物料管理概念念？如果公司司有一个组织织问题或者如如果一次重新新组织将带 来更多内内行人才来帮帮助解决某些些问题，那是是应该采用的的。倘若实际际问题在于系系统设计不当当、 信息质量量不好且不及及时或执行不不力，则改变变组织将不能能解决这些问问题，这时采采用重新组织织反 而会分散散注意力或延延误了解决实实际问题的行行动。 制造
24、造控制的真正正挑战在于恰恰当地去应用用已知的工具具与技法。自自相矛盾的是是实际工作者者知 道他们的的公司“与众不同”，可是他们们又在不断地地寻找一种别别人成功地使使用过的技法法，希望 这种技法法能解决他们们的问题。倘倘若对基本原原理无知或忽忽视了，那么么盲目地移植植技法是无用用的 。只要继继续仅仅看重重技法而把原原理当作技法法的附属品，那那么再好的技技法也将被误误用，而结果果 将是令人人失望的。 原理理 对于一切切制造行业，有有效的计划与与控制所需的的系统框架是是共同的。 只是是着重的要素素有所不同，技技法的应用方方法也不一样样。在我们的的工具箱中有有满满一整套套 的工具；有普遍适用用的基本原
25、理理；应用这些些原理并恰当当地使用工具具，我们就能能像模像样地地做 好制造业业的管理。 可以从每一一行业中举出出成功的公司司的实例来证证明我们是站站得住脚的。时时常有人这样样提问： 在西方工工业世界（美美国、加拿大大、欧洲）罕罕有公司能比比得上日本人人的绩效，其其奥秘在哪里里？ 真相既简简单又优美日本人按按基本原理正正确地去做，他他们把整个作作业看作一个个单一的过程程 并通过集集体协作去改改善它。 原理 一家制造造工厂是一个个单独的实体体，需要有一一个一体化的的系统与集体体 的协作去去管理它。 生产前： 研究与与开发 应用设设计 样品生生产(原型生产) 方法，机机床安装与标标准 设备采购 工厂
26、布布局 作业计划划与控制： 主生产产计划 能力 优先级级 执行行： 供应商商交货 车间中中心的出产 机器设设备的维修 解决问问题库存控制与生产产控制之间的的关系 工工业界一种常常遇的误解是是认为生产控控制与库存控控制是分开的的功能：库存存控制写订单单；生 产控制把把它们在工厂厂里造出来。然然而，基本的的真理是一家家制造厂里的的库存是用来来支持生产的的 ，而库存存本身又是生生产的结果。只只有在库存是是采购进来而而不作进一步步加工就再出出售的场合， 库存控制制方能具有独独立于生产控控制之外的意意义。 确确定经济批量量： 平方根法法零件一周期期平衡法最小小总成本法 Welcch 系列 最小单位位成本
27、法批批对批 主/ 次调整期间间订货量法LIMIIT 预预测： 台尔菲法一一阶指数平滑滑法 判断法二二阶指数平滑滑法 移动平均均法基指数法（季季节性） 加权平均均法曲线 Focuus 物物料计划： 一般的： 分类法法，总量交易易曲线 订货点： 经经典的保留存货（正正态分布） 分分时段的保留存货（泊泊桑分布） 两两箱的周期性评审审 目视评审 物料需求求计划： 展展开表结构化物料料清单 传传统的工程更改控控制 重重新生成法分配法 净净改变法溯源法 能能力计划： 生产计划划细能力需求求计划 粗能力需需求计划图解法 投投入控制： 定单选择择块日程计划划法 向前安排排日程法无限负荷法法 倒推安排排日程法有
28、限负荷法法 出出产控制： 投入/ 出产控制赶制临界比比 调度反馈流动控制制 许多多文献提到订订货量、订货货点与等主题时把把一家制造厂厂里的库存控控制假设为一一种 独立的功功能。然而，倘倘若不考虑它它们如何影响响工厂的生产产量与组件的的日程计划，就就不能成功 地使用、订货货点与经济订订货量等方法法去控制成品品的库存。同同理，也不能能离开了生成成订 单从而构构成生产日程程的库存控制制系统去开发发生产日程计计划技法。摆摆在工厂里各各个作业面前前的 欠交订单单是非常实际际的库存，而而且通过它们们对提前时间间的影响会对对订货技法具具有非常实际际的 影响。如如果日程计划划系统要恰当当地去控制生生产，它就必
29、必须控制这些些库存。 由于采购通通常同库存控控制与生产控控制二者都是是分开的，自自然把三者都都当作独立活活动来运 行。然而而，当库存控控制在功能上上同生产控制制分开时，典典型的做法是是库存管理人人员在个别物物品 达到其订订货点或订单单发放日期时时就给车间发发放订单，然然后生产管理理人员就试图图加快这些订订单 通过各道道制造作业，对对车间人员施施加压力去加加点工作，作作额外的调整整，转移劳动动力或采取其其 它非常的的因而是昂昂贵的行动去对对付工作的峰峰谷起伏。实实际上，这种种做法往往造造成波 动不定的的欠交制造订订单与各制造造设施面前大大量的在制物物料，因为车车间作业人员员总是力求保保持 生产以
30、均均衡速率来进进行。使用欠欠交订单来平平整工作负荷荷当然意味着着高库存、长长提前期与不不良 的服务。在在许多公司里里，库存控制制对这一问题题的反应就是是简单地断言言他们提出了了订单的正确确 交货日期期而制造部门门必须按时完完成这些订单单。运筹学的的主要论点是是人们趋向于于朝着次要的的目 标去工作作，或者说去去搞“次优化”，前述情况况是这一论断断再好不过的的说明了。也也许这种责任任 分割与随随之发生的两两种职能双双双低效，其最最重要的后果果就是生产控控制与制造部部门几乎总是是沦 为工厂诸诸种毛病的代代人受罪者。生生产控制人员员把第一线人人员看成是目目光短浅的与与不愿合作的的。 车间人员员感到生产
31、控控制人员是不不负责任而且且总是要求什什么而本身对对高效地运行行工厂不但极极少 或是毫无无贡献，甚至至是一种干扰扰与引起混乱乱的原因。销销售人员则把把车间看作“套在我们脖脖子 上的一块块磨石”。有效的制制造控制要求求所有职能部部门协力工作作以达成所有有三个目标。如如果该 控制系统统能够分解为为独立的要素素以致各自可可以处理自己己的责任领域域而无需顾及及其它要素的的话， 那当然皆皆大欢喜。不不幸的是，一一个制造控制制系统的诸要要素是相互密密切地联系着着的，实际上上你 不能把它它们互相孤立立起来而不损损害它们的有有效性。管理政策与制造造控制 为了达成客客户服务、库库存周转与高高效的工厂作作业这三个
32、目目标，所采取取的行动应该该根据明 确的管理理政策来进行行，但往往发发生两种失误误。一种是管管理者未能掌掌握作出正确确决策所需的的突 出的事实实，另一种是是管理者未能能确定恰当地地控制其作业业所需的重要要政策。第一一种情况的适适例 是许多管管理者根据行行业平均数来来确定对库存存周转率的政政策。采取行行业平均周转转率为本公司司的 目标有两两个基本假设设：第一、本本行业其它公公司对他们的的作业管理得得颇为得当；第二、这些些行 业是可比比的。这两条条假设都是颇颇成问题的。此此外，他们忽忽略了：大多多数管理者把把周转目标订订 得很低。 另一方面，倘倘若政策没有有明确定义，管管理者通过默默认就会把决决策
33、权下放给给了文书人员员。 例如，物物料计划人员员会按照他们们发出补充库库存订单的方方式来制订公公司政策。这这些文书人员员并 不具备为为公司的总体体要求来确定定最佳库存水水平所需的信信息。他们总总是对眼前的的压力作出反反应 当工厂达达成生产目的的有最大困难难时就增加库库存，当工厂厂能够以较高高产量生产产产品时就减 少库存。 缺乏关于库库存水平的明明智政策也会会导致在生意意下降时去采采取过分地看看重库存的惊惊谎失措 的行动。通通常的反应是是去发布一个个规定，必须须削减多少库库存量，而不不考虑生意上上的需要，也也 未充分理理解这种削减减可能对客户户服务、成本本与雇佣水平平产生的影响响。不但客户户服务
34、会受到到损 失，不适适时地过分地地压缩库存会会使原来由于于需求下降而而引起的产量量变化大大地地放大。当生生意 又转好并并发动应急计计划来重建已已耗尽的库存存时，又会发发生相反的顺顺序（伴之以以同样的放大大效 应）。不不良的库存管管理与生产计计划工作恶化化了经济危机机周期的后果果。现代社会会，还有专业业管 理人员，应应该期望与要要求有更好的的绩效。 在一家运营营良好的现代代公司里，有有关库存、客客户服务与工工厂雇佣与解解雇的管理政政策应根 据制造计计划与控制职职能提供的信信息合理地来来制订。有效效的管理者明明辨每一问题题处境中的真真正 备选方案案，深知许多多看起来不可可摧毁的公司司由于其管理理者
35、不能认识识与面对不愉愉快的备选方方案 并适时作作出必要的决决定去防止现现实的灾难而而垮掉了。 主生产计划划提供一种把把政策转换成成计划的机制制。把政策翻翻译成数目字字的过程( 叫做制订 主生产计计划 )要求所有有职能之间的的集体协作。这这一过程所开开发出的一套套数目字是用用来驱动正 式系统的的。一旦政策策已经建立，制制造计划与控控制经理就开开发计划以配配合这些政策策并跟踪查看看 该计划被被恰当地执行行。经理无需需直接指挥领领班或车间与与工具房中的的工人，也无无需直接指挥挥维 修人员或或工程技术人人员，他的主主要角色是对对其它经理人人员发出信息息，必须完成成什麽以达到到共 同目标。在在某种程度上上，经理必须须作为催化剂剂，催促别人人采取正当的的行动以达成成公司的总体体 目标。要要做好这件事事，经理不需需拥有去告诉诉一名主管人人员何时必须须加点或应去去从事更加紧紧迫 的工作的的权威这种权威威应该放给直直线人员，车车间经理，主主管人与部门门主管。也许许可用 这这六个基本问问题来说明其其间的区别。计计划与控制根根据管理政策策与三项基本本目标确定应应