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1、第5章 员工考考核引言：记得“物物竞天择择，适者者生存”的道理理吗？在在迈可勒伯夫夫（Miichaael LeBBoeuuf）所所著的效率专专家一书中中有这么么一段发发人深省省的话：“黎明一破晓，非非洲的瞪瞪羚醒来来即了然然于心，自自己起码码得跑得得过最会会奔驰的的狮子，否否则就得得面临死死亡的命命运。狮狮子也很很清楚，自自己起码码要追得得上跑得得最慢的的瞪羚，否否则就得得活活地地饿死。不管你你是狮子子或是瞪瞪羚，当当太阳升升起时，你你最好赶赶紧开始始跑。”也有人说说“再怎么么景气不不好，还还是有企企业能逆逆势成长长；再怎怎么太平平盛世，也也有企业业关门倒倒闭。其其中的差差异到底底在哪里里？正
2、在在于是否否以绩效效的观念念来管理理企业。”绩效考核核非常重重要，却却是企业业人力资资源管理理的难点点，据统统计，在在美国有有65%的企业业抱怨其其绩效考考核系统统不能很很好地工工作。不仅如此此，绩效效评估还还犹如一一把双刃刃剑，做做好了可可激活整整个企业业；反之之，就会会产生诸诸多问题题，进而而导致许许多意想想不到的的后果。那么在本本章，您您将与陈陈书利一一起经历历一个为为企业选选择、评评估、实实施绩效效考核系系统的完完整过程程，对于于陈书利利来说，这这可是一一个时时时如履薄薄冰的过过程。知识点： 了解绩效效考核与与几种考考核工具具 以目标管管理为例例说明企企业如何何开发自自己的绩绩效考核核
3、系统 目标管理理的概念念与实施施过程 目标管理理制度 培训在绩绩效考核核实施过过程中的的意义【事件一一】总经经理提出出问题，了了解适合合本公司司的考核核工具陈书利在在同安公公司已经经近半年年了，对对自己的的工作，他他的感觉觉是忙碌碌、紧张张、成长长，经过过各种事事件的锻锻炼他觉觉得自己己成熟多多了。他他在想，是是不是可可以喘口口气，休休整一下下，好好好回顾这这半年的的工作？这是一个个周五的的下午，陈陈书利在在自己的的办公室室里最后后修改本本周的工工作总结结与下周周的工作作计划。杨总最最近出差差在外，他他能感觉觉到老板板不在跟跟前的轻轻松。他他伸了个个懒腰，靠靠在靠背背椅上想想，这个个双休日日是
4、否约约几个久久未见面面的大学学同学一一起去爬爬爬山，呼呼吸呼吸吸新鲜空空气。经经常伏案案工作，他他身体里里总有股股力量推推动他去去做一些些户外运运动。他习惯性性地打开开邮件，看看看有没没有新的的邮件，突突然一个个带着红红色叹号号的邮件件出现在在他眼前前，他立立即紧张张起来，邮邮件的发发件人是是杨洪！直觉使使他感到到：没准准这个周周未的活活动要泡泡汤？！果然，杨杨总在邮邮件中写写到：“书利，这这几天我我一直在在我们的的厂商（同同安公司司的美国国供货商商）这里里，他们们的业务务经理要要求我们们要将所所有的订订货通过过他们的的网络供供货平台台进行，他他同时告告诉我，他他们业务务人员的的所有销销售业绩
5、绩也都通通过全球球的业绩绩考核网网络进行行考核，即即使在公公司总部部也能实实时查询询到每个个销售区区域和每每个销售售人员的的业绩完完成情况况。他们们的待遇遇水平、提成、年终分分红都与与业绩挂挂钩。书利，我我们与他他们比起起来，差差得太多多了，不不要说通通过网络络进行实实时业绩绩考核，就就是在公公司内部部也缺少少系统的的业绩考考核！对对这个问问题，你你有什么么想法吗吗？你能能否系统统地将绩绩效考核核方面的的理论给给我介绍绍一下？对于我我们公司司来说，哪哪种或哪哪些方法法是适用用的？我我下周回回公司，希希望听听听你的意意见。”这可是真真个大题题目，陈陈书利叹叹了口气气，好在在自己是是人力资资源专业
6、业的毕业业生，沉沉浸在这这一领域域已经七七年，尤尤其在理理论上是是可以随随时准备备应对各各种问题题的，只只是自己己的周未未【应对】杨总出差差回来，在在自己的的桌子上上，他看看到了陈陈书利关关于绩效效考核方方面的一一个分析析。一、绩效效考核的的作用绩效考核核是一个个对员工工工作进进行评价价的过程程。企业业通过这这一过程程要达到到如下的的目的：1. 通过绩效效考核促促进企业业经营目目标与战战略的达达成。一艘在大大海里航航行的船船只，如如果不知知道它将将要停靠靠的码头头，什么么风也不不是顺风风。企业业管理者者通过绩绩效考核核指标向向企业的的各个层层级传递递信号，指指明企业业发展目目标，指指引员工工行
7、动方方向。在在绩效考考核系统统中看似似很小的的变化，就就可能会会对员工工行为产产生很大大的影响响。例如， 在九十十年代以以前，企企业最重重视的是是财务评评估系统统。但随随着市场场竞争的的加剧，企企业不得得不采取取各种各各样的改改进计划划来提高高自身的的竞争能能力。这这些改进进计划包包括：全全面质量量管理、零库存存管理、客户关关系管理理等等，但但传统的的财务会会计模式式，使一一切新的的计划与与改进都都处于被被季度或或年度财财务报告告所主宰宰的命运运之中，员员工更关关注财务务指标，新新的改进进计划的的实施就就会有障障碍。因因此，人人们发现现传统的的方法对对新的经经济环境境的适应应能力是是有限的的。
8、为了在在提高企企业长期期竞争能能力和经经过历史史检验的的成本财财会模式式之间取取得平衡衡，产生生了一种种叫做“综合计计分法”的新型型的绩效效考核方方法，它它在关注注财务指指标的同同时，关关注企业业的客户户指标、内部经经营过程程指标、学习成成长指标标。在世世界范围围内，企企业通过过对综合合计分法法这一全全新制度度的使用用，将更更加重视视长远的的工作业业绩，把把战略目目标转变变为行动动，实现现更大的的商业价价值。在在财富富杂志志评选出出来的110000家优秀秀企业中中，有超超过600%的企企业正在在使用综综合计分分法。这是一一个企业业的绩效效考核指指标是如如何影响响企业战战略的达达成的典典型例子子
9、。2. 帮助了解解企业哪哪些方面面需要改改进，提提高整体体绩效水水平。有了绩效效考核这这根指挥挥棒，企企业就能能及时发发现支持持绩效达达成的各各个系统统中，哪哪些方面面存在问问题，并并在薄弱弱环节投投入精力力和资源源进行改改进。例如，美美国大陆陆航空公公司（CConttineentaal AAirllinees）在在对企业业经营业业绩进行行考核后后发现，航班准点率是影响公司业绩的一个重要因素，这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。于是，他们将“航班准点率”作为对管理层进行考核的指标，投入相应的资源，很快就使其公司的航班准点率成为顾客的口碑，同时，也提高了企
10、业的经营业绩。在上世纪纪八十年年代，韦韦尔奇成成为GEE的领导导人时，发发现GEE存在最最严重的的问题是是官僚主主义泛滥滥、对市市场反应应迟缓，于于是他决决定推动动GE的的发展，在在公司推推行“数一数数二”的战略略。GEE下属的的企业凡凡是不能能在本行行业内成成为“数一数数二”者，都都会被整整顿、关关闭或者者被卖掉掉。GEE将资源源转向能能带来更更大利润润，更快快发展的的方面。3. 绩效考核核为员工工工作带带来反馈馈，帮助助员工了了解工作作的成绩绩和在哪哪些方面面需要改改进，同同时绩效效考核也也是员工工培训与与职业发发展的依依据。就象教师师批改学学生作业业，会使使学生了了解自己己的学习习成果一
11、一样，绩绩效考核核会帮助助员工发发现自己己的不足足。一般说来来，员工工的工作作绩效受受工作能能力与工工作态度度的影响响。绩效效考核系系统可以以帮助员员工了解解工作的的绩效与与自身能能力和态态度的哪哪些方面面有关，并并作相应应的改进进。员工的的能力问问题分为为知识、技能和和经验三三类。对对于知识识的不足足可以通通过培训训来改善善，对于于技能的的不足可可以通过过训练来来加强，对对于经验验的不足足就应给给予实践践的机会会。改变工工作态度度，改变变员工的的行为是是一个更更加复杂杂的过程程，这涉涉及到员员工观念念的改变变，需要要通过说说服与劝劝导，如如果是企企业文化化的问题题，还要要改变企企业的大大环境
12、。4. 通过绩效效考核帮帮助管理理者对员员工进行行甄别与与区分。有一句管管理名言言是“小企业业做事，大大企业做做人”，作为为管理者者最重要要的工作作是用人人：要将最有有发展潜潜力的110%员员工发现现出来，给给他们机机会，他他们会带带来惊人人的回报报，我们们称他们们为“TOPP10”；发现绩效效最差的的5%，让让他们离离开，这这是必不不可少的的，也同同样会带带来惊人人的回报报，我们们称他们们为“BOTTTOMM5”；除此之外外，管理理者还要要推动大大多数中中间的员员工取得得更好的的绩效。二、绩效效考核的的几种常常用方法法为了达到到上述的的各种目目的，企企业必需需使用一一种有效效的考核核方法，这
13、这种方法法为考核核提供基基础。如如果追溯溯起来，中中国人发发明的科科举制度度可能是是世界上上最早和和最大规规模的学学习绩效效考核方方法。现代企业业管理实实践中关关于绩效效考核也也有多种种方法，一一般常用用的方法法有： 排序序法在大部分分的绩效效考核方方法中都都会用评评分来表表明被考考核者的的工作业业绩，但但排序法法不同，在在排序法法中是用用对比来来评价被被考核者者的工作作业绩。也就是是说，所所谓的排排序法是是通过将将被考核核者的业业绩与其其他人进进行对比比，将所所有的被被考核者者排出一一定的顺顺序来评评价员工工工作的的。排序的形形式简单单排序、配对比比较和强强制分布布几种。简单排排序是要要求评
14、定定者依据据工作绩绩效将员员工从最最好到最最差排序序。如在在有的公公司在公公司内部部树一个个排行榜榜，将销销售人员员根据其其销售业业绩进行行排序，这这比较适适合于单单价较低低的产品品的终端端销售。配对比较较法则如如同“循环赛赛”一样，是是将每一一个员工工进行比比较，通通过“积分”的多少少，排出出员工业业绩的顺顺序。强制分布布是要求求考核者者将被考考核者按按一定比比例的要要求分派派对每一一个档次次上，如如业绩突突出的占占，中等等的占，业业绩不佳佳者占之之类。强强制分布布的理论论依据来来自社会会学的分分层理论论，这一一理论发发现依据据某个标标准，任任何一个个群体在在经过一一段时间间后都有有会自动动
15、产生分分化，并并且分化化的结果果符合统统计学中中正态分分布的规规律。比如说，将将同一考考分的学学生安排排在一个个班中学学习，经经过一段段时间后后，这些些学生的的学习成成绩就会会产生分分化，会会有成绩绩好的学学生，也也会有成成绩不好好的学生生。在企企业中，也也是一样样，同一一职位等等级的员员工经过过一段时时间后，也也会产生生分化，会会有业绩绩突出与与业绩不不良的。优点：排序法的的优点是是开发与与实施的的成本很很低，而而且对比比与排序序也是人人的一种种自然本本性，在在经理的的内心会会自觉不不自觉地地对下属属员工进进行对比比，排序序法只是是将其外外化，并并且通过过正式的的渠道表表现出来来。排序法还还
16、会避免免因考核核者的主主观因素素而出现现的考核核问题，如如我们会会在后面面提到的的天花板板效应、地板效效应等。这一方方法能很很好地对对员工进进行甄别别与区分分。缺点：排序法的的缺点也也是明显显的，首首先，排排序法不不能有效效地指导导员工的的行为，如如前面提提到的依依据销售售人员的的销售业业绩对其其进行排排序，排排序的结结果出来来了，但但这一结结果不能能告诉销销售人员员该如何何改进自自己的工工作，如如何使用用正确的的销售方方法。其次，排排序法不不能公平平地对比比不同工工作的员员工，如如销售人人员如何何与财务务人员的的业绩进进行对比比？也许许在销售售部门中中排名第第五的员员工比财财务部排排名第一一
17、的员工工，在个个人能力力与工作作努力程程度上都都要大得得多。基于上述述的排序序法的特特点，排排序法一一直作为为一种重重要的绩绩效考核核方法在在企业中中应用，尤尤其是成成功的企企业，常常常是将将排序法法用得非非常好的的企业，如如。量表评评分法量表评分分法是企企业管理理者和人人力资源源经理较较常用的的一种绩绩效考核核方法。主要的的原因是是量表评评分开发发成本很很低，甚甚至不用用专业人人士的帮帮助，企企业管理理者自己己也可以以设计考考核所用用的量表表。量表表评分法法向考核核者提供供一个含含有若干干个性特特征的量量表，这这些特征征被认为为是高工工作绩效效所必需需的，考考核者根根据被考考核者与与这些个个
18、性特征征的符合合程度为为被考核核者评分分。在量量表中每每个个性性特征都都有按一一定顺序序排列的的分的评评分等级级，一般般常用的的等级为为级。表表是一个个量表评评分法的的范例。优点：量表法在在许多企企业中使使用，它它便于开开发且使使用的成成本也很很低，经经理可以以只打几几个勾就就完成了了考核。有的经经理不善善长对员员工进行行评价，经经常苦于于写不出出员工的的评语，或或写出的的评语不不着边际际，没有有指向关关键的信信息，量量表法为为他们提提供了很很好的提提示，只只要按照照量表指指示的特特征进行行评价，就就不会离离题太远远。在量量表中提提供的信信息越详详细和接接近所要要考核的的指标，量量表评分分法得
19、出出的考核核结果越越接近被被考核者者的真实实水平。缺点：投入和回回报是成成正比的的常识在在绩效考考核系统统的开发发上同样样适用，投投入较少少的量表表评分法法会存在在许多问问题。量量表评分分法不能能有效地地指导员员工改进进工作绩绩效，也也就是说说，量表表不能向向员工说说明经理理对自己己的期望望是什么么？如何何才能得得到高的的评分？例如，在在表中，如如果经理理给员工工的责任任感评分分为分分，员工工并不明明确地知知道为什什么，也也不一定定觉得这这样的评评价对他他是公平平的。如如果告诉诉他，得得到这样样的评分分是因为为：在过过去的两两个月中中，有三三个公司司的员工工抱怨他他错误地地发送了了货物，致致使
20、客户户没有及及时收货货，影响响了公司司的声誉誉，而公公司充许许的错误误率是一一年不超超过一次次，那么么，他就就能接受受这样的的评分了了。量表评分分法不能能很好地地保障公公平性。如果员员工没有有明确记记录在案案的失误误，经理理凭借对对某件事事的记忆忆，或某某种直觉觉对员工工进行评评分，就就可能出出现失误误。因此，为为了规避避量表评评分法的的不足，有有人对其其进行了了改进，设设计出一一种行为为观察量量表（bbehaavioor oobseervaatioon sscalle），在行为为观察量量表中同同样有特特征指标标，但在在给出个个人特征征的同时时，行为为观察量量表也给给出相关关的行为为，包括括高
21、绩效效的行为为表现和和不良绩绩效的行行为表现现。如表表中一个个行为观观察量表表的示例例。要真正地地为公司司开发一一个适用用的行为为观察量量表需要要做的工工作很多多，对不不同职务务的工作作人员来来说，其其行为是是不同的的。开发发行为观观察量表表与工作作分析一一样，要要通过调调查、收收集和分分析不同同职务工工作人员员的信息息，才能能开发出出相应的的量表，一一般需要要专业人人员的介介入，因因此，它它的开发发成本要要高一些些。表551： 工作表表现考核核评估表表员工姓名名： 入职日日期：部门： 职务务：工作评估估： 试用用期满 每年年度考核核评估：A- 卓越超凡凡B-优秀秀表现 C-一般水水准D-尚要
22、努努力E-远离要要求工作表现现ABCDE个人性格格ABCDE工作知识识及技巧巧态度任务的完完成成熟工作准确确程度诚实对工作的的热诚信赖程度度与顾客关关系接受批评评与同事关关系潜质准时上进心语言能力力责任感总评估组织能力力领导才干干自发性意见提供供 正式式录用 延长长试用 终止止聘用 继续续聘用 若试用期期考核合合格，工工资应由由 元调调整至 元。部门经理理 员工工日期 日日期 表5：主主管考核核表姓名：部部门：项目考核内容容分数范围自评得分经理评分领导能力善于领导导部属，提提高工作作质量，积积极达成成目标灵活运用用部属，顺顺利达成成目标尚能领导导部属，勉勉强达成成目标不得部属属信赖，工工作意愿
23、愿低沉领导方式式不佳，常常使部属属不服策划能力策划有系系统，力力求完善善，工作作事半功功倍具有策划划能力，工工作能力力求改善善称职，工工作尚有有表现只能作交交办事项项，不知知策划改改进缺乏策划划能力，须须依赖他他人工作绩效工作效率率高，具具有卓越越创意能胜任工工作，效效率较标标准高工作不误误期，表表现符合合要求勉强适任任工作，无无甚表现现工作效率率低，时时有差错错责任感具有积极极责任心心，能彻彻底达成成任务，可可放心交交付工作作具有责任任心，能能顺利完完成任务务，可以以交付工工作尚有责任任心，能能如期完完成任务务责任心不不强，需需有人督督促，方方能完成成工作欠缺责任任心，时时时督促促，亦不不能
24、完成成工作协调沟通善于上下下沟通，平平衡协调调，能自自动自发发与人合合作乐意与人人协调沟沟通，顺顺利达成成任务尚能与人人合作，达达成工作作要求协调不善善，致使使工作发发生困难难无法与人人协调，致致使工作作无法进进行授权指导善于分配配工作与与权力，积积极传授授工作知知识，引引导部属属达成目目标灵活分配配工作与与权力，有有效传授授知识，达达成目标标尚能顺利利分配工工作与权权力，指指导部属属完成任任务欠缺分配配工作、权力及及有效指指导部属属的方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配配工作、权力及及指导部部属的方方法，内内部时有有不服及及怨言品德言行品性廉洁洁，言行行诚信，守守正不阿阿，足为为楷模品行诚
25、实实，言行行规律，平平易近人人言行属正正常，无无越轨行行为固执已见见，不易易与人相相处私务多，经经常利用用上班时时间处理理私务或或擅离工工作岗位位私自外外出总分考核人签签字目标管管理法此方法将将在下一一节详细细介绍。全方位位评估法法全方位评评估，又又称“3600度绩效效评估制制度”，最早早由被誉誉为“美国力力量象征征”的典范范企业英英特尔首先先提出并并加以实实施的。它是指指由员工工自己、上司、直接部部属、同同事甚至至顾客等等全方位位的各个个角度来来了解个个人的绩绩效：沟沟通技巧巧、人际际关系、领导能能力、行行政能力力通通过这种种理想的的绩效评评估，被被评估者者不仅可可以从自自己、上上司、部部属
26、、同同事甚至至顾客处处获得多多种角度度的反馈馈，也可可从这些些不同的的反馈清清楚地知知道自己己的不足足、长处处与发展展需求，使使以后的的职业发发展更为为顺畅。全方位位评估一一般仅适适用于经经理人，对对主要考考核行为为指标的的普通员员工并不不非常适适用。（1）直直接经理理的评价价经理的评评价是绩绩效评估估中我们们最常见见的方式式，即绩绩效评估估的工作作是由经经理来执执行。因因此身为为经理必必须熟悉悉评估方方法，并并善用绩绩效评估估的结果果做为指指导部属属，发展展部属潜潜能的重重要武器器。（2）自自我评价价所谓的自自我评价价是指：让经理理人针对对自己在在工作期期间的绩绩效表现现，或根根据绩效效表现
27、评评估其能能力和并并据此设设定未来来的目标标。当员员工对自自己做评评估时，通通常会降降低自我我防卫意意识，从从而了解解自己的的不足，进进而愿意意加强、补充自自己尚待待开发或或不足之之处。一般来说说，员工工自我评评估的结结果通常常会与上上级主管管的评价价有出入入。与上上级主管管或同事事的评价价相比较较，员工工常会给给予自己己较高的的分数。因此，使使用自我我评估时时应该特特别小心心。而上上级在要要求部属属自我评评估时，应应知道其其评估和和员工的的自我评评价可能能会有差差异，而而且可能能形成双双方立场场的僵化化，这也也是使用用自评时时应特别别注意的的事项。（3）同同事的评评价同事的评评价，是是指由同
28、同事互评评绩效的的方式，来来达到绩绩效评估估的目的的。对一一些工作作而言，有有时上级级与下属属相处的的时间与与沟通机机会，反反而没有有下属彼彼此之间间多。在在这种上上级与下下属接触触的时间间不多，彼彼此之间间的沟通通也非常常少的情情况下，上上级要对对部属做做绩效评评估也就就非常困困难。但但相反地地，下属属彼此间间工作在在一起的的时间很很长，所所以他们们相互间间的了解解反而会会比上级级与部属属更多。此时，他他们之间间的互评评，反而而能比较较客观。而且，部部属之间间的互评评，可以以让彼此此知道自自己在人人际沟通通这方面面的能力力。例如总部部位于北北京的中中金投资资（CIICC）是是国内使使用366
29、0度绩绩效评估估制度较较成功的的企业，在在该公司司的绩效效评估方方式中，就就列有同同级评价价一项。据该公公司的人人力资源源部经理理表示，这这种考评评方式在在评估准准确度上上，并不不会比上上级主管管的考评评效果差差。而且且同级评评价的方方式还可可以补足足上司对对下属评评估的缺缺陷。而而评估的的结果，亦亦可让下下属了解解在同事事眼中，自自己在团团队合作作、人际际关系上上的表现现如何。另外该该公司亦亦表示，如如果要将将绩效评评估的结结果用于于提拔人人才时，同同级评价价这种方方式往往往能达到到使众人人信服的的效果。（4）下下属的评评价由部属来来评价上上司，这这个观念念对传统统的人力力资源工工作者而而言
30、似乎乎有点不不可思议议。但随随着知识识经济的的发展，有有越来越越多的公公司让员员工评估估其上级级主管的的绩效，此此过程称称为uppwarrd ffeeddbacck（向向上反馈馈）。而而这种绩绩效评估估的方式式对上级级主管发发展潜能能上的开开发，特特别有价价值。管管理者可可以通过过下属的的反馈，清清楚地知知道自己己的管理理能力有有什么地地方需要要加强？若自己己对自己己的了解解与部属属的评价价之间有有太大的的落差，则则主管亦亦可针对对这个落落差，深深入了解解其中的的原因。因此，一一些人力力资源管管理专家家认为，下下属对上上级主管管的评估估，会对对其管理理才能的的发展有有很大的的裨益。 （5）客客
31、户或供供应商的的评价有的企业业将客户户或供应应商也列列入全方方位评估估系统中中，因为为客户或或供应商商会与本本企业员员工产生生密切的的工作关关系，有有时对员员工的了了解甚至至超过本本企业内内部的人人员。所所以，重重视员工工管理和和客户服服务的企企业，在在绩效评评估的制制度上不不妨将客客户的评评价列入入评估系系统之中中，定期期进行客客户或供供应商的的调查。（6）多多主管、矩阵式式的评价价随着企业业的调整整，一些些公司常常常会推推动一些些跨部门门的合作作方案，因因此一些些员工可可能同时时会与很很多经理理一起共共事。所所以在绩绩效评估估的系统统建立上上，我们们亦可将将多主管管、矩阵阵式的绩绩效评估估
32、方式纳纳入绩效效评估系系统之中中。即每位项项目经理理，在专专案结束束之后，即即需缴交交对该部部属的绩绩效作出出评估。又如目目前国内内很多企企业在各各大城市市都设有有分部或或办事处处，因此此一些员员工的工工作经常常是两地地（或多多地点）同同时进行行。所以以一些公公司就会会要求所所有的经经理，都都要对该该员工的的绩效表表现进行行评估。另外，通通过多主主管的多多角度评评估，会会让员工工的能力力得到更更客观的的评价。“全方位位评估”的的实施不不仅对经经理人本本身有很很大的帮帮助，通通过适当当的资料料收集，还还可确了了解其所所管理的的团队的的长处及及不足。这样，企企业一则则可使团团体成员员更有效效地共事
33、事，二则则可据此此设定企企业的学学习中心心，并作作为规划划企业发发展方向向的重要要依据。当然，全全方位评评估所耗耗费的成成本是惊惊人的，据据CICCC的人人力资源源经理介介绍，为为了保证证评估的的公正性性，所有有的评估估表都要要送到国国外，由由当地的的大学生生将表格格内容录录入计算算机。整整个评估估过程耗耗时达到到两个月月。综合计计分法在本节的的提到绩绩效考核核系统的的作用时时举综合合计分法法为例说说明，绩绩效考核核系统会会促进企企业经营营目标与与战略的的达成。综合计计分法的的思想最最早出现现于19989年年，是RRobeert Kapplann和Davvid Norrtonn提出的的，并在在
34、一些大大企业里里推广。经过数数年实践践后，两两人于119966年出版版了第一一本综合合计分卡卡的书Thhe BBalaanceed SScorrecaard-Traansllatiing Strrateegy intto AActiion，从从而带动动了企业业绩效考考核的革革命。综合计分分法的核核心思想想是通过过财务、客户、内部经经营过程程、学习习与成长长四个方方面指标标之间相相互驱动动的因果果关系实实现绩效效考核、绩效改改进以及及战略实实施、战战略修正正的目标标。综合合计分法法一方面面通过财财务指标标保持对对企业短短期业绩绩的关注注，另一一方面通通过员工工学习、信息技技术的应应用与产产品、服
35、服务的创创新提高高客户的的满意度度，共同同驱动企企业未来来的财务务绩效。优点：综合计分分法中的的财务指指标不仅仅是对企企业已取取得的业业绩的评评价，也也是其他他三方面面指标相相互驱动动，共同同指向的的结果，因因此，综综合计分分法延续续了传统统的财务务考核方方法，是是对财务务考核方方法的补补充与创创新，它它实质上上也是对对传统绩绩效考核核方法的的深化，使使企业实实现长期期发展。在现代的的激烈竞竞争环境境中，综综合计分分法将纯纯粹的绩绩效考核核过程变变成了全全员参与与的战略略性学习习过程，它它通过价价值分配配的杠杆杆作用，加加强员工工的责任任心以及及个人目目标与企企业战略略间的联联系。 缺点点：综
36、合计分分法的实实施非常常复杂，费费用高昂昂，目前前只在一一些大型型跨国公公司中推推行，中中小企业业中还很很少实施施的案例例。综合计分分法不是是单一的的绩效考考核方法法，它与与企业战战略的制制定、业业务流程程的管理理、资产产的管理理、职位位责权的的划分、内部信信息系统统的构建建等等企企业相关关配套制制度是息息息相关关的，但但在中国国企业，这这些制度度一般是是不完善善的。因因此，综综合计分分法在中中国企业业几乎没没有推行行的土壤壤。【齐教授授的帮助助】在陈书利利将自己己对绩效效考核的的想法向向杨总汇汇报之前前，陈书书利想到到了自己己的研究究生导师师齐教教授，由由于忙于于工作，已已经有一一段时间间没
37、有与与齐老师师联系了了。于是是他带着着自己关关于绩效效考核的的想法，在在这个周周末找到到齐教授授，请齐齐教授提提一些建建议。齐齐教授见见到自己己的得意意弟子上上门非常常高兴，他他对陈书书利关于于绩效考考核的基基本认识识是表示示了肯定定后，对对陈书利利说：“书利，你你提出的的是一个个很大的的问题，企企业的绩绩效考核核系统实实施是我我们现在在研究的的重点，我我对你很很了解，你你专业功功底很好好，人很很聪明，但但缺少实实际的企企业工作作经验，所所以，我我可以给给你一些些忠告，这这些都是是我平日日的心得得，不成成体系，供供你参考考。”于是，齐齐教授提提出了以以下几点点：1. 企业在绩绩效考核核系统的的
38、开发上上投入得得越少，成成本越小小，收获获可能也也越少。这也是是符合价价值规律律的。所所有的考考核系统统都有运运用成功功的案例例和相反反的，绩绩效考核核系统可可以先有有，然后后再完善善。2. 任何绩效效考核系系统的成成功都依依赖于执执行这套套系统的的人，因因此，对对参与考考核者的的培训是是相当重重要的。尤其是是当绩效效考核系系统看起起来实施施方法越越简单，这这一系统统对考核核者的要要求越高高，越依依赖考核核者本身身的能力力对被考考核者进进行评估估。3. 绩效考核核是人力力资源管管理的难难点，难难不在于于如何设设计一个个绩效考考核系统统，这在在许多教教材中都都有现成成的案例例，而且且，就绩绩效考
39、核核技术言言，任何何考核系系统都有有利有弊弊。它难难在绩效效考核系系统如何何成为企企业管理理系统的的一个有有机的组组成部分分，如何何建立在在企业文文化的基基石上，为为企业无无论是考考核者，还还是被考考核者都都有能够够接受，并并自觉地地按绩效效考核系系统指向向的企业业目标努努力工作作。4. 在企业推推动绩效效考核系系统会遇遇到阻力力，这阻阻力可能能来自考考核者，也也可能来来自被考考核者。这是因因为，作作为考核核者，他他可能认认为绩效效考核是是一堆没没有太大大意义的的表格，或或者他没没有时间间静下心心来做这这一工作作，或者者他不愿愿意面对对员工的的疑义，害害怕引起起冲突，或或者他不不了解员员工的工
40、工作，没没法做出出客观的的评价。作为员员工，他他对考核核有抵触触是因为为：也许许在他的的记忆中中，考核核不总是是愉快的的，没有有人愿意意被批评评，或者者他不知知道考核核意味着着什么，他他有没有有收益。5. 考核会带带来压力力，人总总是要逃逃避压力力，不愿愿离开心心理的舒舒适区，去去尝试改改变，考考核可能能仅仅因因为员工工的惰性性而失败败。6. 人并不能能总是客客观地评评价自己己，一般般情况下下，人都都会过高高地估计计自己。尤其当当目标模模糊的时时候，只只有量化化的指标标才能减减少考核核时的争争议。7. 在绩效考考核过程程中会有有一些陷陷阱要注注意。【陷阱】齐教授特特别向陈陈书利强强调了影影响一
41、个个绩效考考核系统统有效性性的陷阱阱，齐教教授认为为主要的的影响来来自两个个方面：一个是是考核指指标的设设计，另另一个是是考核者者评定的的准确性性。一、考核核指标的的设计考核系统统的设计计问题一一般出在在绩效指指标的准准确性和和明确性性上。由由于绩效效考核对对员工的的行为起起引导的的作用，因因此，绩绩效考核核的指标标是否真真正反应应了被考考核者的的绩效，是是否能充充分反应应绩效，是是否有与与绩效无无关的指指标干扰扰考核等等等都会会影响考考核，严严重地还还会误导导员工。例如，国国家终于于规定城城管人员员开始吃吃“皇粮”，而不不以罚款款做为工工资来源源，就是是吸取以以罚款作作为城管管人员业业绩指标
42、标而引出出的“以罚代代管”、“为罚而而罚”、“罚而不不管”的教训训。考核指标标是明确确的，但但是否能能让员工工正确理理解也会会成为一一个问题题。例如如，前面面提到的的“发货准准确无误误”就比“责任感感”更明确确，一方方面，它它更清楚楚地引导导员工的的行为，另另一方面面，它也也帮助经经理更准准确地评评分。二、考核核者评定定的准确确性考核者的的评分会会受多方方面的影影响，出出现不准准确是时时有发生生的。准准确的评评分反映映员工的的实际工工作情况况，为人人员优化化提供依依据，不不准确的的考核会会影响人人员的优优化，还还会影响响员工士士气，增增加员工工的流动动。考核核者会出出现的错错误大致致有以下下几
43、种：1. 考核结果果没有区区别。也也就是说说，所有有员工的的考核结结果都有有很接近近，不能能有效地地对员工工进行区区分。考考核结果果接近又又分三种种类型：天花板板效应、趋中效效应、地地板效应应。天花板效效应是指指所有员员工的评评分都很很高。引引起天花花板效应应的原因因可能是是业绩指指标过于于简单，员员工都能能超额完完成。也也可能是是经理希希望下属属可以得得到鼓励励，或者者经理害害怕评分分低会引引起下属属的对抗抗，或者者经理希希望下属属能多拿拿奖金等等等。天天花板效效应并不不会使众众人皆大大欢喜，因因为，成成绩优秀秀的员工工看到自自己与成成绩一般般者没有有区别时时，不会会没有想想法的。趋中效应应
44、是指所所有员工工的评分分都接近近平均水水平。这这可能是是指标的的高端与与低端都都不合情情理，只只有中间间分接近近员工状状态。也也可能是是经理不不能明辨辨员工的的工作好好坏，也也可能是是企业要要求为极极端的评评分提供供证明材材料。例例如，一一个企业业在考核核行政部部门对员员工的服服务时，考考虑到行行政部门门可能会会在执行行公司政政策时得得罪人，就就要求员员工如果果给行政政部门的的服务评评了低分分，要举举出事实实。这样样要求的的结果，大大家只能能给一个个中间分分。地板效应应是指所所有员工工的评分分都很低低。这可可能是考考核指标标偏离员员工实际际，没有有人能够够达到要要求，完完成工作作。也可可能是经
45、经理希望望能通过过低分激激励员工工努力，也也可能是是经理本本人自视视甚高，把把员工不不放在眼眼里，看看不到员员工的价价值，他他的口头头禅可能能是：“这帮人人的素质质很低。”地板效效应的结结果会严严重影响响士气，因因为，大大家觉得得无论如如何努力力，也不不会得到到好的评评价。2. 考核者不不能全面面评价员员工的各各个方面面，而将将自己对对员工某某一方面面的观察察应用到到其所有有的方面面。例如如，经理理观察到到一个员员工上班班从不迟迟到，而而经理认认为，如如果一个个人从不不迟到说说明他是是一个认认真的人人，而这这个经理理对认真真的人特特别有好好感，认认为认真真是一切切成就的的基础，于于是，他他就给该该员工所所有的方方面都给给予积极极的评价价。这种种情况分分为：光光环效应应，即从从一项优优点扩展展到所有有的方面面都好，和和刻板印印象，也也就是说说从一项项缺点扩扩展到所所有的方方面都不不好。3. 绩效是按按一定周周期进行行的，考考核考核核者受时时间和记记忆力的的影响，而而给员工工不公平平的评分分。这种种情况分分为：首首因效应应，即在在考核周周期的开开始，员员工给经经理留下下了的印印象