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1、授权的涵涵义【本讲重重点】授权是什什么授权不是是什么授权的障障碍【自检】请你留意意一下，今今天有多多少工作作是需要要接受授授权或是是授权给给下属？_企业的管管理者和和普通员员工最大大的区别别就是是是否拥有有权力，还还有重要要一点，在在于他是是否能够够授权。授权是什什么管理的实实质是通通过他人人来达成成目标，这这中间牵牵扯到授授权的问问题。那那么，授授权是什什么？1.授权权就是通通过他人人来达成成工作目目标授权不是是让别人人去做别别的事情情，而是是通过授授予权力力让被授授权的人人，围绕绕部门或或上级设设定的工工作目标标进行工工作。【自检】作为一个个职业经经理，当当你的上上级委派派给你一一项工作作
2、，有两两种方法法可以选选择：第一种做做法：认真研究究上级交交给你的的工作，制制定工作作方案，分分析完成成任务的的可行性性条件及及资源，并并把每一一项具体体的工作作落实到到你下面面的每一一个成员员。你自自己准备备所有的的工作，安安排每个个员工的的工作，并并由你自自己去解解决工作作中出现现的每一一个问题题，并一一直关注注工作的的进展，直直到它们们被完成成。第二种做做法：当上级分分派任务务后，你你把安排排具体工工作的权权力分解解到你的的下级，由由他们做做出决定定，而不不是由你你告诉他他们每一一个人应应当做什什么。一一旦工作作中出现现问题，员员工不必必每次都都得征求求你的同同意，他他们自己己有权做做出
3、决定定。你的的工作是是汇总信信息以保保证整个个工作方方案顺利利进行。你将采用用上述哪哪一种方方法呢？_提示应该选用用第二种种方法，这这是一种种真正的的授权行行为。前前一种工工作方法法不能使使你与你你的下属属在规划划和实施施某项工工作时享享有共同同的决策策权，也也不能增增强员工工的协作作精神以以及发挥挥主人翁翁的精神神。这不不是授权权，而且且与当今今“以人为为本”、“团队精精神”的管理理方法相相违背。后一种做做法是一一种真正正的授权权，因为为你把管管理者的的权力分分配给你你的下属属，让你你的下属属在工作作中拥有有一定的的决策权权。2.授权权只是授授予权力力每一个职职位上的的权力叫叫职权，而而每一
4、个个职位的的职责和和这个职职位拥有有的权力力是一致致的、对对等的，或或者是相相互关联联的。所所以向下下属授权权就意味味着授予予权力。授权不授授责，部部门经理理对自己己部门所所有的工工作应负负全部的的、最后后的责任任。经理理在向下下属进行行授权的的时候，并并没有把把应该负负的最后后的责任任也授权权出去，他他仍要承承担最终终的责任任。3.授权权要有适适当的权权限授权要针针对特定定事情，给给予的权权限刚好好够完成成所要完完成的工工作即可可。如果果超越工工作需要要的权力力就可能能造成滥滥用职权权，当然然也不能能授权不不足，不不能是授授权范围围还不够够完成这这项工作作。4.授权权就是要要授予决决策权授权
5、特别别要把决决策权授授予下属属,这是是授权的的关键，不不是把细细小的事事情交由由下属去去办，而而是对事事情的决决策权力力的授予予。【自检】市场部的的史经理理最近工工作繁忙忙，因为为随着新新项目的的投产及及产品投投放市场场，他要要做许多多产品推推广和宣宣传促销销的活动动，他要要亲自制制定推广广和促销销计划，安安排下属属的每一一项工作作，并由由他去解解决在产产品推销销及促销销过程中中出现的的所有问问题，一一会儿他他要解决决这个问问题、一一会儿解解决那样样的困难难，花费费大量的的时间和和精力，结结果使他他疲惫不不堪，而而且很多多工作由由于要等等他来决决定而丧丧失了机机会。请你为史史经理想想一个更更有
6、效率率的工作作办法。_提示授权是工工作过量量的一个个有效解解决办法法。授权权就是通通过他人人去达成成工作目目标，就就是把做做这件事事情的权权力特别别是做决决策的权权力交给给别人，这这个过程程就是授授权的过过程。这这个工作作就是授授权的工工作。授权的好好处：使你有有更多的的时间去去进行更更重要的的工作；缓解工工作中的的压力，人人在中等等压力下下工作绩绩效更佳佳；有时间间发展新新的技能能，有利利于自我我发展；培养下下属及团团队的能能力，进进而提高高部门业业绩，更更快达成成部门目目标；提高下下属士气气，增强强信心，为为团队合合作注入入活力；使中级级主管从从繁忙的的事务性性、例行行性的工工作中解解放出
7、来来；使部门门各位下下属工作作的职责责分明、权限清清晰；充分调调动下属属和员工工的工作作主动性性和积极极性；有利于于选拔和和培养接接班人，培培养得力力的助手手。授权不是是什么1.授权权不是参参与由于很多多企业没没有授权权的习惯惯，整个个管理环环境中没没有一个个授权的的氛围，所所以经常常造成下下列情况况：授予予下属员员工做事事情的权权力，但但经理人人又参与与到其中中，有时时不相干干的人也也横加干干涉，造造成了“统统而不放放”，被被授予权权力的人人只是一一个参与与者，不不是全程程的决策策人。这这种授权权就只是是一种参参与性的的行为。【自检】史经理想想到了授授权的办办法，效效果很不不错，不不仅工作作
8、效率得得到提高高，自己己也从繁繁琐的事事务中解解放出来来。他的的授权过过程就不不仅仅是是让下属属参与讨讨论、制制定一些些方法等等，而是是真正将将决策权权下移，让让下属在在目标完完成过程程中自己己做决定定。对于于这种做做法，你你是怎么么看的？_提示授权的关关键就是是决策权权力的下下放，接接受授权权的下属属是全程程的决策策人，不不是参与与者。2.授权权不是弃弃权授权不是是不管。作为企企业的管管理者，不不是将权权力授予予下属就就不管了了。这种种现象在在中国的的企业里里并不突突出。【事例】如果史经经理授权权的同时时又没有有规定相相应的工工作标准准、决策策范围等等，授权权后也不不再对下下属实施施有效的的
9、控制，不不通过听听取工作作报告等等方式来来控制、监督工工作过程程，他会会让自己己陷入一一系列的的麻烦中中。3.授权权不能是是无效的的在中国的的企业中中往往有有一点很很突出：授权的的时候，不不但不放放心还会会横加干干涉。在在授权的的过程中中总是担担心出这这样或那那样的问问题，对对每一个个过程，每每一个环环节进行行干涉，导导致给下下属的授授权不能能达到完完全的授授权，在在实际的的操作当当中，往往往是授授予的权权力又被被收回。从而造造成了无无效的授授权，或或者说是是有限的的，被扭扭曲的授授权。4.授权权不是代代理职务务部门的负负责人有有很多项项职责，可可能某项项工作的的很多层层面要由由下属来来做，负
10、负责人就就把这部部分工作作授权给给下属，由由下属来来完成。所以被被授权的的下属只只能承担担负责人人一定的的或是某某一层面面上的工工作。向下属授授权的时时候，实实际上是是围绕负负责人的的职务，而而很多非非常重要要的权限限是不可可替代，是是不能授授予出去去的。授授权并不不是代理理。授权的障障碍1.授权权的障碍碍许多经理理在很多多情况下下不敢授授权,主主要是在在心态上上对授权权有所顾顾虑：一一种是正正面的心心态，担担心下属属把工作作搞砸了了，影响响整个部部门的绩绩效；一一种是出出于私心心，担心心下属能能力过强强，以后后在部门门中的作作用超过过自己，威威胁到自自己的地地位。企业在几几个层面面上都存存在
11、着授授权的障障碍：（1）第第一个层层面是公公司的制制度在很多企企业里，有有相当一一部分授授权的问问题是通通过制度度框架规规定下来来的。可可能由职职务说明明书来规规定，也也可能由由每一个个层面的的组织构构架图来来规定。（2）第第二个层层面是非非制度化化的还有相当当大一部部分的授授权是非非制度化化的，就就是没有有制度规规定，要要在日常常的工作作当中，依依靠管理理的能力力和技能能随时掌掌握的一一类授权权。在目前中中国的企企业中，这这两类授授权常常常混在一一起，严严重地阻阻碍了企企业经理理人的授授权问题题。没有有制度，对对整个企企业的授授权会造造成很大大的麻烦烦。即使使有一个个很好的的制度，已已经规定
12、定了很多多层面的的授权关关系，但但还是有有大量的的工作没没法用制制度的形形式规定定下来，要要在实际际的过程程中随时时进行授授权。2.职业业经理授授权的误误区对于无法法用制度度规定、要随时时进行授授权的工工作，在在企业的的职业经经理中形形成了一一个误区区：就是是归罪于于外，推推卸责任任。他们们会把自自身授权权上的问问题都归归罪于公公司在制制度上的的缺陷，这这实际上上就是推推卸作为为管理者者在授权权上的责责任，特特别是自自身提高高和改进进的责任任。即使使在制度度不健全全的情况况下，职职业经理理还是有有很多工工作可以以做，特特别是在在授权方方面。关关键就在在于职业业经理面面对企业业的制度度缺陷，是是
13、逃避还还是积极极寻求自自身的改改进。3.误区区的解决决办法要避免进进入这个个误区，积积极寻求求自身的的改进是是值得提提倡的办办法。4.三个个层面的的障碍职业经理理的授权权面临三三个层面面的障碍碍：（1）第第一个层层面：高高层的障障碍高层是职职业经理理在授权权方面经经常会打打交道的的对象，如如果高层层不给予予一定的的授权，或或者说他他的授权权是随意意的、不不规范的的，那对对职业经经理的影影响是很很大的。【自检】员工的招招聘每年年都有一一定的计计划，公公司总经经理应该该是对计计划进行行审核、最后录录用签字字，而其其他事项项应授权权给人事事部经理理和具体体录用部部门的经经理来操操作，但但是这位位老总
14、亲亲自组织织面试、考核，做做了人事事部门和和具体录录用部门门职业经经理的许许多工作作。你对对这位老老总的做做法有什什么看法法？_提示面对这样样不愿意意授权的的上司，职职业经理理当然也也就没有有权可授授予他的的下属了了。但也也可能是是职业经经理自身身的能力力没有得得到上司司的认可可。一个好的的职业经经理，要要善于管管理他的的老板，就就是在工工作当中中，不断断地去提提醒、影影响他的的老板，让让他把权权力授予予你。但但在中国国的企业业里，老老板不敢敢向下授授权，或或者是对对下属能能力不放放心，或或者对人人品不放放心。如如果职业业经理通通过能力力，通过过职业上上的操守守取得老老板的信信任，就就会得到到
15、更多、更好的的授权。（2）第第二个层层面：下下属的障障碍经理授权权时，经经常面对对的是一一个不愿愿意接受受授权的的，或者者说授权权之后可可能会滥滥用的下下属。所所以经理理在授权权的时候候，要仔仔细研究究和分析析下属的的实际情情况,是是心理障障碍，还还是能力力问题，以以便做出出具有针针对性的的授权准准备。【自检】“我可不不想担当当那么重重的责任任，我又又不是经经理，我我只是小小兵而已已。”“反正经经理什么么事都会会想得到到，也能能拿出好好办法来来，我就就不用操操那么多多心了。”“这事我我可不能能自己去去做，出出了差错错我吃不不了也得得兜着走走。”“多干活活没好处处，还净净落埋怨怨，你看看那些什什
16、么也不不干的人人，人家家什么事事儿都没没有，我我看还是是少找事事吧。”这些心思思你曾经经有过吗吗？_提示这就是在在授权过过程中下下属的典典型心态态，职业业经理授授权的下下属障碍碍就在于于此。（3）第第三个层层面：自自身的障障碍当职业经经理授权权给别人人的时候候，实际际上他自自己也有有很多的的担心和和顾虑。有的是是担心工工作，有有的是出出于个人人私利。【事例11】人力资源源部任经经理曾经经授权下下属做招招聘的展展位设计计和布展展工作，结结果下属属在展会会上搞得得花里胡胡哨，公公司形象象一点也也不突出出，不仅仅没有招招到合适适的员工工还在同同行业中中造成了了不良影影响。总总经理知知道后将将任经理理
17、批评一一通。从从此以后后，任经经理是再再不敢轻轻言授权权了。【事例22】任经理授授权下属属做招聘聘展位设设计等工工作，下下属在这这次招聘聘中将展展位设计计的公司司形象突突出，不不仅招收收到了高高水平的的员工，而而且整个个展示期期间公司司受到媒媒体和公公众的极极大关注注，无疑疑做了一一次极为为有效的的宣传广广告。连连老总都都对下属属非常满满意，还还经常提提起说这这是最成成功的，任任经理觉觉得自己己的经理理职位似似乎摇摇摇欲坠。这些自身身的障碍碍，要通通过心理理方面来来排除，首首先不要要怕别人人出事，因因为职业业经理也也是通过过上司的的授权，从从下属的的位置一一步步走走上来的的。所以以不要对对别人
18、的的能力产产生怀疑疑，你是是通过这这样的路路径成长长的，别别人也可可以。【本讲总总结】授权是解解决工作作过量的的有效办办法，而而职业经经理常常常会处在在工作过过量的状状态中，所所以理解解和掌握握授权的的概念对对工作有有着非常常大的帮帮助。在在这一讲讲中主要要讲述了了授权是是什么和和不是什什么，还还提到了了职业经经理在授授权中遇遇到的几几个层面面上的障障碍，认认识和克克服这些些障碍是是职业经经理在授授权工作作中必须须面对的的问题。【心得体体会】_授权的四四种类型型【本讲重重点】 中层经理理授权的的特点授权的四四种类型型【自检】公司要求求人力资资源部为为新建的的六个部部门招聘聘部门经经理，如如果不
19、能能按时入入职，将将对公司司的发展展计划产产生很大大影响。如果你你是人力力资源部部的经理理，如何何采用授授权的工工作方式式？_授权，实实际上就就是在上上司和下下属之间间划分和和分配权权力，使使上司和和下属拥拥有保证证工作效效率和品品质的权权力。充充当上司司和下属属的职业业经理，他他在工作作中的授授权与其其他职位位不同。中层经理理授权的的特点企业的中中层经理理在授权权方面，有有着不同同于高层层的一些些特点：1.变动动较大中层经理理处在一一个受高高层，或或者受其其他部门门的工作作的影响响之下的的职位上上，如果果高层在在授权方方面突然然发生变变化，相相应的就就会影响响到中层层经理对对下属的的授权。上
20、级对中中层经理理的授权权，中层层经理才才可能有有相应的的权限。权限中层经理理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发发建议权否决权建议权或或没有权限范围围内决定权建议权、在职辅辅导实施施权决定权最终决定定权决定权较大的奖奖惩决定定权最终决定定权决定权2.经常常处在日日常性事事务中高层的授授权，更更多是制制度性的的，或者者是定期期授权，并并明确地地表达。中层经经理授权权给下属属的时候候，经常常体现在在日常的的工作中中，较随随意。3.对技技能要求求很高高层向中中层的授授权多是是制度化化的东西西，对技技能的要要求并不不高。中中层经理理向下属属的授权权，多是是临时的的，或是是非制度度化的东东西，对对技能方方法
21、的要要求比较较高。【自检】销售部肖肖经理面面对的下下属有业业务水平平较高的的，也有有业绩平平平的；有知识识层次较较高的，也也有知识识水平较较低或一一般的；有能力力高但不不愿意接接受授权权的，也也有能力力一般，爱爱管事的的。整个个销售部部门可以以说汇集集了各种种各样的的人，肖肖经理在在授权中中面对的的事情复复杂多变变，常令令他措手手不及。你是否否也有过过同样的的感受？_提示中层经理理的授权权，对技技能的要要求很高高。如果果没有很很好的授授权技能能，授权权就可能能出现问问题。授权的四四种类型型我们把授授权工作作分成四四类：必须授权权的工作作1.授权权的风险险低授权让下下属做事事，即使使做砸了了，对
22、整整个公司司、对整整个部门门的影响响也不大大，授权权风险比比较低。如接听电电话、接接发传真真、整理理文件、外出购购物等。2.经常常重复日常工作作中，很很多人经经常重复复原来做做过的事事情，起起码在工工作方式式上有重重复。属属于经常常重复的的工作,职业经经理必须须授权给给下属。如按照操操作规范范进行的的生产工工序。3.下属属可以做做得更好好的工作作如打字，秘秘书打得得又快又又好，这这种工作作必须授授权。4.下属属能够做做好有一些下下属能够够完全做做好的事事情要授授权。如招聘主主管小周周有较丰丰富的面面试及应应聘人员员的经验验，而且且很专业业，人力力资源部部的任经经理就将将初次面面试的工工作授权权
23、给小周周去做。凡是具备备这四个个特征的的工作，职职业经理理必须授授权，绝绝对不能能把它放放在自己己手里。误区（1）必必须授权权的工作作没有授授权。（2）某某个下属属把事情情做砸了了，就不不信任他他，以后后不去授授权。应该授权权的工作作1.下属属已经具具备能力力公司新来来了一位位市场产产品经理理。产品品经理就就是负责责某一产产品的市市场调研研规划工工作，每每个月写写出一个个市场计计划和推推广方案案，以及及市场调调研报告告等等。但是半半年以后后，他的的调研报报告还是是由他部部门的职职业经理理来写。这种状状况是不不合理的的。新员员工进入入企业几几个月后后，他对对工作已已经了解解，具备备了完成成工作的
24、的能力，这这时候，职职业经理理应该授授权。如如果员工工依然不不能完成成工作，职职业经理理就要想想一想，是是你没有有培养他他，还是是没有给给他锻炼炼的机会会。总之之，对这这类工作作，要尽尽快地授授权。【事例】招聘主管管刚任职职时，由由于没写写过招聘聘广告稿稿，起草草了几次次，任经经理也不不满意，于于是在以以后的招招聘中，广广告搞都都由任经经理亲自自撰写。最近，招招聘主管管已经能能写出比比较象样样的广告告稿了，这这时，撰撰写广告告稿就成成为应该该授权的的工作。2.有挑挑战性，但但是风险险不大如写一份份产品的的市场研研究报告告，对下下属来讲讲，确实实有挑战战性,因因为他原原来没有有写过。但这种种挑战
25、风风险并不不大，因因为这个个文案还还要职业业经理，还还要更高高的上司司来把关关，风险险可以不不断降低低。对这这种工作作要授权权。【事例】公司销售售一直是是走渠道道，销售售状况也也令人满满意，现现在华东东区的销销售人员员提出试试一试做做大客户户，如果果成功将将开拓出出新的销销售模式式，如果果不成功功，对销销售业绩绩影响也也不大。做大客客户费用用也不高高，销售售部肖经经理应该该授权华华东区试试一试。3.有风风险，但但可以控控制这类工作作的过程程中有很很多的关关键点，经经常可以以控制。比如：让让招聘主主管去完完成职业业经理的的招聘工工作。这这就是个个有风险险的工作作，他可可能完不不成任务务，可能能招
26、不来来需要的的职业经经理，从从而影响响工作。但是招招聘的工工作是可可控的。比如职职责要求求、任职职资格的的撰写要要和中层层及高层层进行沟沟通，如如果出现现问题，会会得到及及时控制制和纠正正。如果是新新设的部部门，非非常前沿沿，可能能在整个个产业当当中，招招聘这样样的人才才比较困困难，而而且招这这些人来来做什么么，有时时候也不不一定清清楚。这这个时候候，如果果设定某某某时间间使这几几个人到到位，虽虽然授权权给招聘聘主管，实实际上并并没有把把握他能能完成。这类过过程看起起来比较较透明，结结果一时时不清楚楚的工作作，属于于应该授授权的工工作。【事例】公司要求求人力资资源部在在规定的的期限为为新建的的
27、六个部部门招聘聘六名部部门经理理，如果果不能按按时入职职，将对对公司的的发展计计划产生生很大的的影响。任经理理根据过过去的实实战经验验，知道道这项工工作的关关键在于于“事先先确定合合理的薪薪酬标准准”和“选选择恰当当的招聘聘渠道”两两个环节节。于是是，任经经理要求求除这两两个环节节必须由由自己点点头之外外，其他他环节都都授权招招聘主管管去做。可以授权权的工作作有一类工工作，可可以由职职业经理理来做，也也可以授授权让下下属来做做。授权权给下属属，主要要是为了了培养下下属在工工作当中中的能力力。有时时碰到一一些特殊殊的情况况，不得得不授权权。【自检】公司设在在外地的的办事处处出现了了违规的的问题，
28、负负责销售售的肖经经理这段段时间非非常忙，还还需要参参加全国国的订货货会，肖肖经理就就让部门门中其他他人去处处理，请请问，这这应该属属于哪一一类型的的授权？_提示这属于可可以授权权的工作作。它完完全符合合三个特特征：办事处出出事，这这是需要要经理去去处理的的事，这这是第一一个特征征；这类类事情，处处理不好好肯定有有麻烦，这这是第二二个特征征；授权权给下属属，可以以极大地地激发下下属的能能力和积积极性，这这也是一一个考验验，所以以处理办办事处的的问题可可以授权权。而参参加全国国订货会会的基本本是企业业老总或或主管销销售的负负责人，是是要显示示身份的的工作，这这项工作作是不能能授权的的。不应授权权
29、的工作作作为一个个职业经经理，总总有一些些工作是是无法授授权给别别人来完完成的。主要有有以下几几种情况况：（1）要要显示身身份的这类工作作非本人人做才能能达到效效果，就就不能授授权让别别人来做做。例：参加加订货会会的一般般是老总总，或者者是销售售的副总总，至少少也是销销售部的的经理出出面，大大家都是是类似的的身份，企企业也要要派出类类似身份份的人去去参加订订货会。这类事事情就无无法授权权给别人人，因为为这是要要显示身身份的工工作。（2）要要制定标标准的职业经理理要为下下属制订订很多的的标准，比比如绩效效标准、一些工工作的规规则，还还有一些些工作的的流程等等等，要要求下属属按照要要求去做做，这类
30、类工作不不能授权权。提示销售部规规定，销销售人员员每周必必须外出出拜访客客户两次次，这就就不能交交给别人人去做。（3）重重大的决决策重大的奖奖惩决策策不能授授权给别别人。对办事处处出现的的问题，可可以授权权给别人人去处理理，但只只能是调调查了解解，到做做出惩罚罚的决策策，要对对责任人人实施撤撤职、降降职决定定时，就就不能再再授权给给别人去去做。这这就属于于重大决决策，必必须掌握握在管理理者手里里，不能能授权。（4）签签字权不不能授权权比如，公公司会授授予销售售部经理理与客户户签署多多大额度度的单子子的权力力，这种种签字的的权力不不能随便便授权给给下属。财务支出出的签字字权也不不能授权权给别人人
31、。还有折扣扣、汇款款，一些些保证书书，承诺诺书，还还有一些些关于人人员安排排等等，这这些需要要签字的的工作，都都是不能能授权的的。【本讲总总结】职业经理理的位置置在整个个企业中中十分关关键，所所以他的的授权不不仅有特特点，而而且可以以根据必必要性来来进行划划分。职职业经理理要按照照这四类类工作的的划分，来来决定在在授权工工作中，什什么是要要做的，什什么是可可以做的的，什么么是应该该做的，什什么是不不能做的的。如果果能够严严格按照照这个划划分来授授权，工工作一定定会变得得更有效效率。【心得体体会】_适度授权权【本讲重重点】 上下级对对授权的的看法授权的五五个级别别建立“约约定”【自检】职业经理理
32、在向下下属授权权时，常常担心下下属把事事情搞砸砸了，达达不到预预期的目目标。你你是否有有过同样样的想法法？_当上司遇遇到需要要授权的的工作时时，往往往担心下下属达不不到预期期目标，导导致授权权不足或或者不敢敢授权。对这一一类的问问题，应应该如何何解决？首先是是必须授授权，而而且要进进行适度度授权。怎样才能能实现适适度的授授权？上下级对对授权的的看法上司和下下属朝夕夕相处，而而且在下下属的职职位说明明书上，也也规定了了他应该该做什么么，要做做到什么么程度。如果对对下属还还有担心心，根源源就在上上司这里里，就是是事先没没有把期期望的结结果清晰晰地告诉诉下属，下下属无法法领会上上司的用用意。所所以，
33、上上司要分分析自己己是否已已将该做做的工作作做好。有时候，下下属在接接受授权权以后，会会出现“拿拿着鸡毛毛当令箭箭”的情情况，把把很多事事情都搞搞得一塌塌糊涂，与与上司的的意愿相相去甚远远。这种种情况常常常是下下属没有有弄清楚楚上司给给他的权权限到底底是什么么。也可可能处理理这类事事情相当当复杂，下下属不知知道怎样样处理，他他就容易易按照自自己的想想法来处处理，而而他的想想法往往往是由于于对授权权不了解解引起的的。授权的五五个级别别授权要适适度，既既不能授授权过度度，也不不能授权权不到位位。授权权过度会会有很大大的风险险，授权权不够，会会影响下下属主动动性的发发挥，上上司也会会厌烦下下属没完完
34、没了的的请示汇汇报。根根据授权权受制约约的程度度，可以以将授权权的程度度分成55种方式式：图331 授权的的五个级级别1.指挥挥式授权最低低的一个个级别，上上司以命命令和指指示的方方式控制制下属的的工作行行为，下下属除非非得到命命令和指指示，不不能擅自自行动。如没有得得到人力力资源部部任经理理的指示示，招聘聘主管不不去做招招聘工作作。2.批准准式下属自己己提出或或拟定行行动计划划和工作作方法，但但在行动动之前都都必须得得到上司司的批准准。未得得到批准准的想法法和计划划不得实实施，凡凡得到批批准的，可可以在批批准的范范围之内内实施。【事例】招聘主管管必须在在招聘的的每一步步行动之之前，向向任经理
35、理请示，如如什么时时候登报报招聘广广告，什什么时候候开始安安排面试试等等。取得任任经理批批准后，招招聘主管管再去实实施。3.把关关式大部分工工作由下下属做出出决定，上上司只对对整个过过程的某某几个关关键环节节把关，也也就是在在关键环环节下属属必须请请示上司司获得批批准后方方可行动动。【事例】在为新组组建的六六个部门门招聘部部门经理理的工作作中，任任经理要要求招聘聘主管在在选取招招聘方式式、猎头头公司的的选取和和面试官官人选三三个关键键环节上上必须取取得他的的同意后后方可行行动。招招聘的其其他环节节由招聘聘主管自自己决定定（经费费问题早早已解决决）。4.追踪踪式也就是“先先斩后奏奏”之权权。所有
36、有的权力力，包括括人事权权、财务务权等全全部授权权给下属属，下属属完全可可以自主主决定，但但是在关关键环节节和过程程中必须须及时向向上司汇汇报，上上司根据据工作进进展状况况判断授授权是否否适度，是是否需要要采用其其他授权权方式。特别要要注意的的是被授授权的下下属必须须在上司司指定的的环节和和步骤中中及时向向上司汇汇报。这这种授权权方式一一般是在在上司十十分重视视工作进进展的情情况下采采取的授授权方式式。如招聘主主管在选选取猎头头方式并并定下猎猎头公司司后，立立即向任任经理汇汇报工作作进展情情况。5.委托托式上司给下下属授予予开展工工作所需需要的全全部权力力，让下下属充分分发挥主主动性和和创造性性，按照照自己