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1、第一讲 组织织设置与与人力资资源规划划第一部分分、企业业组织规规划和设设置一 组组织设计计的原则则和方法法（一）组组织设计计的内容容1）职能能分析和和工作岗岗位设计计2）部门门化和部部门设计计3）管理理层次和和管理幅幅度的分分析和设设计4）决策策系统的的设计5）横向向协调和和联系的的设计6）组织织行为规规范的设设计7）控制制系统8）组织织变革与与组织发发展的规规划（二） 组织设设计时，需需考虑和和分析的的权变因因素影响和制制约组织织结构的的因素有有一下六六个方面面：1）信息息沟通。2）技术术特点。主要包包括技术术复杂程程度和稳定性性两个内内容。技技术复杂杂程度越越低，稳稳定性越越高，越越适合采
2、采用机械械式、相相对集权权的组织织结构；反之，则则适合采采用有机机式、相相对分权权的组织织结构。3）经营营战略。结构服服从经营营战略 （参考考经营战战略与组组织结构构的关系系部分）4）管理理体制。5）企业业规模。组织结结构的规规模和复复杂性随随企业规规模的扩扩大而相相应增长长。6）环境境变化。外部环环境越不不稳定，越越要求分分权型的的组织。（三）西西方管理理学家提提出组织织设计基基本原则则管理学家家厄威克克比较系系统地归归纳了古古典管理理学派泰泰罗、法法约尔、韦伯等等人的观观点1）目标标原则 5）相相符原则则2）职责责原则 6）组组织阶层层原则3）管理理幅度原原则 7）专专业化原原则4）协调调
3、原则 8）明明确性原原则管理学家家孔茨，在在继承古古典管理理学派的的基础上上，提出出健全组组织工作作的15条基基本原则则1）目标标一致的的原则 8）统统一指挥挥的原则则2）效率率原则 99）职权权等级的的原则3）管理理幅度原原则100）分工工原则4）分级级原则 111）职能能明确性性原则5）授权权原则 12）检检查职务务与业务务部门分分设的原原则6）职责责的绝对对性原则则13）平平衡的原原则7）职权权和职责责对等的的原则 14）灵灵活性原原则15）便便于领导导的原则则我国企业业在组织织结构的的改革实实践中, 也相相应地提提出了一一些设计计原则:1）任务务与目标标原则 66）集权权与分权权相结合
4、合原则2）专业业分工和和协调原原则 77）稳定定性和适适应性相相结合原原则3）指挥挥统一原原则 8）执执行和监监督机构构分设原原则4）有效效管理原原则 99）精简简机构的的原则5）责权权利相协协结合的的原则二 企企业组织织机构的的设置（一）组组织结构构的种类类及特点点1 直线线制 直线制制是一种种最简单单的集权权式组织织结构形形式，又又称军队队式结构构。其领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设立专专门的职职能机构构，自上上而下形形同直线线。 优点：结结构简单单、指挥挥系统清清晰、统统一；责责权关系系明确；横向联联系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率比较高高。
5、 缺点：缺缺乏专业业化的管管理分工工，经营营管理事事务依赖赖于少数数几个人人。当企企业规模模扩大时时，管理理工作会会超过个个人能力力所限，不不利于集集中精力力研究企企业管理理的重大大问题。 适用范围围：规模模较小或或业务活活动简单单、稳定定的企业业。2直线职职能制直线职能能制是一一种以直直线制结结构为基基础，在在厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥于于职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。 特点：u 厂长（经经理）对对业务和和职能部部门均实实行垂直直式领导导，各级级直线管管理人员员在职权权范围内内对直接接下属有有指挥和和命令的的权力，并
6、并对此承承担全部部责任。u 职能管理理部门是是厂长（经经理）的的参谋和和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 适用范围围：规模模中等的的企业。随着规规模的进进一步扩扩大，将将倾向于于更多的的分权。3 事业业部制事业部制制也成分分权制结结构，是是一种在在直线职职能制基基础上演演变而成成的现代代企业组组织结构构。事业业部制结结构遵循循“集中决决策,分分散经营营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地区和和顾客等等标志将将企业划划分为若若干相对对独立的的经营单单位，分分别组成成事业部部。各事事业部可可根据需需要设置置相应的的职能部部门。
7、优点：u 权力下放放，有利利于管理理高层人人员从日日常行政政事务中中摆脱出出来，集集中精力力考虑重重大战略略问题。u 各事业部部主管拥拥有很大大的自主主权，有有助于增增强其责责任感，发发挥主动动性和创创造性，提提高企业业经营适适应能力力。u 各事业部部集中从从事某一一方面的的经营活活动，实实现高度度专业化化，整个个企业可可以容纳纳若干经经营特点点有很大大差别的的事业部部，形成成大型联联合企业业u 各事业部部经营责责任和权权限明确确，物质质利益与与经营状状况紧密密挂钩。 缺点：u 容易造成成机构重重叠，管管理人员员膨胀u 各事业部部独立性性强，考考虑问题题时容易易忽视企企业整体体利益。 适用范围
8、围：规模模大、业业务多样样化、市市场环境境差异大大、要求求具有较较强适应应性的企企业4 矩阵阵制 矩矩阵制是是由职能能部门系系列和为为完成某某一临时时任务而而组建的的项目小小组系列列组成，它它的最大大特点在在于具有有双道命命令系统统。 优点：u 将企业横横向、纵纵向进行行了很好好的联合合u 能在不增增加人员员的前提提下，将将不同部部门专业业人员集集中起来来u 较好地解解决了组组织结构构相对稳稳定和管管理任务务多变之之间的矛矛盾u 实现了企企业综合合管理与与专业管管理的结结合 缺点：u 组织关系系比较复复杂5 分公公司与子子公司的的异同u 子公司：受集团团或母公公司控制制，但在在法律上上独立的的
9、法人企企业。特点：有有自己的的公司名名称和董董事会，有有对立的的法人财财产，可可以以自自己名义义从事业业务和民民事诉讼讼活动。u 分公司：母公司司的分支支机构或或附属机机构。特点：在在法律和和经济上上均无独独立性，不不是独立立的法人人企业。没有自自己的独独立名称称和董事事会，资资产是母母公司资资产的一一部分；在资不不抵债情情况下，母母公司对对其债务务负责。（二） 部门结结构设计计包括两两方面的的内容u 将企业组组织划分分为不同同的、相相对独立立的部门门u 将它们组组合起来来，形成成特定的的部门结结构（三） 部门结结构设计计组合原原则共有三种种：u 以工作和和任务为为中心广义的的职能制制组织结结
10、构模式式。直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构。u 以成果为为中心。事业部部制和模模拟分权权结构。u 以关系为为中心。只出现现在特别别巨大的的企业或或项目中中。（四）部部门结构构选择考考虑因素素：u 企业规模模大小。规模较较小，宜宜采用“以工作作为中心心”模式；规模较较大，宜宜采用以以“成果为为中心”模式；特大，可可考虑“以关系系为中心心”模式。u 各部门工工作的性性质。以以利润为为中心，可可采用事事业部制制；以成成本或责责任为中中心，则则适宜直直线制或或直线职职能制。u 外部环境境复杂和和变化速速度。外外部环境境稳定，宜宜采用职职能制；反之，可可考虑事事业部制制。u 企业技术术状况。技术复
11、复杂程度度影响管管理层次次和幅度度，间接接影响组组织结构构。u 企业成员员素质。素质高高，宜采采用以“成果为为中心”模式；反之，则则适合“工作为为中心”（五）明明确定义义组织结构构：企业业生产经经营活动动中的各各个组成成部分，具具有各种种功能的的单元体体之间的的搭配、排列和和组合的的形式。组织结结构决定定组织结结构，组组织机构构是组织织结构的的外在表表现。正式组织织：两个个或两个个以上的的人有意意识地加加以协调调的行为为或力的的系统。非正式组组织：两两个或两两个以上上个人的的无意识识地体系系化了地地多种心心理因素素的系统统。（六）设设计服务务和后勤勤性部门门时应注注意u 服务和后后勤部门门的设
12、立立必须和和整个组组织的工工作效率率结合起起来u 尽可能把把服务部部门设置置在靠近近被服务务的单位位所在地地u 注意服务务部门的的社会化化趋势（七）企企业组织织结构设设置时，u 注意充分分发挥企企业内部部三个系系统：1)指挥挥计划系系统2)沟通通联络系系统3)检查查反馈系系统u 企业组织织结构设设置时，注注意调整整好四个个层面：131)决策策层2)执行行层3)管理理层4)操作作层u企业组织织结构设设置时，体体现三个个原则：1)以系系统为主主2)以效效率为主主3)以工工作为主主三 如如何绘制制组织结结构图（一） 组织系系统图的的种类u 组织结构构图：说说明公司司各部门门及职能能科室、业务部部门设
13、置置以及管管理层次次、相应应关系的的图。u 组织职务务图：表表示各机机构中所所设立的的各种职职务的名名称、种种类的图图。u 组织职能能图：表表示各级级行政人人员或职职员主要要职责范范围的图图。u 组织功能能图：表表示某个个机构或或岗位主主要功能能的图。（二） 绘制框框图时应应注意:u 明确企业业各级机机构的职职能u 将所管辖辖的企业业内容一一一列出出u 将相似的的工作综综合归类类u 将已分类类的工作作逐项分分配给下下一个层层次（三） 组织机机构设计计后的实实施要则则:u 命令管理理系统一一元化原原则u 明确责任任和权限限的原则则u 优先组建建管理机机构和配配备人员员的原则则u 分配职责责的原则
14、则四 企企业组织织诊断、调整、变革与与整合组织结构构诊断:是针对企企业组织织结构存存在问题题,通过调调查分析析,找出原原因, 提出出可行的的改进方方案, 进而帮帮助指导导实施的的一种管管理活动动, 它是组组织结构构变革的的一个重重要步骤骤和科学学方法.（一）组组织结构构诊断包包括:1) 组组织机构构调查2) 组组织结构构分析3) 组组织决策策分析4) 组组织关系系分析（二）组组织结构构变革:1) 组组织结构构需要变变革的先先兆：企企业业绩绩下降、管理效效率低下下、员工工士气低低落2) 组组织结构构变革的的程序组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据、展开分析组织变革提出改革
15、方案：提出几种以供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案3) 组组织结构构变革的的方式具体三种种方式:u 改良式变变革：日日常的小小改小革革，修修修补补u 爆破式变变革：短短期内完完成组织织结构的的重大的的以至根根本性变变革u 计划式变变革：经经系统研研究、制制定全面面规划，有有计划、分阶段段地实施施。（三）反反对变革革的主要要原因:u 改革冲击击他们习习惯了的的工作方方法和已已有的业业务知识识技能, 担心心变革会会失去工工作安全全感u 一部门领领导与员员工有因因循守旧旧思想, 不不了解组组织变革革是企业业发展的的必然趋趋势（四）保保证变革革应
16、采取取的措施施:u 让员工参参加组织织变革的的调查、诊断计计划，使使他们充充分认识识改革的的必要性性和改革革的责任任感。u 大力推行行与组织织变革相相适应的的人员培培训计划划，使员员工掌握握新的业业务知识识和技能能，适应应改革后后的工作作岗位。u 大胆起用用年富力力强和具具有开拓拓创新精精神的人人才，从从组织方方面减少少阻力。（五）企企业结构构整合过过程:1) 拟定目目标阶段段：组织织设计人人员预先先制定出出组织的的目标，以以使结构构分化有有所遵循循2) 规划阶阶段：通通过重新新建立目目标，或或者通过过改变组组织成员员的某些些行为来来达到整整体目标标。3) 互动阶阶段：执执行规划划阶段4) 控
17、制阶段段：对不不合作的的倾向进进行控制制第二部分分、组织织信息的的采集和和处理一 组组织信息息的采集集（一）组组织信息息调查研研究的阶阶段步骤骤：第一阶段段：调研研准备阶阶段。通通过对企企业有关关情况、信息、情报、资料的的初步分分析和非非正式调调研，确确定调研研的主题题内容和和范围。 1 初步情情况分析析 2 非正式式调研 3 确定调调研目标标 第二二阶段：正式调调研阶段段。这是是最主要要和最关关键的阶阶段。调调研人员员确定如如何获取取有关情情况、信信息、情情报和资资料的手手段与具具体方法法。1 决定定采集资资料信息息的来源源和方法法 22 设计计调查表表格和抽抽样方法法3 实地地调查，又又称
18、现场场调查。第三阶段段，结果果处理阶阶段。1 整理理分析调调查资料料2 写出出调研报报告(二) 组织织内部信信息收集集内容u 决策机构构的效率率u 决策效率率和效果果u 执行效率率u 文件审批批效率u 文件传递递效率u 各横向机机构之间间的协调调程度u 各组织内内部信息息传递的的畅通程程度u 信息自上上而下或或自下而而上传递递的速度度和质量量(三) 信息息收集的的主要方方法1 询问问法：当当面调查查询问法法、电话话调查法法、会议议调查法法、邮寄调查查法、问问卷单调调查法 2 观察法法：直接接观察法法、行为为记录法法(四) 组织信息息调查研研究的具具体要求求准确性、系统性性、针对对性、及及时性、
19、适用性性、经济济性(五) 组织织信息调调查研究究的类型型u 描述性调调研：对对需要调调查研究究问题的的相关因因素进行行大概的的、关联联性反映映。u 探索性调调研：对对需要调调查问题题的范围围还不太太清楚时时所采用用的方法法。u 因果关系系调研：研究原原因与结结果之间间联系的的调研活活动。u 预测性调调研：估估计和评评估未来来一定时时期内劳劳动力市市场变化化发展的的可能趋趋势。二 组组织信息息的处理理（一）信信息处理理的程序序与内容容1）信息息原始数数据的采采集2）信息息的加工工3）信息息的传输输4）信息息的存储储5）信息息的检索索6）信息息的输出出（二） 组织信信息分析析方法1）专家家调查法法
20、 22）数理理统计法法3）财务务报表分分析法 44）市场场预告分分析法 55）态势势分析法法（SWWOT）第三部分分、招聘聘实施岗岗位变动动与人员员需求预预测一 岗岗位信息息采集u 关于岗位位 谁从事此此工作？岗位名名称是什什么？ 岗位的基基本任务务是什么么？ 如何完成成这些任任务？使使用什么么设备？ 此任务的的目的是是什么？这个岗岗位的任任务和别别的岗位位的任务务的关系系是什么么？ 操作者对对班组和和机器的的责任是是什么？ 工作条件件如何？u 关于工工作者圆圆满完成成岗位任任务所需需具备的的条件 知识； 技术，包包括经历历 受教育程程度 体力状况况 智力状况况 适应性（主主动性、灵活性性）二
21、 岗岗位设置置情况描描述u 岗位描述述：对岗岗位名称称、劳动动活动的的程序、责任、工作条条件和环环境等所所进行的的一般说说明。u 岗位要求求：说明明担负某某一岗位位工作的的员工所所必须具具有的资资格条件件，如经经验阅历历、能力力、技能、体格格、兴趣趣等方面面的要求求。三 了了解工作作分析的的主要流流程u 准备阶段段。准备备阶段是是工作分分析的第第一阶段段，主要要任务是是了解情情况，确确定样本本，建立立关系，组组成工作作小组。u 调查阶段段。调查查阶段是是工作分分析的第第二阶段段，主要要任务是是对整个个工作过过程、工工作环境境。工作作内容和和工作人人员等主主要方面面作一个个全面的的调查。u 分析
22、阶段段。分析析阶段是是工作分分析的第第三阶段段，主要要任务是是对有关关工作特特征和工工作人员员特征的的调查结结果进行行深入全全面的分分析。u 完成阶段段 完成成阶段是是工作分分析的最最后阶段段，前三三个阶段段的工作作都是以以达到此此阶段为为目标的的，此阶阶段的任任务就是是根据规规范和信信息编制制“工作描描述”和“工作说说明书”。四 岗位设设置“因事设设岗”是设置置岗位的的基本原原则。员工从工工作中得得到的收收益和报报酬包括括外在报报酬和内在报报酬。u 外在报酬酬是指：工作、福利、晋升表表扬等外外在报酬酬形式。u 内在报酬酬是指：自我成成就感、工作自自由度和和工作自自主性等等员工内内在的心心理感
23、受受。工作设计计基本方方法包括括：泰勒所倡倡导的科科学管理理方法和和专业化化分工，工工作丰富富化、扩扩大化等等方法。员工从工工作中得得到的收收益和报报酬了解可以以改进岗岗位工作作设计的的几个方方面：u 扩大工作作范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务。u 工作满负负荷。u 劳动环境境的优化化。五 劳劳动组织织相关知知识劳动组织织可分为为企业劳劳动组织织和社会劳劳动组织织。 从范围围来划分分，劳动动组织可可分为企企业的和和社会的的两方面面。“分工协协作”是企业业劳动组组织的原原则。u 劳动定员员的定义义：劳动动定员是是在一定定时期内内和一定定的技术术组织条条件下，对对企业配配备各类类人员
24、所所预先规规定的限限额，或或者说是是企业用用人的数数量与质质量的界界限。劳劳动定员员是以企企业劳动动组织常常年性生生产、工工作岗位位为对象象，即凡凡是企业业进行正正常生产产经营所所需要的的各类人人员，都都应包括括在定员员的范围围之内。u 劳动定额额的定义义：劳动动定额是是在一定定的生产产技术和和组织条条件下，为为劳动者者生产一一定量的的合格产产品或完完成一定定量的工工作预先先规定的的活劳动动消耗量量的标准准。劳动动定额有有两种基基本的表表现形式式，即时时间定额额（或者者工时定定额）和和产量定定额。此此外，劳劳动定额额还可以以采用看看管定额额或服务定定额的形形式。六 企业人人员供给给、需求求、供
25、需需平衡分分析（一）人人员补充充需求量量的计算算计划期内内人员补补充需求求量“计划期期内人员员总需求求量”“报告期期期末员员工总人人数”“计划期期内自然然减员总总人数”企业各部部门对员员工的补补充需求求量主要要包括两两部分：u 因各部门门实际发发展需要要而必须须增加的的人员u 原有员工工因年老老退休、退职、离休、辞职等等原因发发生了“自然减减员”而需要要补充的那一一部分人员员。（二） 人力资资源规划划的制定定流程1）核查查现有人人力资源源。核查现有有人力资资源关键键在于人人力资源源的数量量、质量量、结构构及分布布状况。这一部部分工作作需要结结合人力力资源管管理信息息系统和职职务分析析的有关关信
26、息来来进行。2） 人人力资源源需求预预测这一步工工作与人人力资源源核查可可同时进进行，主主要是根根据企业业的发展展战略规规划和本本企业的的内外部部条件选选择预测测技术，然后对人人力需求求的结构构和数量量、质量量进行预预测。人力资源源需求预预测的方方法分两两类：即即直觉预预测方法法（定性性预测）和数学方法预测（定量预测）。3） 人人力资源源供给预预测人员供给给预测也也称为人人员拥有有量预测测，是人人力预测测的又一一个关键键环节，只只有进行行人员拥拥有量预预测并把把它与人人员需求量相对对比之后后，才能能制定各各种具体体的规划划。人力力供给预预测包括括两部分分：一是是内部拥拥有量预预测，即即是根据据
27、现有人人力资源即即其未来来变动情情况，预预测除规规划各时时间点上上的人员员拥有量量；另一一部分是是对外部部人力资资源供给给量进行行预测，确定在规规划时间间点上的的各类人人员的可可供量。4） 起起草计划划匹配供供需起草计划划匹配供供需包括括：u 确定纯人人员需求求量这步主要要是把预预测道的的各规划划时间点点上的供供给与需需求进行行比较，确确定人员员在质量量、数量量、结构构及分布布不一致致之处，从而得到到纯人员员需求量量。u 制定匹配配政策以以确保需需求与供供给的一一致这步实际际是制定定各种具具体的规规划和行行动方案案，保证证需求与与供给在在规划各各时间点点上的匹匹配。主主要包括括：晋升升规划、补
28、充规划划、培训训开发规规划、配配备规划划等具体体行动方方案。5） 执执行规划划和实施施监控6） 评评估人力力资源规规划七 企业人人员需求求预测影影响因素素u 企业的业业务量或或产量u 预期流动动率u 提高产品品或劳务务质量或或进入新新行业的的决策对对人力需需求的影影响u 生产技术术或管理理方式变变化对人人力需求求的影响响u 企业财力力的约束束八 人人力资源源需求预预测技术术u 集体预测测法、u 回归分析析法、u 劳动定额额法、u 转换比率率法、u 计算机模模拟法第四部分分、企业业人力资资源管理理制度规规划一 了了解人力力资源管管理制度度规范的的类型u 企业基本本制度。它是企企业的“宪法”，是企
29、企业制度度规范中中带有根根本性质质的，规规定企业业形成和和组织方方式，决决定企业性质质的基本本制度。u 管理制度度。是对对企业管管理各基基本方面面规定活活动框架架，调节节集体协协作行为为的制度度。u 技术规范范。它是是涉及某某些技术术标准、技术规规程的规规定。u 业务规范范。它是是准对业业务活动动过程中中那些大大量存在在、反复复出现、又能摸摸索出科科学处理理方法的的事物所所制定的的作业处理规规定。u 个人行为为规范。它是所所有对个个人行为为起制约约作用的的制度规规范的统统称，它它是企业业组织中中层次最最低、约约束范围围最宽，但但也是最最具基础础性的制制度规范范。二 了了解制度度化管理理的概念念
30、及实质质u “制度化化管理”以制度度规范为为基本手手段协调调企业组组织集体体协作行行为，又又称“官僚制制”“科层层制”或“理想行行政组织织体系”。由德德国学者者马克斯斯韦伯提提出。u 实质在于于：以科科学确定定的制度度规范为为组织协协作行为为的基本本约束机机制，主主要依靠靠外在于于个人的的、科学学合理的的理性权权威实行行管理。第五部分分、人力力资源管管理费用用预算一 掌掌握编写写工资项项目预算算的基本本程序和和要求决定工资资增长幅幅度时，取取“物价指指数增长长水平”和“最低工工资标准准增长水水平”二者中中高的一个个作为调调整工资资的标准准。二 企企业人力力资源管管理费用用的项目目构成u 工资项
31、目目u 涉及到员员工权益益的社会会保险费费以及其其他相关关的资金金项目u 其他项目目。如“其他社社会费用用”“其他他退休费费用”等。三 人人力资源源管理成成本核算算的相关关概念及及注意事事项u 人力资源源成本由由人力资资源原始始成本和和重置成成本两部部分组成成。u 人力资源源原始成成本是指指企业为为了获得得和开发发人力资资源所必必须付出出的费用用。通常常 包包括企业业 在人人员招募募、选拔拔、录用用、安置置、培训训、考核核、正常常退休等等一系列列管理活活动中所所投入的的经费和和人力。u 人力资源源重置成成本指企企业置换换目前正正在使用用中的人人才所必必须付出出的代价价，包括括u因现有人人员离去去而导致致的企业业损失以以及为获获得与之之相应的的替代人人员而发发生的人人员招募募录用、安置、培训、开发等等一系列列活动所所必需付付出的经经费和人人力。