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1、财务共享享服务中中心出自 MMBA智智库百科科(htttp:/wwikii.mbbaliib.ccom/)财务共享享服务中中心（FFinaancee Shhareed SServvicee Ceenteer）目录隐藏 1什么是是财务共共享服务务中心 2财务共共享服务务中心概概述11 3财务共共享服务务中心优优势11 4财务共共享服务务中心的的发展 5财务共共享服务务中心给给财务管管理带来来的变化化 6如何推推进财务务共享服服务 7财务共共享服务务中心处处理流程程1 8财务共共享服务务中心技技术支撑撑需求1 9财务共共享服务务中心案案例分析析o 9.1案案例一:长虹财财务共享享服务中中心o 9.
2、2案案例二：财务共共享服务务中心的的银行分分析22 10参考考文献编辑什么是财财务共享享服务中中心财务共享享服务中中心（FFinaancee Shhareed SServvicee Ceenteer）是是近年来来出现并并流行起起来的会会计和报报告业务务管理方方式。它它的是将将不同国国家、地地点的实实体的会会计业务务拿到一一个SSSC(共享服服务中心心)来记帐帐和报告告，这样样做的好好处是保保证了会会计记录录和报告告的规范范、结构构统一、而而且由于于不需要要在每个个公司和办事处处都设会会计，节节省了系系统和人工成成本，但但这种操操作受限限于某些些国家的的法律规规定。 编辑财务共享享服务中中心概述
3、述1财务务共享服服务中心心（Fiinannciaal SSharred Serrvicce CCentter，简简称FSSSC）作作为一种种新的财财务管理理模式正正在许多多跨国公公司和国国内大型型集团公公司中兴兴起与推推广。财财务共享享服务中中心是企企业集中中式管理理模式在在财务管管理上的的最新应应用，其其目的在在于通过过一种有有效的运运作模式式来解决决大型集集团公司司财务职职能建设设中的重重复投入入和效率率低下的的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）
4、集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多财富500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。 编辑财务共享享服务中中心优势势1与普普通的企企业财务务管理模模式不同同，财务务共享服服务中心心的优势势在于其其规模效效应下的的成本降降低、财财务管理理水平及及效率提提高和企企业核心心竞争力力上升。具具体表现现为: 第一一，运作作成本降降低。这这可进行行量化计计算与比比较，如如分析一一个“共共享服务务中心”人人员每月月平均处处理凭证证数、单单位凭证证的处理理费用等等
5、。这方方面的效效益主要要通过减减少人员员数目和和减少中中间管理理层级来来实现。如如果“共共享服务务中心”建建立在一一个新的的地点，通通常成本本的降低低效果更更显著，原原因是：通常选选择的新新地点，当当地的薪薪资水平平会较低低；通过过在“共共享服务务中心”建建立新型型的组织织结构和和制定合合理的激激励制度度，能显显著地提提高员工工的工作作效率，并并形成不不断进取取的文化化。 第二二，财务务管理水水平与效效率提高高。比如如，对所所有子公公司采用用相同的的标准作作业流程程，废除除冗余的的步骤和和流程“；共享财财务服务务中心”拥拥有相关关子公司司的所有有财务数数据，数数据汇总总、分析析不再费费时费力力
6、，更容容易做到到跨地域域、跨部部门整合合数据；某一方方面的专专业人员员相对集集中，公公司较易易提供相相关培训训，培训训费用也也大为节节省，招招聘资深深专业人人员也变变得可以以承受“；共享服服务中心心”人员员的总体体专业技技能较高高，提供供的服务务更专业业。此外外“，共共享服务务中心”的的模式也也使得IIT系统统（硬件件和软件件）的标标准化和和更新变变得更迅迅速、更更易用、更更省钱。 第三三，企业业整合能能力与核核心竞争争力提高高。公司司在新的的地区建建立子公公司或收收购其它它公司，“共共享服务务中心”能能马上为为这些新新建的子子公司提提供服务务。同时时，公司司管理人人员更集集中精力力在公司司的
7、核心心业务，而而将其它它的辅助助功能通通过“共共享服务务中心”提提供的服服务完成成。 “共共享服务务中心”将将企业管管理人员员从繁杂杂的非核核心业务务工作中中解放出出来。 第四四，向外外界提供供商业化化服务。有有些公司司开始利利用“共共享服务务中心”（一一般为独独立的子子公司）向向其它公公司提供供有偿服服务。例例如，壳壳牌石油油（Sheell）建建立的“壳壳牌石油油国际服服务公司司”（SShelll SServviceesInnterrnattionnal）每每年约889%的收入入来自向向外界提提供服务务。 编辑财务共享享服务中中心的发发展随着着中国经经济强有有力的增增长，在在华的跨跨国企业业
8、、地区区总部在在逐年增增加，中中国企业业的国际际竞争力力也日益益凸显。而而这些企企业的内内控、管管理以及及运营的优优化则成成为了冰冰山一角角，逐渐渐浮出水水面，由由此应运运而生的的IT、HR尤其其是财务务共享服服务中心心开始悄悄然风行行摩摩托罗拉拉、诺基亚亚、GE、ABBB、麦当劳劳等诸多多在华企企业都已已经建立立了共享享服务中中心。有有预测显示示，到220100年，欧欧美等发发达国家家和地区区将有990%的的公司建建立共享享服务中中心。 在各各类共享享服务中中心中，目目前国际际上最流流行的就就是财务务共享服服务中心心，通俗俗说就是是财务文文件管理理外包服服务。所所谓财务务共享服服务中心心，即
9、将将企业各各种财务务流程集集中在一一个特定定的地点点和平台台来完成成，通常常包括财财务应付付、应收收、总账账、固定资资产等等等的处理理。这种种模式在在提高效效率、控制成成本、加加强内控控、信息息共享、提提升客户户满意度度以及资源源管理等等方面，都都会带来来明显的的收效。 将财财物共享享服务中中心的概概念说到到财务共共享服务务中心，就就不能不不提全球球财务文文件管理理服务的的领导者者-富士士施乐。富富士施乐乐帮助包包括诺基基亚在内内的众多多国际知知名企业业建立了了共享服服务中心心，实现现了财务务文件管管理的共共享与集集中，是是迄今为为止在全全球建立立并管理理着最多多的财务务共享服服务中心心的企业
10、业。 据了了解，在在建立财财务共享享服务中中心之前前，诺基基亚的供供应商不不得不将将所有单单据寄到到各地分分公司的的财务部部分别处处理，不不仅流程程繁琐，而而且不易易保存。而而富士施施乐的财财务文件件管理服服务，则则将其单单据处理理模式转转变为了了电子化化的集中中管理，把把工作人人员从每每月繁重重的单据据处理工工作中解解放出来来，既节节省了人人力，也也大大提提高了工工作效率率。统计计数字显显示，采采用这一一服务后，诺诺基亚的的供应商商单据处处理流程程从原先先的488步减少少到122步，每每张单据据的处理理时间也也从5天天减少到到2天。 随着着财务共共享服务务中心在在欧美等等发达国国家的应应用逐
11、渐渐成熟，以以及中国国市场的的快速成成长与发发展，在在华的跨跨国公司司和国内内的大型型企业对对这项服服务的需需求也日日渐增多多。以一一家在华华的知名名国际餐餐饮巨头头为例，它它同样通通过富士士施乐的的外包服服务建立立了财务务共享服服务中心心。利用用这一数数字化财财务管理理平台，这这家餐饮饮巨头的的会计中中心开始始了全新新的工作作方式。其其中，负负责应付付帐款的的财务人人员每天天只需将将票据扫描描成电子子文件、加加上检索索关键字字、上传传至管理理平台，系系统就会会生成相相应的电电子凭证证，进入入财务审审批流程程。各地地分店还还能独立立、快捷捷地通过过该数字字化财务务管理平平台查询询发票信息息和付
12、款款进程。不不但工作作效率得得以大幅幅提升、也也简化了了部门及及异地公公司的查查询流程程。 通过过资源整整合，财财务共享享服务中中心将对对资源进行行更有效效的分配配，避免免了在原原先传统统的分散散处理模模式下资资源闲置置的现象象。此餐餐饮巨头头建立财财务共享享服务中中心之后后，原先先以录入入为主的的工作人人员由225人降降至5人人，发票票归档人人员从66人降至至1人。同同时，企企业还可可将包括括人力资资源在内内的各种种资源优优化配置置。例如如，在会会计中心心内部，可可以按照照实时的的工作量量变化灵灵活地调调配财务务人员，满满足及时时处理的的需求。 “正正是由于于富士施施乐的领领先技术术与丰富富
13、的文件件管理经经验，目目前已经经为众多多企业提提供了包包括财务务流程咨咨询、文文件管理理服务、共共享平台台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到，“作为文件管理外包服务的领导者，富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长，其中包括不少大型国企。” 由于于财务共共享服务务中心解解决了企企业所面面临的共共同问题题，在为为企业提提高效率率、优化化运营的的同时，令令企业专专注于核核心业务务的拓展展，因此此近年的的发展格格外迅速速。从220055年开始始，其每每年在全全球范围围的发展展速度均均超过225%，目目前已经经成为年年营业额额超过
14、220亿美美元的市市场，预预计这个个快速发发展时期期还将持持续数十十年。 编辑财务共享享服务中中心给财财务管理理带来的的变化财务会计计与管理会会计的分离,是是现代市市场经济济条件下下企业财财务管理理的必然然趋势。从从职能上看看,财务务会计工工作主要要是账务务处理,对它的的要求是是真实客客观地反反映企业业经营状状况,并并符合各各项规章章制度的的要求;管理会会计主要要涉及企企业理财财,即为为资金的筹筹措和运运用提供供决策依据据。在共共享服务务中心模模式下,与决策策成功相相关性较较低、重重复度高高、工作作量大的的会计核核算工作作被集中中起来统统一处理理,使财财务会计计与管理理会计的的分离成成为可能能
15、。 另外外,在共共享服务务中心模模式下,对财务务人员的的要求不不再像从从前那样样全面。没没有共享享服务中中心之前前,各地地分公司司都设有有自己的的财务部部门,在在控制成成本的前前提下,要求每每个财务务人员都都熟悉整整套财务务系统,能独立立完成所所有的账账目处理理。但在在共享服服务中心心的财务务中心,每个财财务人员员只需完完成整个个账目处处理中的的一个或或某几个个环节。比比如应收收账款一一项,对对中国、日日本、韩韩国的分分公司都都是同样样的业务务内容,一个财财务人员员就不需需要做一一个国家家的全套套账目处处理,而而只是需需要处理理某几个个国家的的同一个个账目处处理环节节。这就就如同工工业化的的流
16、水线线,降低低了对每每个流水水线上员员工的要要求,即即使是刚刚毕业的的大学生生,也能能胜任。在在大量节节省人力力资源及及人力成成本的同同时,还还保证了了操作的的准确性性和可靠靠性,并并且明确确了各人人的责任任,有助助于员工工的绩效效考核。 编辑如何推进进财务共共享服务务作为为一种新新型的管管理模式式,共享服服务的本本质是由由信息网网络技术术推动的的运营管管理模式式的变革革与创新新。在财财务领域域,它是是基于统统一的系系统平台台、ERRP系统统、统一一的、会会计核算算方法、操操作流程程等来实实现的。建建立共享享服务既既是机遇遇也是挑挑战,任任何新生生事物都都面临巨巨大的挑挑战,财财务共享享服务也
17、也不例外外。财务务共享是是基于提提高工作作效率及及成本效效益两方方面考虑虑而实施施的,要要成功地地实施共共享服务务,如下下因素非非常关键键: (一一)实施施共享服服务成功功的最重重要因素素是有效效的管理理创新和和思维方方式的改改变,这这需要高高层管理理人员、基基层经理理和工作作人员强强有力的的支持。 (二二)共享享服务在在技术上上要有统统一的系系统支持持。企业业的财务务信息系系统是实实现财务务共享服服务的基基础和保保障,因因此,系系统平台台的统一一搭建和和整合是是实现共共享服务务的第一一步。统统一的EERP系系统是保保证共享享服务平平台顺利利搭建的的关键因因素。建建立一个个好的平平台很重重要,
18、需需要有一一个统一一的ITT标准和和一个流流程标准准,这样样整合可可以更快快。 (三三)财务务共享服服务中心心作为一一个独立立的运营营实体,需要有有一个非非常好的的商业模模型,即即使是内内部的一一个事业业部门,也需要要一个内内部结算算体系。因因此,共共享服务务中心需需要向服服务对象象提供一一个能为为他们所所接受的的低成本本服务,同时又又需要在在低成本本之上建建立合理理的价格格体系。 管理理是门艺艺术。任任何先进进的管理理方法都都要和自自己公司司的实际际情况结结合起来来,变成成适合自自己的方方法,才才能发挥挥其最大大效用。对对财务共共享服务务中心这这种模式式,企业业也应取取其精华华,去其其糟粕,
19、最大限限度地利利用这种种模式获获得增值值。 编辑财务共享享服务中中心处理理流程1“财财务共享享服务”模模式具体体运作通通常为：公司选选址建立立“财务务共享服服务中心心”，通通过“共共享服务务中心”向向其众多多的子公公司（跨跨国家、跨跨事业部部）提供供统一的的服务，并并按一定定的方式式计费，收收取服务务费用，各各子公司司因此不不再设立立和“财财务共享享服务中中心”相相同功能能的部门门。最典典型的服服务是财财务方面面账务处处理的服服务，称称为“共共享会计计服务”（SSharred Acccounntinng SServvicee），是是一种以以事务性性处理（TTrannsacctioonPrroc
20、eessiing）功功能为主主的服务务。还有有一类“共共享服务务”以提提供高价价值的专专业建议议为服务务内容，如如税务、法法律事务务、资金金管理等等。 从原原理上来来看，财财务共享享服务中中心是通通过在一一个或多多个地点点对人员员、技术术和流程程的有效效整合，实实现公司司内各流流程标准准化和精精简化的的一种创创新手段段。通常常在财务务共享服服务中心心的业务务按循环环可以分分为总账账、应付付账款、应应收账款款和其他他四大类类。下面面以财务务共享服服务中心心的应付付账款业业务循环环为例来来介绍财财务共享享服务中中心的运运作流程程。 在财财务共享享服务中中心内，应应付账款款循环一一般设有有三种职职位
21、：出出纳，负负责共享享服务中中心所有有本外币币付款；员工报报销专员员，审核核负责所所有员工工日常费费用；供供应商付付款会计计。在财财务共享享服务中中心的应应收账款款循环通通常可以以分为申申报、审审批及入入账和付付款三大大块。 第一一，申报报。各分分公司员员工将实实际业务务中发生生形成的的业务票票据进行行初步整整理，并并在分公公司通过过全公司司财务信信息管理理系统中中填报并并形成一一份独立立的报销销申请单单，在由由该分公公司的相相关负责责人批复复后由专专门管理理部门收收集并寄寄往财务务共享服服务中心心。 第二二，审批批及入账账。财务务共享服服务中心心在收到到分公司司单据后后，由专专门管理理部门进
22、进行登记记和分类类并根据据分类情情况发送送到相应应部门。应应付账款款小组（AAP TTeamm）在收收到凭证证后进行行逐一确确认并在在公司的的财务系系统中进进行审核核。审核核通过后后生成文文档导入入财务模模块，自自动生成成相关凭凭证；如如果审核核不通过过，应付付账款小小组（AAP TTeamm）人员员用电子子邮件或或电话形形式通知知分公司司相应人人员进行行联系沟沟通以确确认信息息的准确确性和完完整性。在在确认完完信息后后，如果果在应付付账款小小组（AAP TTeamm）人员员可直接接修改情情况下应应该要求求分公司司员工发发送一份份书面修修改请求求。对于于不能够够由应付付账款小小组（AAP TT
23、eamm）直接接修改的的情况，应应付账款款小组（AAP TTeamm）将会会在公司司财务信信息系统统中将报报告驳回回并要求求相关人人员对报报销进行行重新批批复.第第三，付付款。在在生成凭凭证后应应付账款款小组（AAP TTeamm）进行行付款，并并对相关关凭证进进行归档档。对于于公司参参股控股股的独立立法人的的凭证将将寄回原原法人单单位。 编辑财务共享享服务中中心技术术支撑需需求11财务务共享服服务中心心模式虽虽然具有有许多优优势，但但这种模模式并不不适合于于所有的的企业，其其有效运运行需要要强大的的信息系系统、管管理模式式和员工工素质作作为技术术支撑。 第一一，信息息系统支支撑。财财务共享享
24、服务中中心模式式下，远远程财务务流程需需要建立立强大的的网络系系统，需需要强大大的企业业信息系系统作为为IT平平台。IIT技术术的发展展，特别别是“企企业资源源规划系系统”(ERPP Syysteem)的的出现，推推动了“财财务共享享服务”概概念在企企业界的的实践和和推广。利利用ERRP系统统和其他他信息技技术“，财财务共享享服务”模模式可以以跨越地地理距离离的障碍碍，向其其服务对对象提供供内容广广泛的、持持续的、反反应迅速速的服务务。 在财财务共享享服务模模式下，只只有通过过IT平平台来强强化内部部控制、降降低风险险、提高高效率，才才能实现现“协同同商务、集集中管理理”。所所以必须须建立一一
25、个财务务共享服服务的IIT信息息平台，让让分子公公司把数数据导入入系统，做做到事前前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。 在满满足信息息化的环环境下，财财务人员员可以更更好地使使财务直直接用于于支持战战略决策策的增值值分析，为为公司战战略发展展提供及及时正确确的导向向，根据据市场快快速调整整业务策
26、策略、经经营战术术等。所所以共享享服务的的模式是是在信息息技术支支持下的的管理变变革，只只有利用用现代的的IT技技术，才才能使企企业集团团的财务务共享服服务真正正落到实实处。 第二二，管理理模式变变革。财财务共享享服务模模式，不不是财务务部门发发起的，而而是随着着企业、集集团公司司的管理理变革而而产生的的。当企企业规模模扩大、业业务类型型和管理理层级不不断增加加时，企企业分子子公司的的多套财财务机构构会使企企业财务务人员与与管理费费用快速速膨胀、财财务流程程效率降降低、重重复设备备投资规规模加大大、内控控风险上上升，多多个独立立、粗放放而臃肿肿的财务务“小流流程”使使总部统统一协调调财务变变得
27、越来来越困难难，增加加盈利的的代价就就是加大大风险。当当这些现现实严重重毁损着着企业的的核心价价值时，传传统的财财务管理理模式已已经成为为制约企企业发展展的瓶颈颈。这时时，企业业必须站站在战略略的高度度上，进进行自身身的管理理变革，在在变革中中寻求突突破。 第三三，财务务组织变变革。在在共享服服务模式式里面，必必须进行行财务组组织结构构的深度度变革。管管理变革革以后，要要求财务务部门高高效多维维度提供供信息满满足企业业管理与与发展的的需求，而而传统的的分权式式或集权权式财务务架构无无法完全全满足这这些需求求。分权权管理的的优势是是客户导导向、商业智智能，弊弊端是分分支机构构在一线线有比较较大的
28、管管理部门门，流程程与制度度繁杂，很很多工作作难以实实现标准准化；集集权的优优势是经经济规模模化、流流程标准准化，弊弊端是反反应迟钝钝、不灵灵活、与与业务分分离。而而财务共共享服务务是将共共性的、重重复的、标标准化的的业务放放在共享享服务中中心，它它同时汲汲取了分分权和集集权的优优势，摒摒除各自自的弊端端，使财财务共享享中心成成为企业业的财务务集成芯芯片，日日常业务务集中处处理，总总体职能能向广阔阔和纵深深发展，让让财务在在共享管管理中直直接体现现出价值值增值。通通过财务务共享方方案的实实施促使使财务人人员转型型，使财财务人员员由记账账转向财财务建议议、财务务管理，为为各个部部门、各各项业务务
29、提供财财务支持持，对市市场变化化作出反反应，只只有把工工作重心心转到高高价值的的决策支支持上来来，才能能更好实实现财务务职能，满满足企业业战略、组组织的需需要。 第四四，财务务制度与与政策统统一。如如果没有有一个统统一的制制度政策策，即使使进行组组织架构构改革，仍仍然会出出现问题题。所以以必须要要有统一一规范的的财务作作业标准准与流程程，通过过有效整整合后，把把制度政政策配套套起来切切入到系系统中去去，保证证前端业业务部门门按照制制度和政政策去运运营，并并根据外外部环境境和内部部管理的的需要不不断完善善与改进进。 第五五，人力力资源配配置。由由于整个个流程的的规模统统一性要要求所有有员工对对流
30、程对对一定基基础的了了解，所所以在财财务共享享服务中中心建立立初期应应大规模模对各地地员工进进行培训训。同时时，财务务共享服服务中心心模式下下，远程程交流使使得其对对员工的的沟通技技术及能能力提出出了较高高的要求求 编辑财务共享享服务中中心案例例分析编辑案例一:长虹财财务共享享服务中中心 长虹虹财务共共享服务务中心（CCSSCC）是由由四川长长虹电器器股份有有限公司司发起创创建的从从事财务务共享服服务和流流程外包包的专业业服务商商，为客客户提供供高质量量的财务务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践，积累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越
31、的贡献。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市，共有员工400余人，已承接近20家客户的业务流程外包工作，其中年销售（营业）收入超过100亿元的客户1家，年销售（营业）收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，实现跨区域共享服务。 长虹虹财务共共享服务务中心是是长虹集集团倡导导财务向向服务转转型的践践行者，中中心不断断更新管管理理念念，保持持与国际际同步，也也愿意将将这些理理念和长长期积累累下来的的知识财财富与客客户分享享。中心心拥有一一支专业业、高效效的咨询询团队，为为客户提提供管理理咨询、流程再造和信息化解决方案。 上世世纪900年代末末，长
32、虹虹集团开开始探索索财务集集中核算算的道路路，各产产业单元元不设财财务核算算部门，统统一由总总公司进进行核算算，共享享服务中中心雏形形诞生。 20005年年，长虹虹财务管管理模式式实施转转型，财财务管理理和财务务服务职职能分离离，成立立财务管管理中心心和财务务服务中中心，财财务服务务中心为为部分子子公司提提供核算算服务。 20008年年，财务务共享服服务确定定为长虹虹公司服服务产业业转型板板块之一一，以财财务服务务中心为为基础成成立财务务共享服服务中心心，开展展市场化化运作，同同时在外外部咨询询服务方方面也迈迈出了第第一步。 编辑案例二：财务共共享服务务中心的的银行分分析22A银银行是我我国大
33、型型股份制制商业银银行之一一，该银银行成立立初期，财财务报销销、资金金支付和和会计核核算等相相关操作作分散在在总、分分行本部部和支行行三级分分别进行行；20003年年，A银银行实现现了一个个城市一一个财务务中心，即即相关操操作集中中到分行行一级完完成；220066年，AA银行经经过深入入调查研研究，提提出了实实行全行行财务共共享服务务的工作作思路，经经过7个个月的系系统开发发和5个个多月的的实施推推广，220077年完成成财务共共享服务务中心的的建设，实实现了全全行财务务共享服服务。 A银银行财务务共享服服务中心心的建设设经历了了项目规规划、系系统开发发、推广广上线三三个阶段段。项目目规划主主
34、要是成成立项目目小组，进进行调研研、论证证，制订订实施方方案，对对组织架架构、岗岗位职责责、操作作流程、系系统建设设等进行行详细规规划；系系统开发发主要是是以财务务软件、网网上银行行系统为为基础，进进行集成成开发，完完成财务务原始单单据影像像化、财财务审批批、资金金支付和和会计核核算全过过程的电电子化处处理；推推广上线线主要是是通过试试点，及及时发现现和解决决问题，不不断完善善系统，并并在充分分动员的的基础上上，分批批推广上上线。 一、A银银行实行行财务共共享服务务的主要要做法A银银行财务务共享服服务的主主要内容容包括全全行所有有机构财财务事项项账务集集中处理理三个方方面。财财务事项项集中审审
35、核：AA银行开开发了原原始单据据影像处处理系统统，分行行通过扫扫描方式式将财务务凭证和和审批单单据输入入系统，传传到总行行财务共共享服务务中心，总总行对系系统上传传信息进进行合规规性、完完整性审审核，财财务部门门的审核核实现全全过程电电子化；资金集集中支付付：全行行所有支支付原则则上由总总行统一一办理，分分支机构构相关账账户不再再保留余余额，对对经财务务共享服服务中心心集中审审核后的的资金支支付事项项，总行行资金支支付管理理人员确确认无误误后发出出支付指指令，财财务共享享服务系系统自动动将指令令传递给给网上银银行系统统，实现现自动支支付；会会计账务务集中处处理：全全行会计计核算工工作由财财务共
36、享享服务中中心完成成，分支支行不再再承担会会计核算算工作，在在具体操操作中，财财务共享享服务系系统与财财务总账账系统对对接，财财务总账账系统根根据审核核后的报报账信息息，自动动生成会会计分录录，完成成会计核核算，每每日营业业终了，财财务系统统自动将将相关信信息传入入综合业业务系统统和数据据仓库系系统。 为实实现上述述三个集集中，AA银行除除了完成成业务流流程梳理理、项目目规划和和系统开开发等工工作以外外，还完完成了财财务组织织架构调调整、财财务管理理制度建建设、财财务知识识和系统统操作培培训、事事由审批批流程优优化等配配套工作作。 一是是对财务务组织架架构作适适当调整整。A银银行将原原来的总总
37、、分、支支行三级级财务组组织架构构改为总总行财务务共享服服务中心心、分行行财务共共享服务务分中心心两级架架构，支支行不再再设置财财务机构构或财务务岗位。其其中：总总行财务务共享服服务中心心负责管管理全行行的财务务账务报报账工作作，包括括全行财财务报账账的审核核、核算算和支付付结算等等；分行行财务共共享服务务分中心心负责组组织辖内内财务账账务报账账工作，包包括审核核原始票票据的合合规性，扫扫描及上上传原始始凭证，上上传辖内内有关财财务数据据，维护护当地税税务关系系，装订订及保管管原始单单据、账账簿等。 二是是对财务务管理制制度进行行修订。AA银行制制订了财财务报账账管理办办法等规规章制度度和操作
38、作手册，对对财务共共享服务务中心的的工作职职责、报报账流程程、审批批权限、财财务会计计档案管管理、分分行报账账工作考考核办法法等进行行了明确确规定，确确保有章章可循，规规范操作作。 三是是做好相相关培训训工作。AA银行财财务部门门制定了了专门的的培训教教材，并并组织实实施了多多次大规规模的培培训活动动。其中中对分行行的培训训，首先先在各分分行财务务人员中中培训一一批业务务骨干，再再由各分分行业务务骨干去去培训各各分行操操作人员员，保证证了在较较短的时时间内完完成了对对全行人人员的培培训。 四是是进一步步优化事事由审批批流程。AA银行按按照电子子化报账账的要求求，在OOA系统统设置了了财务事事由
39、审批批的模块块，并设设计了电电子化和和手工审审批相结结合的流流程；通通过财务务制度的的培训和和宣讲，使使全体员员工知晓晓和掌握握财务报报账要求求，提高高了财务务事由审审批的效效率。 五是是财务共共享服务务系统与与其他系系统的对对接。AA银行的的财务共共享服务务系统与与OA系系统、管管理会计计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。 二、A银银行实行行财务共共享服务务的主要要成效A银银行通过过在全行行推行财财务
40、共享享服务，达达到了经经营管理理水平和和经营效效益双提提高的效效果，具具体表现现在：一一是降低低了管理理成本。通通过财务务共享服服务，取取消了支支行财务务岗位和和财务人人员，压压缩了分分行的财财务管理理人员，全全行财务务人员总总数大大大减少，降降低了人人力成本本；通过过将财务务工作中中简单、重重复、操操作性的的事务集集中到总总行处理理，降低低了分支支机构财财务检查查、审计计、监督督等的管管理成本本。 二是是提高了了经营效效率。通通过财务务共享服服务，实实现了前前、后台台的专业业化分工工，分支支机构不不再承担担操作性性工作，有有利于其其将主要要精力投投入到市市场和业业务拓展展中；财财务操作作的标
41、准准化、流流程化和和集中处处理，有有利于先先进技术术的采用用和工作作效率的的提高。 三是是有效地地控制了了经营风风险。 通过过财务共共享服务务，实现现了对分分支机构构财务的的事中控控制，保保证了会会计信息息的质量量，全行行财务管管理的透透明度大大大提高高。通过过统一的的制度和和标准化化的流程程，还强强化了总总部对分分支机构构的管控控力度，有有利于降降低银行行整体的的运营风风险。 四是是有利于于提升财财务的决决策支持持能力。通通过财务务共享服服务，有有利于细细化和丰丰富核算算内容，也也提高了了财务信信息的及及时性、准准确性和和完整性性；大大大解放了了财务的的生产力力，有利利于为业业务发展展和决策
42、策提供更更有力支支持。 五是是为构建建先进的的财务管管理模式式奠定了了基础。财财务共享享服务是是会计电电算化的的深化，也也是财务务管理信信息化的的最基本本层次。只只有以此此为基础础，才能能推进预预算管理理、资金管管理、成本管管理的信信息化，使使财务的的职能和和作用得得到充分分发挥。 三、A银银行实行行财务共共享服务务的主要要经验一是是将财务务共享服服务中心心的建设设作为发发展规划划和流程程再造的的重要内内容。AA银行以以建设一一流银行行为目标标，制定定了新一一轮的五五年发展展纲要，打打造前台台市场化化、中台台标准化化和后台台集中化化的管理理模式，以以便于对对内部资资源进行行整合和和形成竞竞争优
43、势势，进行行标准化化经营。与与此相适适应，财财务共享享服务作作为后台台集中化化的重要要内容，也也作为银银行基础础设施的的重要组组成部分分，得到到了先行行实施。 二是是财务共共享服务务的成功功实施很很大程度度上取决决于高层层领导的的决心和和支持。实实行财务务共享服服务，需需对现有有财务管管理组织织架构、操操作流程程、财务务制度等等方面进进行较大大的调整整，工作作量大，难难度高，且且不可避避免地会会触及现现有内部部利益格格局。AA银行这这些工作作能够顺顺利完成成，很大大程度上上得益于于高层领领导的决决心和大大力支持持，A银银行董事事长在全全行会议议上作重重点强调调，计划划财务部部负责人人作专题题发
44、言，总总行领导导出面进进行协调调推动，这这些都为为项目的的成功提提供了组组织保证证。 三是是要破除除一些传传统习惯惯和认识识。财务务共享服服务也带带来思想想观念上上的变革革，需要要打破一一些传统统习惯和和认识：一是打打破我国国企业组组织体系系“大而而全、小小而全”的的传统观观念，按按照专业业化、流流程化、集集约化的的标准来来调整内内部组织织架构，实实施流程程再造；二是打打破依赖赖手工操操作、纸纸质文件件签名审审批的传传统习惯惯，大力力推行电电子化审审批，并并以严密密的安全全措施，增增强电子子化操作作的可信信度和可可靠性；三是打打破害怕怕公开、透透明、习习惯遮遮遮掩掩的的落后心心理，大大力宣传传
45、正确的的财务理理念，加加强阳光光财务建建设。 四是是要善于于运用先先进技术术手段。AA银行在在财务管管理中，积积极引进进先进的的管理理理念，并并努力使使之与先先进的技技术相结结合，如如为满足足财务处处理对原原始单据据的要求求，创造造性地在在报账系系统中增增加了图图像扫描描处理功功能，将将用于大大宗货物物销售管管理的条条形码技技术用到到了日常常财务管管理中。这这些都极极大地挖挖掘了内内部潜力力，提升升了管理理价值，为为银行创创造了不不可估量量的效益益。 五是是要积极极稳妥，周周密筹划划，分步步实施。鉴鉴于财务务共享服服务存在在思想观观念、行行为习惯惯和现实实利益方方面的困困难，AA银行制制定了积
46、积极稳妥妥、周密密筹划、分分步实施施的推进进原则。在在项目初初期，进进行了充充分的前前期准备备，清晰晰界定了了项目的的目标和和需求；在项目目实施过过程中善善于抓住住主要矛矛盾，先先易后难难，逐步步推进，保保证了整整个项目目按时保保质完成成。 国内内财务共共享服务务中心较较为普遍遍的做法法是在总总部建立立财务共共享服务务中心，统统一负责责银行内内所有分分管理式式的决心心，以及及较强的的执行力力；强大大的系统统支持，统统一的EERP系系统是保保证共享享服务平平台顺利利搭建的的关键因因素；先先进的管管理方法法与本企企业实际际情况紧紧密结合合；全方方位的培培训辅导导，全体体动员；广泛的的实地调调研，学
47、学习其他他单位的的先进经经验；周周密筹划划、分步步实施等等等。 当前前，财务务共享服服务在西西方已得得到了较较为普遍遍的应用用，并取取得了良良好的效效果。中中国由于于法律、制制度、文文化、产产权结构构以及思思维习惯惯与国外外存在较较大的差差别，决决定了中中国企业业集团在在应用共共享服务务时，必必须结合合国内实实际情况况、行业业特点和和企业自自身的特特点，不不能一哄哄而上。笔笔者认为为，国内内符合如如下特点点的企业业比较适适合建立立财务共共享服务务中心：一是企企业达到到一定的的规模，分分支机构构众多；二是企企业经营营相对单单一，在在多元化化经营的的企业中中，因核核算准则则不同，可可考虑按按行业提
48、提供财务务共享服服务，如如果一家家企业行行业众多多而每个个行业的的单位又又很少，则则不适于于推行财财务共享享服务；三是每每个分支支机构的的财务事事务能够够按统一一的规则则和流程程处理，可可复制可可批量处处理；四四是总部部有集中中财务管管理的需需求，要要求强化化分支机机构管控控；五是是企业对对风险管管理的要要求较高高，追求求流程的的科学、标标准化以以及制度度的强力力执行。国国内证券券、保险险、银行行、电信信等行业业的大部部分集团团企业符符合以上上特点。 编辑参考文献献 1. 1.01.11.21.3 吴吴一平.财务共共享服务务中心运运作模式式分析J.财会通通讯:综综合(中中),220099(077)2. 段培培阳.财财务共享享服务中中心的典典型案例例分析与与研究J.金融会会计.220099,099大型企业业集团如如何建构构财务共共享服务务中心 文章来来源：上上