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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.刍议现代企业全面预算管理自国家经贸委关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见中明确提出“推行全面预算管理”以后，全面预算管理从概念上已被越来越多的企业和企业家所接受，但在现实运作中，却存在诸多困惑。传统的企业板块式预算管理模式，就像“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本，管理难以到位。现代企业管理，应该是系统化、战略化、人本化的管理。全面预算管理正是这样一种集上述管理理念为一体的管理模式。他通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略
2、驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。那么，现代企业究竟应如何通过实施全面预算管理来达到上述目标？下面作者将以电信企业为实例作细致的探讨。电信企业业财务预预算管理理现状现阶段中中国电信信企业财财务管理理基本上上沿用原原邮电部部执行的的集团、省、地地、县四四级财务务管理模模式。虽虽然较以以前财务务管理有有了较大大的改变变，并正正力争日日趋与国国际接轨轨。但其其与世界界一流的的企业相相比仍存存在诸多不不足，具具体到财财务预算算管理方方面，主主要表现现在：缺乏从从战略到到年度目目标之间间的桥梁梁，预算算分解困困难；偏偏重自下下而上的的流程
3、，预算的的权威性性不强；预算准准备不足足，编制制基础各各异；缺缺乏沟通通指导，预算编编制困难难；判断断标准各各异，汇汇总工作作繁杂；预算与与绩效考考核脱节节。现化化企业管管理的高高境界管管理模式式是形成成以财务务管理信信息化、全面预预算管理理、绩效效考评为为一体的的闭环管管理模式式。而电电信企业业财务预预算管理理模式的的现状，较大程程度上造造成了上上述闭环环管理模模式的脱脱节，极极大地制制约了企企业持续续、健康康发展和和核心价价值目标标的实现现。因此此，新形形势下的的中国电电信企业业要想站站在潮流流的浪尖尖，实施施全面预预算管理理将成为为当前企企业发展展的必经经之道。全面预算算管理的的理论架架
4、构一、全面面预算管管理的定定义中国移动动通信集集团公司司为提高高公司的的核心竟竟争力、提升企企业的战战略执行行能力，适时提提出了实实施全面面预算管管理的重重要举措措，那么么，究竟竟什么是是全面预预算管理理?全面面预算管管理（CCompprehhenssivee Buudgeetinng，有有时被称称作Ovveraall Finnancciall Pllannningg）：是在战略略目标的的基础上上，整合合规划(PPlannninng)、预算(BBudggetiing)、报告(RRepoortiing) 以及及预测(FForeecasstinng) 的管理理流程和和工作任任务，以以增加企企业价值
5、值为核心心 (PPlannninng ffor Vallue) 建立立端到端端的规划划与预算算体系。全面预算算管理的的核心理理念可以以简单概概括为：他是一一种管理理思想、一个管管理过程程，而不不是一组组简单的的表格。他一方方面不等等于预测测或计划划，预算算制定后后如同公公司内部部的“宪法”各责任任单位必必须执行行。预算算本身不不是目的的，预算算的目的的是为了了控制。预算使使各责任任单位的的权力得得以用表表格化的的形式体体现。这这种分权权，是以以不失去去控制为为最低限限度。预预算是权权力控制制者采用用的合理理方式，即在为为实现整整体利益益的目标标下，明明确各单单位目标标。因此此，预算算的决定定性
6、作用用是权力力控制，且这种种权力控控制是通通过固定定的程序序形成的的、激励励约束并并存的制制度化控控制。不不认识这这一点，预算就就可能变变成形式式主义的的东西，没有实实际效用用。另一一方面他他是企业业组织结结构的组组成部分分，是一一种以财财务管理理为核心心的全面面的管理理。企业业预算既既是由销销售、采采购、现现金流量量等单项项预算组组成的责责任指标标体系，又是公公司的整整体“作战方方案”，还是是年终奖奖惩的标标准，激激励和约约束的核核心。它它通常以以企业目目标利润润为预算算目标，以销售售（生产产）前景景为编制制基础，综合考考虑市场场和企业业生产营营销等因因素，按按照目标标明确的的原则，由企业业
7、最高权权力机构构讨论通通过的企企业未来来一定期期间经营营思想，经营目目标、经经营决策策的财务务数量说说明和经经济责任任约束依依据。这这种依据据用于企企业的生生产经营营领域，并将各各个预算算统一于于总预算算体系，所以是是全面的的预算。它不仅仅仅是财财务部门门的事情情，而是是企业综综合的全全面的管管理，是是具有全全面控制制约束力力的一种种机制，同时也也是具有有企业与与环境的的相互依依存和适适应机制制。二、全面面预算管管理的功功能和作作用推行全面面预算管管理是发发达国家家成功企企业多年年积累的的经验之之一，对对企业核核心竟争争力的提提升、绩绩效考核核目标的的实现、现化企企业制度度的建立立有着十十分重
8、要要的意义义。第一一：全面面预算管管理是连连接战略略与战术术的通道道、连接接战略目目标与年年度经营营目标的的工具，也是业业绩评价价、绩效效管理的的依据；第二：全面预预算管理理紧紧围围绕企业业核心竞竞争力的提升升，他是一一套机制制确保有有限的经经济资源源得到优优化配置置、他是一个个有效的的执行系系统确保保企业战战略得到到有效执执行、他他也为绩绩效管理理、风险险控制提提供基础础，并带带来利润润的增加加；第三三：全面面预算管管理是一一种方法法论，全面预预算管理理作为一一种管理理工具，能够将将公司的的目标体体系按“使命”“战略略”“战术”的层次次进行有有效的转转化，这一方方法论将将贯穿全全面预算算管理
9、工工作的全全过程；第四：全面预预算管理理是一个个各方充充分沟通通的过程程，有效的的全面预预算管理理，需要要上下级级之间充充分的沟沟通，最最终达成成相互理理解的一一致；预预算的过过程就是是沟通的的过程，直至上上下级之之间、平平行各部部门之间间完全达达成共识识为止；第四：全面预预算管理理能够达达成一套套绩效目目标，完成沟沟通过程程之后，全面预预算的工工作成果果是一套套绩效目目标，这这些目标标是公司司管理层层与各部部门之间间权利与与义务的的承诺，也是考考核与评评价各部部门业绩绩的依据据。 以目标标利润为为导向的的企业预预算管理理在现代代企业管管理中的的作用主主要体现现在以下下几个方方面： 1、促进进
10、企业经经营决策策的科学学化，提提高企业业综合盈盈利能力力。 2、明确确工作目目标，激激发工作作积极性性。 3、使企企业管理理方式由由直接管管理转向向间接管管理。 4、使各各部门的的经济活活动协调调一致。 5、使企企业管理理中的控控制工作作进一步步强化。 6、正确确评价各各级各部部门的工工作效绩绩。 7、预算算管理的的应用加加强了财财务管理理功能。8、实现现了企业业内部控控制的职职能。9、促进进了管理理观念的的转变。10、有有利于企企业深化化改革，积极参参与市场场竞争。三、全面面预算管管理的体体系架构构（一）全全面预算算管理的的内容全面预算算管理体体系应涵涵盖经营营活动的的全部内内容，具具体包括
11、括：1、业务务收支预预算：包包括业务务收入预预算、业业务成本本预算（包括工工资预算算、职工工福利费费预算、折旧费费预算、修理费费预算、低值易易耗品摊摊销预算算、业务务费预算算、电路路租费预预算、频频率占用用费预算算等）、营业税税金及附附加预算算、其它它业务收收支预算算、营业业费用预预算（广广告费预预算、业业务宣传传费预算算、代办办手续费费预算、营销机机构费用用预算等等）、管管理费用用预算（包括工工资预算算、职工工福利费费预算、折旧费费预算、修理费费预算、低值易易耗品摊摊销预算算、办公公费预算算、差旅旅费预算算等）、财务费费用预算算及营业外外收支预预算等。2、资本本支出及及筹资预预算。由由集团公
12、公司和省省公司的的财务部部、计划划部等部部门编制制。集团团公司负负责汇总总、审核核，编制制集团公公司资本本支出及及筹资预预算。3、财务务预算：包括预预计利润润表、预预计现金金流量表表及预计计资产负负债表等等。上述述预算由由集团公公司和省省公司的的财务部部编制。同时分分公司编编制预计计利润表表和预计计现金流流量表。（二）全全面预算算管理的的主要方方法全面预算算管理作作为一个个系统的的管理工工具，编编制方法法多种多多样，下下面介绍绍几种常常用方法法：1、弹性性预算法法：所谓弹性性预算，是指按按照预算算期内可可预见的的多种业业务量水水平而编编制的、能够适适应不同同业务量量情况的的预算。这种方方法正是
13、是针对固固定预算算的主要要不足而而设计的的，其预预算编制制的依据据不是某某一固定定的业务务量，而而是一个个可预见见的业务务量范围围，因此此而使预预算具有有伸缩弹弹性，增增强了预预算的适适应性。理论上说说，所有有预算都都可采用用弹性预预算的方方法。但但在实际际工作中中，从经经济的角角度出发发，弹性性预算多多用于成成本、费费用、利利润预算算的编制制。显然然，弹性性预算的的适应性性更强，但其工工作量也也较大。弹性预算算的主要要优点是是：可以以反映一一定范围围内各业业务量水水平下的的预算，为实际际结果与与预算的的比较提提供了一一个动态态的基础础，从而而能更好好地履行行其在控控制依据据和评价价标准两两方
14、面的的职能。2、零基基预算法法：零基预算算，即以以零为基基础的预预算。这这种预算算编制方方法是相相对于传传统预算算中的增增量预算算的不足足而设计计的。增增量预算算以前期期的实际际执行结结果为基基础，充充其量不不过是对对以前预预算的增增增补补补，定然然会使新新的预算算受到既既成事实实的影响响，并容容易使某某些不合合理因素素得以长长期沿袭袭。仅从字面面上理解解：零基基预算即即以零为为基础编编制预算算的方法法，或者者说零基基预算是是彻底摒摒弃现有有的既成成事实，一切从从零开始始，对所所有业务务都重新新开始进进行详尽尽的审查查、分析析、考核核，从而而据以编编制预算算的方法法。应该该注意的的是，简简单地
15、将将零基预预算理解解为就是是一切从从零开始始是不恰恰当的。零基预预算的深深层含义义是：建建立在对对预算年年度中意意欲实施施的所有有事项进进行严格格审核、评估基基础上编编制预算算的方法法。零基预算算采用的的是一种种较典型型的上下下结合式式预算编编制程序序，充分分体现了了群策群群力的精精神，便便于预算算的贯彻彻、实施施。而且且，这种种方法打打破了老老框框的的束缚，既能促促使人们们充分发发挥其积积极性、创造性性，又能能迫使人人们精打打细算，将有限限的资源源运用到到最需要要的地方方，从而而提高全全部资源源的使用用效率。3、滚动动预算法法：滚动预算算也称为为连续预预算或永永续预算算，是指指将预算算期始终
16、终保持一一个固定定期间、连续进进行预算算编制的的方法。其预算算期通常常以一年年为固定定长度，每过去去一个月月或一个个季度，便补充充一个月月或一个个季度，永续向向前滚动动，因此此而得名名。滚动预算算的优点点也就在在于遵循循了生产产经营活活动的变变动规律律，保证证了预算算的连续续性和完完整性，长计划划、短安安排的具具体做法法，使预预算能适适时反映映实际经经营状况况，从而而更增强强了预算算的指导导作用。当然，采用滚滚动预算算的方法法编制预预算，也也会加大大预算的的工作量量。由此可见见，各种种预算方方法均有有所长，也有所所短，企企业应该该根据自自身的业业务特点点和需要要，选择择适应的的方法进进行预算算
17、编制，尤其应应该注意意各种方方法的结结合应用用。（三）全全面预算算管理编编制、管管理和控控制程序序预算编制制程序有有自上而而下式、自下而而上式和和上下结结合式三三种方式式，在我我国目前前的实践践中，上上下结合合式显然然是一种种理性的的选择。他博采采其他二二式之长长，在预预算编制制过程中中，经历历了自上上而下和和自下而而上的往往复。而而采用这这一程序序的关键键点并不不在于其其上与下下的偏重重，而是是上与下下如何结结合，对对接点如如何确定定的问题题。为了了充分发发挥基层层的主观观能动性性，尽可可能提高高预算编编制的效效率。我我们主张张预算目目标应自自上而下下下达，预算编编制则应应自下而而上地体体现
18、目标标的具体体落实。各级责责任部门门通过编编制预算算需要明明确“应该完完成什么么、应该该完成多多少”的问题题。因此此，预算算的编制制过程是是各责任任单位的的资源状状况与企企业预算算目标匹匹配的过过程，是是企业预预算目标标按部门门、按业业务、按按人员分分解的过过程。下下面主要描述述上下结结合式的的主要步步骤：1、下达达目标。集团公公司预算算管理委委员会根根据公司司发展战战略和预预算期经经济形势势的初步步预测，在财务务决策的的基础上上，于每每年9月月底以前前提出下下一年度度公司预预算目标标，并确确定财务务预算编编制的政政策，由由集团公公司预算算管理工工作组下下达各省省公司。2、编制制上报。各县市市
19、营业部部向分公公司、各各分公司司向省公公司上报报相应预预算方案案。各省省公司预预算管理理委员会会按照集集团公司司下达的的财务预预算目标标和预算算政策，结合自自身特点点以及预预测的执执行条件件，提出出本单位位详细的的预算方方案，于于10月月底以前前上报集集团公司司预算管管理工作作小组。审查平衡衡。集团公公司预算算管理工工作组对对各省公公司上报报的预算算方案进进行汇总总、分析析和常规规性审查查，对预预算缺口口进行综综合平衡衡。充分分协调审审查、平平衡过程程中发现现的问题题，提出出初步调调整的建建议，并并及时反反馈给有有关省公公司。省省公司在在11月月底以前前对预算算方案予予以修正正。3、审议议批准
20、。集团公公司预算算管理工工作组在在综合、汇总、平衡各各省公司司预算方方案的基基础上，编制出出中国移移动预算算方案，报集团团公司预预算管理理委员会会审核。对于不不符合企企业发展展战略或或者预算算目标的的事项，集团公公司预算算管理委委员会应应当责成成集团公公司预算算管理工工作组进进一步修修订、调调整。在在审核、调整的的基础上上，集团团公司预预算工作作组在112月底底以前正正式编制制年度预预算草案案，提交交集团公公司预算算管理委委员会审审核，然然后报经经理办公公会批准准。4、下达达执行。集团公公司预算算管理委委员会对对年度预预算，在在次年11月底以以前，分分解成一一系列的的指标体体系，正正式逐级级下
21、达各各省公司司，并且且在下达达后155日内报报送主管管财政机机关备案案。预算编制制后，加强强预算管管理是预预算调控控职能实实现的前前提与基基础。为为满足预预算调控控的需要要，有必必要先构构建及时时的信息息反馈系系统。预预算信息息反馈系系统是以以预算责责任主体体为对象象，针对对其经营营活动及及预算执执行情况况所进行行的日常常记录和和反映。各预算算执行单单位要定定期报告告财务预预算执行行情况，并随时时向预算算管理工工作小组组以及预预算管理理委员会会反映预预算执行行中发生生的新问问题，查查找形成成的原因因，提出出改进的的措施和和建议，以便加加强管理理确保实实施。1、反馈馈报告及及报告频频率按照预算算
22、责任单单位的不不同，分分别设立立成本费费用中心心预算反反馈报告告、收入入中心预预算反馈馈报告、利润中中心预算算反馈报报告、投投资中心心预算反反馈报告告。预算算反馈报报告分为为基本报报告和特特别报告告。基本报告告反映预预算责任任单位正正常的经经营状况况，是定定期编报报的预算算反馈报报告，在在基本报报告中分分别列示示责任预预算、实实际完成成数及其其差异，并按照照重要性性原则对对差异额额和差异异率较大大的项目目进行重重点分析析及文字字说明。特别报告告是对预预算责任任单位在在预算执执行过程程中的非非常事项项进行非非定期编编报的反反馈报告告，一般般以文字字进行说说明。预算反馈馈报告系系统按照照不同的的责
23、任中中心分别别确定。2、反馈馈对象及及信息整整合在预算信信息反馈馈系统中中，体现现对口部部门分层层反馈和和监控的的观念。下一级级部门将将本部门门的专业业预算执执行情况况向上一一级对口口单位定定期反映映，同时时，同级级预算管管理工作作小组（分公司司为财务务部）负负责汇总总、整理理、分析析各专业业预算执执行情况况，并向向上一级级预算管管理工作作组（小小组）反反映，以以便为经经营管理理提供决决策信息息，监控控各单位位的预算算执行情情况。3、反馈馈报告编编制主体体与财务务部门间间的关系系财务部门门作为预预算反馈馈报表的的编制主主体，负负责汇总总各专业业预算财财务信息息情况如如：成本本费用支支出、业业务
24、收入入、现金金流量等等方面的的情况，其他职职能部门门作为本本专业的的预算信信息反馈馈报告编编制单位位，负责责编制本本单位的的专业预预算反馈馈报告，同时，该预算算反馈报报告应包包括非财财务信息息方面的的情况，如：市市场拓展展、网络络覆盖面面、网络络质量、用户投投诉等方方面信息息。全面预算算管理信信息反馈馈是预算算过程控控制的基基础，预预算过程程控制的的实质则则在于预预算执行行过程中中的实时时监控。预算监监控体系系是一监监控网络络，包括括预算管管理工作作组（小小组，分分公司为为财务部部）对本本单位预预算执行行情况的的监控；上级专专业职能能部门对对下一级级专业职职能部门门预算执执行情况况的监控控、上
25、一一级预算算管理委委员会对对下一级级预算管管理委员员会的监监控等。通过预算算执行过过程中的的预算反反馈报告告，反映映预算执执行情况况。对于于与预算算目标偏偏差超过过10%的项目目，要重重点分析析产生偏偏差的原原因，及及时采取取修正措措施。预预算反馈馈报告经经本单位位预算管管理工作作组（小小组，分分公司为为财务部部）审议议通过后后，并经经该预算算单位第第一负责责人签字字后，上上报上一一级预算算管理单单位，作作为预算算考核的的基本依依据。全面预算算管理的的方法论论一、预算算准备全面预算算管理是是一个系系统的、浩大的的信息处处理工程程，自然然预算编编制前的的准备就就显得尤尤为重要要。他要要求各预预算
26、编制制单位在在保持与与战略目目标一致致性的前前提下，统一本本专业预预算编制制前的假假设，明明确要求求，并据据此提交交正式编编制时所所需基础础数据。例如：收入预预测时的的净增用用户数、毛增用用户数、上期运运营收入入、新业业务收入入比例等等基础数数据；成成本预测测时的单单位折旧旧额、单单位用车车成本等等单位成成本数据据。同时时为确保保整体预预算及时时有效完完成，在在做预算算准备时时还应提提出公司司年度预预算的计计划时间间要求，设计出出适应预预测期公公司发展展运作环环境的预预算模型型，并配配置详细细的预算算编制手手册，建建立正式式的沟通通渠道与与预算编编制流程程，明确确部门责责任人，业务功功能协调调
27、人。二、预算算标杆的的设定建立预算算标杆体体系不仅仅仅是为为了便于于判断预预算合理理性，更更重要的的是不断断寻求和和研究同同行一流流企业的的最佳实实践，从从而进入入赶超一一流公司司，创造造优秀业业绩的良良性循环环过程。通过向向业内、外的最最优企业业学习，重新思思考和改改进经营营实践，创造自自已的最最佳实践践。这实实际上是是模仿、创新的的过程，即使是是在企业业内部建建立各部部门间可可比的标标杆，也也可以体体现这个个过程。简单地地说，就就是通过过搜寻目目标企业业或本企企业历史史期间优优秀信息息，并将将其积累累整理，以此作作为标杆杆，在预预算编制制过程中中通过与与之比较较，找出出差距及及时调整整，完
28、善善经营实实践。一一般来说说，企业业应建立立以下四四类预算算标杆：1、历史史标杆：通过与与历史同同期比较较，寻求求最优发发展速度度；2、最佳佳标杆：通过与与先进水水平比较较，找出出差距的的关键所所在，寻寻找解决决途径，最终达达到甚至至超越最最佳标杆；3、竞争争标杆：通过与与同业对对手比较较，取长长补短，最终提提升自身身行业竞竞争力；4、目标标标杆：通过与与预定目目标比较较，及时时调整发发展状态态，确保保预定目目标如期期实现。三、预算算的（预预测）编编制与调调整确定了预预算编制制的内容容和主要要方法，同时完完成了预预算编制制的前期期准备工工作，就就可以开开始预算算编制的的实质性性工作了了。以电电
29、信企业业为例，其预算算编制具具体如下下：（一）业业务收支支预算-以市市场预测测为依据据业务收支支预算主主要包括括业务收收入预算算、业务务成本预预算、营营业税金金及附加加预算、管理费费用预算算、营业业费用预预算、财财务费用用预算、其它业业务收支支预算及及营业外外收支预预算等。业务收入入预算主主要依据据年度目目标利润润、用户户发展数数、ARRPU值值等市场场预测数数据确定定；业务务支出项项目预算算应区分分费用项项目，按按照上年年实际、作业分分析等资资料编制制。（二）资资本支出出及筹资资预算-以战战略投资资安排及及市场规规划为基基础资本支出出预算包包括对集集团公司司和省公公司在预预算期内内进行固固定
30、资产产投资活活动包括括一、二二级干线线、网络络设备等等项目的的技改、土建等等。资本本支出预预算主要要依据本本单位有有关战略略投资决决策和年年度投资资计划编编制。筹资预算算是集团团公司和和省公司司在预算算期内需需要新借借入的长长短期借借款以及及对原有有借款还还本付息息的财务务安排，主要依依据本单单位资本本支出预预算、期期初现金金持有量量等编制制。（三）财财务预算算-专项预预算整合合现行财务务预算包包括预计计利润表表、预计计现金流流量表和和预计资资产负债债表，是是在业务务收支预预算、资资本支出出与筹资资预算的的基础上上整合形形成。预计利润润表根据据业务收收入预算算、业务务成本预预算、期期间费用用预
31、算、其他专专项预算算等有关关资料分分析编制制，反映映预算执执行单位位在预算算期内利利润目标标状况。预计现金金流量表表根据业业务收支支预算、资本支支出预算算、筹资资预算、预计利利润表等等有关现现金收支支数据分分析编制制，反映映预算执执行单位位在预算算期内可可能产生生的现金金流入、现金流流出及其其利用状状况。预计资产产负债表表根据预预算期初初实际的的资产负负债表和和业务收收支预算算、资本本支出预预算、筹筹资预算算、预计计利润表表、预计计现金流流量表等等有关资资料分析析编制，反映预预算执行行单位期期末财务务状况。当编制好好的预算算，正式式下达给给各执行行单位后后，企业业的内外外环境发发生变化化，原有
32、有预算不不再适宜宜时，既既需进行行修改。一方面面在预算算执行过过程中，由于主主、客观观环境的发展展、变化，尤其是是当外部部环境发发生重大大变化、或公司司战略决决策发生生重大调调整之时时，预算算调整就就是一个个必不可可少的环环节，因因为事物物发展中中“永恒不不变的只只有变化化”；另一一方面，预算调调整又是是一个十十分规范范的过程程，必须须建立严严格、规规范的调调整审批批制度和和程序，并按照照规定的的程序进进行调整整，在变变化中求求不变。预算调调整主要要包括以以下几个个方面的的内容：（一）调调整动因因的规范范1、预算算调整：由于预预算前提提发生重重大变化化、机构构设置变变化、核核算方法法改变等等原
33、因，使得某某些预算算指标需需要重新新分配、归并或或修正，从而对对预算指指标进行行调整的的过程。预算调调整是在在已有预预算项目目之间的的调整。2、预算算追加：由于公公司经营营规模扩扩大导致致业务量量增加或或出现新新的业务务，从而而对已有有预算项项目的预预算指标标进行追追加或新新增预算算项目和和预算指指标的过过程。预算调整整、追加加实行逐逐项、逐逐级审批批制度，统一由由预算管管理工作作组（小小组）负负责调整整。预算算追加及及重大预预算调整整经预算算管理委委员会批批准。（二）调调整次数数的固化化为强调预预算调整整的严肃肃性，每每年只能能进行一一到两次次预算调调整。（三）调调整程序序与安排排预算调整整
34、程序需需要经过过申请、审议和和批准三三个程序序，其调调整程序序同预算算编制程程序。1、预算算调整的的提出预算单位位提出调调整预算算，应当当由预算算执行单单位逐级级向上一一级提出出书面报报告，阐阐述预算算执行的的情况、客观因因素变化化情况，及将要要进行的的预算调调整对预预算执行行造成的的影响和和预算调调整幅度度。 2、预算算调整的的审议预算调整整采用逐逐级审批批制，对对于省公公司的预预算调整整由预算算工作小小组进行行初审，通过后后报省公公司预算算管理委委员会审审批。3、预算算批准省公司预预算调整整经省公公司预算算管理委委员会批批准后，报集团团公司预预算管理理工作组组，集团团公司预预算管理理工作组
35、组审核分分析后，提交预预算管理理委员会会审议批批准，然然后下达达执行。（四）调调整后的的预算目目标公司预算算按调整整后的预预算目标标执行。（五）例例外事项项与预算算调整对预算执执行中出出现的重重要的、不正常常的事项项按照例例外管理理原则调调整，包包括：1、市场场需求发发生重大大变化，如：国国家关于于移动通通信资费费的调整整政策、国家颁颁发新的的移动通通信牌照照等。2、预算算委员会会认为应应该调整整的其他他事项，如：各各种突发发事件包包括自然然灾害、集团公公司核心心决策层层的追加加任务等等。此时的预预算调整整是预算算外调整整，其调调整程序序同预算算编制程程序。四、预算算的执行行、控制制与绩效效强
36、化由于内部部工作效效率和外外部因素素变化两两方面原原因，导导致实际际与预算算存在某某种程度度上的差差异，这这是预算算执行过过程中正正常的也也是不可可避免的的一种现现象。而而预算的的真正价价值也正正表现在在预算差差异上，并不是是没有差差额的预预算才有有价值，真正优优秀的预预算在于于能通过过对差异异额的计计算、分分析，提提出重要要的、应该继继续追踪踪和调查查的差额额。若此此变动差差异乃一一种长期期趋势，往往会会影响企企业经营营战略，则应将将其作为为下一期期预算编编制的考考虑因素素，据以以调整下下一期预预算，反反之则不不应影响响下一期期预算目目标的确定。这样就就使我们们的控制制点由以以前的事事后前移
37、移到了业业务审批批环节时时的事中中。毫无无疑问，这种“先知先先觉”的控制制方法，对企业业的发展展与运作作起着不不可估量量的重要要作用。建立在预预算考评评基础之之上的业业绩评价价和薪酬酬体系是是保证预预算管理理有效实实施的重重要基石石，公司司将其总总体业务务发展战战略具体体落实到到能力建建设蓝图图、ITT能力规规划、网网络能力力建设规规划和人人力资源源发展计计划等方方面，然然后将其其通过绩绩效考评评体系按按专业属属性分解解成财务务KPIIs、客客户KPPIs、流程KKPIss、组织织KPIIs等效效绩考核核指标。公司各各预算执执行部门门和员工工，通过过对预算算的分析析，围绕绕改善KKPIss制定
38、业业务运营营计划，并据此此安排资资源支用用进度。这样就就从中作作促使各各预算执执行部门门和员工工主动去去考虑，如果我我们要成成功实现现公司愿愿景，我我们应当当采取哪哪些步骤骤?我们们现有能能力是否否能支持持公司的的战略?差距在在里?如如何建设设?哪些些关键指指标反应应了我们们的战略略方向?我们应应当采取取哪些行行动才能能达到上上述指标标?完成成目标需需何种资资源?如如何使用用资源去去支持上上述业务务活动。通过这这种责、权、利利的结合合和对行行为人的的有效引引导，最最终实现现目标一一致。如如何实现现预算考考评的绩绩效强化化，应该该注意以以下几点点：（一）考考评主体体及考评评原则预算考评评主要是是
39、对预算算执行情情况的评评价与分分析。各各级预算算考评主主体对经经过预算算追加和和调整后后的预算算目标同同实际执执行结果果对比，评价与与分析预预算执行行情况。对于年年度预算算执行结结果，我我们强调调必须以以审计后后的财务务数据加加以确认认，对于于季度和和月度的的预算执执行结果果，一般般不要求求进行审审计。在在考评过过程中，针对不不同的部部门，因因其作业业内容不不同，设设计部门门业绩考考核表，包括财财务指标标和非财财务指标标考核。如财务务部，其其业绩考考核表包包括定量量化考核核项目，如经费费预算完完成率；定性化化考核项项目，如如资产清清查率、报表编编制及时时率、报报表编制制准确率率、在建建工程转转
40、固及时时率等。在预算管管理体系系中，各各上一级级预算单单位均作作为下一一级预算算单位的的考评主主体，如如市州公司司预算工工作小组组负责县县市营业业部预算算业绩的的考评；同时强强调各级级专业部部门进行行层层专专业考核核，如省省公司网网络部对对各市州州分公司司网络部部的考评评。（二）预预算考评评原则构构想目标原则则：以预预算目标标为依据据，按预预算完成成情况评评价预算算执行者者的业绩绩。激励原则则：以预预算目标标作为预预算执行行者业绩绩评价的的主要依依据，考考评必须须与激励励和约束束机制相相结合。时效原则则：建立立动态预预算考评评制度，在每月月和每季季均进行行考核，年度进进行总考考评。例外原则则：
41、对影影响预算算执行的的重大因因素，如如政府政政策、市市场变化化、重大大自然灾灾害等，考评时时作为特特殊情况况处理。分级考核核原则：预算考考评要根根据预算算组织责责任体系系层次和和预算目目标分解解层次进进行。公开、公公平、公公正原则则：对预预算执行行效果的的考评，坚持公公开、公公平、公公正并实实行透明明化的考考核原则则。实行全面面预算管管理达到到的效果果一、全面面预算管管理的试试用过程程中国电信信企业作作为一家家上市公公司，既既面临市市场上同同业的激激烈竞争争，又时时刻要接接受广大大股民和和众多投投资机构构、中介介机构、证券监监督机构构严格审审视的目目光。通通过全面面预算体体系的建建立与预预算管
42、理理的实施施，将现现代管理理的科学学方法引引入到企企业日常常管理工工作中来来，是提提高企业业管理水水平，树树立企业业良好形形象的切切实有效效途径，但真正正要有效效实施全全面预算算管理，其工作作量是非非常之大大的。在在具体试试运行中中，应按按如下过过程进行行：（一）建建立、健健全预算算管理机机构，成成立预算算工作委委员会，由公司司最高行行政领导导亲自挂挂帅，以以提高该该项工作作的地位位和各部部门重视视程度，利于预预算体系系的建立立与运作作。（二）宣宣传、教教育与培培训，要要对全公公司上下下机构和和全体员员工展开开预算管管理知识识的培训训，宣传传开展该该项工作作的深远远意义，调动职职工的积积极性与
43、与热情。（三）民民主讨论论、确定定多样化化的实施施方案。（四）建建立以公公平市价价为基础础的内部部转移价价格体系系，并以以此为内内部转账账、核算算依据。（五）在在充分征征求意见见、上下下协调取取得共同同一致的的基础上上，确立立并划分分责任中中心，确确定各中中心责任任预算。（六）以以成本管管理为重重点，按按全面预预算管理理的要求求执行成成本制度度，最大大限度挖挖掘内部部潜力，打造成成本竞争争力储备备战略。（七）实实施进程程中加强强预算信信息的反反馈与监监控，并并据此适适时调整整预算。（八）阶阶段性总总结，对对已执行行的预算算体系进进行改造造和完善善，并在在成功的的基础上上向省、市移动动分公司司全
44、面推推广实施施。二、全面面预算管管理试用用达到的的效果（一）带带来了观观念和认认识的大大变革1、全面面预算管管理是从从预算出出发，涵涵盖了规规划、预预算、报报告和预预测的全全过程，预算编编制只是是全面预预算管理理的组成成部分。全面预预算管理理能够帮帮助各部部门理解解公司整整体战略略、将总总体战略略目标进进行合理理分解、协调各各部门目目标与工工作，最最终提高高管理控控制水平平。2、全面面预算管管理设定定了权利利与责任任对等的的原则，预算目目标既是是责任，同时也也是获得得合理资资源完成成该目标标的权利利。3、预算算的完成成结果通通过绩效效评价和和薪酬体体系，最最终会影影响部门门考核和和个人报报酬，
45、完完成从预预算、绩绩效到薪薪酬的闭闭环管理理。4、不超超预算，并不见见得就好好，假如如能做的的更好而而没有去去努力做做（该挖挖的潜力力没有挖挖）；超超出预算算也不见见得就是是差，如如果超出出的部分分是不可可控的原原因，也也是可以以接受的的。预算算应当与与目标承承诺和绩绩效考核核挂钩，以避免免有权无无责的“预算饥饥渴”， 同同时通过过零基预预算或滚滚动预算算，来增增加预算算的准确确性和灵灵活性。通过成成本分摊摊，将成成本落在在各个责责任主体体上，强强化正确确的成本本意识，真实衡衡量部门门的绩效效。预算算不是万万能的，它的优优势在于于通过优优化资源源分配，提高企企业战略略执行力力。解决决企业的的种
46、种问问题，还还需要多多角度平平衡、多多系统集集成。（二）预预算管理理编制44个环节节(准备备环节、填报环环节、汇汇总环节节、综合合平衡环环节)的的改善1、预算算管理准准备环节节的改善善：建立立全局观观念，加加强横向向沟通。用什么么方法做做预算？依据什什么做预预算？这这些科目目是什么么意思？通过沟沟通，我我们知道道了各个个业务部部门的需需求有共共同之处处；建立量量价观念念，给出出标准成成本。业务部部门：我我可以确确定我的的需求量量！可是是我不知知道价格格！怎么么报金额额？采购购部门：没有问问题，我我可以提提供价格格，而且且价格可可以定期期更新；针对市市场费用用，实施施项目管管理未实实施项目目化管
47、理理时：业业务部门门不了解解会计口口径下的的费用分分类，粗粗的口径径也很难难做出有有依据的的预算数数据。财务人人员无法法判断上上报预算算的合理理性，只只能从总总额上进进行控制制。在进行行预算执执行情况况分析或或其它分分析时，难于得得到更细细化的数数据，满满足不了了管理需需求！实实施项目目化管理理后：业业务部门门以项目目的方式式操作和和上报预预算，更更有实际际依据财财务部门门对于预预算数据据可以根根据项目目的重要要性来判判断其准准确程度度进行分分析时，项目化化管理更更具实际际意义，能够进进行细化化管理利利于广告告宣传效效果评估估。2、预算算管理填填报环节节的改善善：重视视沟通过过程，关关注业务务
48、计划。由单纯纯的“拍脑袋袋”、“看历史史”到注重重沟通，开始从从业务角角度考虑虑问题。3、预算算管理汇汇总环节节的改善善：不再再简单加加总，加加强复核核协调。汇总部部门不是是简单的的加总者者，而是是开始起起到复核核与协调调的作用用。4、预算算管理综综合平衡衡环节的的改善：多维度度分析、多方法法评估：品牌、项目、采购、成本中中心、预预算科目目能力维维护实现现多种方方法的评评估：公公司内部部标杆、外部标标杆、历历史数据据、模型型分析、工作经经验.5、预算算管理控控制环节节的改善善：预算算倍受关关注，需需要事前前考虑，事后控控制。再再也不是是以前那那种钱拿拿到就行行，要预算干什什么？钱钱都给了了，只好好追加预算算；现在