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1、人力资源规划操作手册G-HR-3.1.1/1-07/10目录：一、人力资源现状分析二、员工队伍总体规划三、人力力资源职职能规划划四、关键键员工队队伍规划划五、人力力资源管管理提升升规划一、人力力资源现现状分析析主要任务务：通过过对当前前的人力力资源状状况进行行分析，并与标标杆企业业进行对对比，找找出存在在的问题题，明确确人力资资源规划划的基础础状况。1、收集集历史及及当前本本公司及及标杆企企业人力力资源相相关数据据，包括括：（1）静静态数据据：（全全日制）员工数数量、人人力资源源工作人人员数量量、各学学历层次次员工数数量、各各年龄阶阶段员工工数量、男（女女）员工工数量、各职位位层级员员工数量量
2、、各专专业序列列员工数数量、各各地区籍籍贯员工工数量、各工作作地点员员工数量量。静态数据据分类标标准表数据类别数类别各学历层层次员工工数量5专科以下下、专科科、本科科、硕士士、硕士士以上各年龄阶阶段员工工数量520以下下、20030岁岁、30040岁岁、40050岁岁，500以上男（女）员工数数量2男、女各职位层层级员工工数量4管理：职职员、专专员、主主管、部部长（部部长以上上暂不做做统计）4研发：助助理设计计师、设设计师、主管设设计师、主任设设计师各专业序序列员工工数量5研发、管管理、生生产、营营销、其其他各地区籍籍贯员工工数量5京津地区区、长三三角、珠珠三角、山东、其他各工作地地点员工工数
3、量4青岛、黄黄岛及平平度、顺顺德、其其他（2）动动态数据据：晋升升人员数数量、转转岗人员员数量、辞职员员工数量量、淘汰汰员工数数量、新新进员工工数量。动态数据据解释数据解释晋升人员员数量在一年中中晋升到到更高层层级的人人数转岗人员员数量在一年中中从一个个岗位平平调或降降职到其其他岗位位的人数数辞职员工工数量一年中主主动辞职职的员工工数量淘汰员工工数量一年中企企业主动动淘汰（辞退、待岗）的员工工数量新进员工工数量一年中新新招聘进进入企业业的人员员数量（3）财财务数据据：营业业收入、营业成成本、利利润、人人力资源源成本人力资源源成本的的构成项目内容工资应发工资资奖金税前：月月度、季季度、半半年、年
4、年度、项项目、其其他津补贴交通、高高温、膳膳食、烤烤火、通通讯、加加班、住住房、安安家、独独子、其其他福利过节、员员工活动动、体检检、其他他保险、公公积金企业承担担部分：社保、商保、住房公公积金培训费内训、外外训、食食宿、差差旅、教教材2、对数数据进行行计算、分析，得出指指标指数数，透视视出目前前人力资资源存在在的问题题，并给给出对策策。指标定义义类别指标定义解释员工数量量与结构构学历结构构某学历层层级人数数/总人人数反映员工工知识水水平年龄结构构某年龄段段人数/总人数数企业活力力/稳健健，后备备队伍情情况性别结构构男（女）员工数数/总人人数反映企业业工作风风格、组组织氛围围职位结构构某职位层
5、层级人数数/总人人数反映企业业管理机机制职能结构构某类职能能人数/总人数数反映企业业业务结结构部门结构构某部门人人数/总总人数反映企业业组织结结构籍贯结构构某籍贯区区域人数数/总人人数反映企业业文化多多元性/同一性性工作地结结构某区域工工作人数数/总人人数反映企业业产业布布局人力成本本人力成本本/营业业成本人力成本本/营业业成本反映人力力成本占占总成本本的比例例人均人力力成本人力成本本/总人人数反映单人人人力资资源成本本量员工效能能人力成本本效率营业收入入/人力力成本反映人力力投入对对业务扩扩张的促促进人力资本本投资回回报率（利润+人力成成本）/人力成成本反映在员员工身上上的财务务投入的的回报
6、率率人均利润润利润/总总人数反映人力力资源的的盈利能能力人均营业业收入营业收入入/总人人数反映人力力资源的的业务扩扩张能力力员工流动动员工晋升升率晋升员工工数/总总人数反映人才才培养速速度员工转岗岗率转岗员工工数/总总人数反映人员员内部流流动速度度员工辞职职率主动辞职职员工数数/总人人数反映企业业的留人人能力员工淘汰汰率淘汰员工工数/总总人数反映企业业人才培培养能力力员工补充充率新招聘人人员数/总人数数反映人员员补充能能力人力资源源管理人力资源源管理幅幅度（总人数数-人资资人数）/人资资人数反映企业业人力资资源管理理效率员工满意意度通过员工工投票获获得反映人力力资源管管理质量量填写人力力资源问
7、问题/对对策表：人力资源源问题/对策表表类别指标总结/问问题 原因分析析启示/对对策员工数量量与结构构学历结构构年龄结构构性别结构构职位结构构职能结构构籍贯结构构工作地结结构人力成本本人力成本本/营业业成本人均人力力成本员工效能能人力成本本效率人力资本本投资回回报率人均利润润人均营业业收入员工流动动员工晋升升率员工转岗岗率员工辞职职率员工淘汰汰率员工补充充率人力资源源管理人力资源源管理幅幅度员工满意意度备注：（1）分分析问题题的方法法分为两两种：一一种是基基于未来来企业战战略实现现对人力力资源的的要求，确定目目前的问问题和差差距，并并提出改改进方向向；一种种是基于于与标杆杆企业的的对比，找出问
8、问题和差差距，并并提出改改进意见见；（2）标标杆企业业数据的的获取方方法：一一是通过过企业年年报中的的数据进进行推算算，二是是通过同同行业友友人提供供，三是是通过咨咨询公司司或行业业协会获获得。（3）对对于动态态数据，“总人数数”一般是是指（年年初人数数+年末末人数）/2二、员工工队伍总总体规划划主要任务务：将历历史前推推法和目目标倒退退法结合合起来，对员工工队伍的的宏观状状况进行行规划，主要内内容包括括总量规规划和结结构规划划。1、员工工总数规规划:总体思路路：结合合历史数数据、运运用回归归分析法法预测员员工总数数，同时时运用目目标测算算法，预预测员工工总人数数。取二二者的（加权）平均值值，
9、并给给预一定定的弹性性系数，作为未未来员工工的总人人数规划划值区间间。然后后用回归归分析法法进行倒倒推，推推出各年年的人数数。（1）回回归预测测回归预测测在一般般的统计计学教材材中都有有介绍，规划人人员应当当掌握这这种方法法。但由由于这种种方法运运用起来来比较复复杂，在在实际操操作中我我们采用用EXCCLE中中的一种种较为实实用的方方法趋势线线预测法法来进行行操作。方法如如下：例：公司司03年年到077年的人人数如下下：03年04年05年06年07年98113231350468请预测008、009、110三年年的人数数方法与步步骤：1、新建建一个EEXCEEL文件件2、在竖竖行把历历史数据据按
10、照顺顺序列出出来3、选中中这五个个数据4、点击击屏幕上上方的“插入”菜单，选择“图表”，再选选“柱形图图”，点完完成，就就出来一一个柱形形图。5、选中中这个柱柱形图，点击屏屏幕上方方的“图表”菜单，选择“添加趋趋势线”，在五五种“类型”中先选选择“线性”，然后后在“选项”中的“前推”中填写写3（要要预测未未来几年年就填几几，我们们这里预预测未来来3年，就填33）。然然后把“显示RR平方值值”以及“显示公公式”都选中中，点击击确定，就出来来一条趋趋势线，并且显显示了公公式和RR平方值值。6、不断断重复第第5步，唯一不不同的是是在“类型”选项中中，分别别选不同同的类型型。7、五种种类型就就有5个个
11、不同的的R平方方值。RR平方值值的范围围为01之间间，越接接近1表表示函数数越准确确。在55个不同同的值中中，选择择最接近近1的那那个，作作为预测测公式。8、将未未来3年年的变量量带入预预测公式式，即可可预测出出未来33年的数数值，经经过预测测，20010年年人数大大约为110811人。方法演示示见附件件趋势势线分析析法演示示。（2）目目标推算算根据企业业未来的的战略或或标杆企企业的指指标，通通过目标标来进行行推算。例如，目前我我们有4468名名员工，利润为为9366万，人人均利润润是2万万元。根根据企业业战略，我们到到20110年要要实现销销售收入入10亿亿，利润润率5%，那么么利润就就应当
12、是是50000万。根据统统计，标标杆企业业的人均均利润是是3万元元，我们们到20010年年应达到到这一数数量。那那么我们们到20010年年的的员员工人数数应当为为：50000万万/3万万元=116677人。（3）二二者平均均 如如果用回回归分析析预测出出总人数数为10081人人，用目目标推算算预测出出为16667人人。我们们取二者者的平均均数（110811+16667）/2=13774人。然后给给预5%的弹性性系数（置信区区间），作为最最终预测测数，即即：13374*0.995=113055人，113744*1.05=14443，那那么我们们可以预预测20010年年我们的的总人数数应达到到13
13、00514443人之之间。 在这里里，我们们也可以以给两个个预测数数加上权权重，求求取加权权平均数数。对于于平稳发发展的公公司，回回归分析析的预测测数据权权重应该该更大，对于高高速发展展的公司司，目标标推算预预测数据据的权重重应更大大。另外外，如果果历史数数据中有有个别数数据偏差差较大，可分析析但是的的历史原原因，可可采取去去掉这个个数据或或者移动动平均的的方法，来对曲曲线进行行平滑处处理。（4）目目标倒推推 将13374作作为回归归的一个个已知数数据，重重新拟合合趋势线线，将008、009年数数据空出出来，找找到另外外一个预预测公式式，然后后带入，即可倒倒推出008、009年的的预测人人数。
14、具具体方法法请参见见演示文文件。2、结构构规划总体思路路：根据据历史数数据，采采用回归归分析，预测出出分项数数据，用用分享数数据计算算预测比比例；同同时根据据企业战战略对人人力资源源的要求求及标杆杆企业的的指标，对人力力资源的的结构调调整进行行预测，得出预预测比例例。取两两个比例例的（加加权）平平均值，作为预预测的最最终比例例。举例：职职位结构构我们分别别收集部部门长、主管、专员、职员从从03年年到077年的历历史数据据，运用用趋势线线分析，得出各各自的预预测数，将这几几个预测测数之间间的比例例，作为为预测比比例，在在这里我我们假设设预测出出来的比比例是：部门长长10%，主管管30%，专员员3
15、0%，职员员30%。目前我们们的职能能结构为为：部门门长8%，主管管28%，专员员25%，职员员39%。根据据企业战战略，我我们要实实现管理理集约化化，加强强业务的的专业性性，应当当增加主主管、专专员层级级的比例例，减少少部门长长和职员员的比例例，同时时，标杆杆企业的的职能结结构比例例为：高高层5%，中层层40%，基层层40%，操作作层155%，我我们要向向标杆企企业靠拢拢。根据据企业实实际情况况，我们们制定如如下调整整目标：部门长长5%，主管443%，专员445%，职员77%。那么我们们最终的的预测数数是：部部门长（10+5）/2=77.5%；主管管（300+433）/22=366.5%；专
16、员员（300+455）/22=377.5%；职员员（300+7）/2=18.5%。然后用总总人数预预测值（13774）乘乘以这个个比例，就得出出个职位位层级预预测人数数：部门门长：1103人人；主管管：5002人；专员：5155人；职职员：2254人人。各年度人人员数同同样运用用目标倒倒推的方方法得出出。其他的结结构预测测也可以以根据这这种方法法来进行行调整预预测。二、人力力资源职职能规划划主要任务务：以员员工队伍伍的数量量和结构构为基础础，对人人力资源源成本进进行预算算，同时时，结合合公司人人员流动动情况，对人力力资源配配置进行行预测；同时根根据培训训需求，制订培培训开发发规划。1、人力力资
17、源成成本预算算规划总体思路路：结合合同行业业薪酬数数据，根根据激励励项目确确定的的的薪酬分分位，再再结合各各职位（专业）层级员员工数量量，以及及任职资资格所要要求的能能力层级级人数，核算未未来若干干年的薪薪酬总额额，同时时根据人人数、薪薪酬总额额确定津津补贴、福利数数额。并并结合培培训计划划等确定定相应的的人力资资源成本本。（1）薪薪酬数据据调查通过咨询询公司进进行调查查，获取取行业薪薪酬数据据。（2）确确定薪酬酬分位 根据据企业的的行业地地位、地地域、盈盈利状况况等综合合因素，确定企企业在同同行业中中的薪酬酬分位。（3）预预测薪酬酬总额 根据据所确定定的薪酬酬分位的的具体数数据，结结合本公公
18、司在未未来的各各职位（专业）层级人人员，以以及任职职资格所所要求的的人员能能力层级级人数。核算出出薪酬总总额的预预算值。例如：我们的的薪酬分分位为550分位位，在550分位位中，部部门长的的薪酬为为615万万/人/年，然然后我们们根据能能力层级级比例确确定每一一个部门门长的薪薪酬数预预测值，然后加加总，就就得到薪薪酬总额额预测值值。（4）津津补贴预预算 根据据未来的的预测人人数，确确定津补补贴的预预算值。例如，交通补补贴是7720元元/人/年，220100年我们们预测的的人数为为13774人，那么交交通补贴贴的预测测值就为为13774*7720=98992800元。（5）福福利预算算根据上年年
19、薪酬数数据预算算，乘以以相应得得福利缴缴纳比例例（如公公积金企企业的缴缴纳比例例是100%），即可得得到相应应的预测测数。例例如我们们预测008、009年薪薪酬总额额（应发发数）分分别是112000万、118000万，那那么20010年年的公积积金缴纳纳数预测测为：（12000/112）*6*00.1+（18800/12）*6*0.11=1550万。保险也也是同样样的预算算方法。（6）培培训费用用预算 方法法有很多多种：一一是根据据培训计计划确定定培训预预算，二二是根据据培训费费用占人人力资源源成本的的预测比比例进行行预测。三是根根据历史史培训费费用变化化趋势进进行回归归推算。四是根根据年培培
20、训费增增长率计计划进行行推算。（7）数数据调整整 如果果要让数数据更加加准确，可根据据历史情情况对数数据进行行调整。例如交交通补贴贴与考勤勤挂钩，完全用用应发数数来预测测可能不不太准确确。我们们可调查查以往的的缺勤情情况，计计算交通通补贴应应发数和和实发数数的比例例，将历历年的比比例进行行回归预预测或简简单平均均，预测测出未来来的可能能比例，并对数数据进行行调整。再比如如奖金的的发放是是与绩效效考核挂挂钩结果果挂钩的的，仅用用应发数数来进行行预测也也不是十十分准确确，也可可以采用用类似的的方法来来进行调调整。最后，将将各项预预测数据据加总，即可得得到人力力资源成成本的总总预测值值。2、人员员配
21、置规规划（人人力资源源供求平平衡规划划）总体思路路：根据据员工流流动情况况，编制制员工转转移矩阵阵（马尔尔科夫矩矩阵），结合每每年每个个层级员员工的规规划人数数，得出出人员缺缺口数量量，并制制定相应应得招聘聘对策。（1）员员工转移移矩阵的的确定根据历史史人员流流动情况况，岗位位设置计计划、企企业晋升升通道、结合行行业特点点，编制制员工转转移矩阵阵：员工转移移矩阵职位部门长主管专员职员部门长0.80.055主管0.8550.055专员0.80.1职员0.7流出0.20.10.1550.2（2）确确定内部部人员供供给状况况根据每一一年的预预测人数数，乘以以转移矩矩阵中的的相应比比例，即即可得出出内
22、部人人员供给给情况。（3）确确定人员员缺口根据每一一年的预预测人数数，减去去内部人人员供给给数量，就得到到人员缺缺口数量量，这一一数量即即为需要要通过外外部招聘聘来获得得补充的的人员数数量。具具体数据据见附件件人力力资源供供求平衡衡表。（4）确确定招聘聘对策根据人员员缺口数数量，针针对不同同层级的的人员，制定相相应的人人员招聘聘对策。常见的对对策有：（1）建建立激励励机制，减少人人员流失失。（2）加加强人才才培养，拓展晋晋升通道道，补充充紧缺人人才（3）对对于高层层人员，采用猎猎头招聘聘（4）某某些基础础业务，可采取取人力资资源外包包（5）改改进工艺艺、流程程，提高高效率，增加劳劳动生产产率，
23、缓缓解对人人员的需需求（6）对对于临时时项目，可凭请请咨询公公司或大大学专家家参与，临时借借脑（7）提提前与大大学合作作，定向向培养学学生（8）奖奖励举贤贤荐能，充分吸吸引人才才。3、培训训开发规规划（1）开开展培训训需求调调查分析的途途径：公公司业务务规划、岗位任任职资格格评价结结果、绩绩效评价价结果、工作分分析结果果、员工工个人需需求等分析方法法：访谈谈、问卷卷、资料料分析（2）课课程体系系设计对培训需需求进行行汇总并并梳理，将其中中共性的的、广泛泛的、突突出的需需求提炼炼出来，并根据据这些需需求进行行课程体体系设计计。并进进一步通通过调查查，确定定培训课课程内容容培训形形式。（3）分分析
24、培训训对象针对培训训需求，确定哪哪些人需需要参加加培训。（4）确确定师资资来源根据课程程体系得得内容和和层次，确定师师资来源源。（5）确确定培训训成本根据师资资来源，确定培培训成本本（6）确确定培训训时间根据公司司经营计计划时间间安排，确定培培训时间间。（7）其其他根据培训训的时间间、课程程内容、师资来来源等综综合因素素，确定定硬件物物资需求求、案例例需求、教材需需求等计计划。四、关键键员工队队伍规划划主要任务务：根据据二八原原则，我我们需要要对企业业的关键键员工队队伍进行行重点规规划，主主要包括括：专业业人才规规划、后后备管理理人才规规划和关关键人员员职业生生涯发展展规划三三个部分分。1、专
25、业业人才规规划（1）识识别关键键人才我们首先先要对关关键人才才进行识识别，也也就是要要从众多多的人员员中，找找出哪些些人员是是关键人人员。在在这里我我们采用用基于KKRA/KPII（关键键结果领领域/关关键绩效效因素）分析法法的关键键人才识识别方法法。主要要步骤如如下：A、确定定关键结结果领域域根据企业业的远景景和使命命，分析析我们要要达到这这一目标标，必须须在哪些些关键方方面做得得好。B、确定定关键绩绩效指标标对关键结结果领域域进行分分解，细细化为具具体的工工作内容容。C、确定定关键岗岗位根据具体体工作内内容、确确定关键键岗位。从而确确定关键键人才。举例：愿景关键结果果领域关键绩效效因素关键
26、岗位位（人员员）成为世界级的家电企业一流的技技术实力力技术研发发技术研发发人员产品开发发产品设计计人员研发标准准化/模模块化/平台化化研发管理理人员有效的财财务控制制资金周转转财务管理理专家成本控制制财务分析析专家资本运作作资本运作作专家卓越的市市场营销销品牌品牌管理理专家渠道市场推广广专家客户需求求分析市场分析析专家领先的生生产管理理运营管理理运营管理理专家工艺质量量工艺质量量专家生产管理理生产管理理专家全面的国国际化国际贸易易国际贸易易专家对外投资资国际商务务专家人员与企企业文化化人力资源源系统人力资源源管理专专家企业文化化文化宣传传管理专专家信息化支支持ERP开开发软件开发发专家网络与硬
27、硬件硬件开发发专家（2）对对关键人人才进行行定义关键人员员的特征征：1、所从事事的工作作的结果果好坏，对企业业的目标标和效益益影响很很大；22、在企企业政策策控制、流程运运作中起起关键作作用；33知识面面宽、经经验丰富富；4、培养周周期较长长；5、可能不不是重要要职位，但是专专业特殊殊，比较较难以找找到替代代者。分类定义义：（例例）关键人员员定义市场推广广专家能够不断断开拓客客户市场场，并与与重要渠渠道商及及客户保保持稳定定的长期期合作关关系，通通晓产品品知识，了解国国内外家家电市场场状况，并能够够做出准准确分析析。财务分析析专家能够制定定和分解解总财务务计划，汇总分分析各项项财务数数据，建建
28、立利率率、费率率等相关关计量模模型，评评估财务务风险状状况，为为管理层层决策提提供参考考意见的的高级人人才（3）建建立关键键人才库库根据关键键岗位及及定义，找出相相应的关关键人员员，并建建立人才才库。（4）对对各类关关键人才才按照能能力进行行层级划划分层级一：了解者者 层层级二：熟悉者者 层级三三：掌握握者 层级四四：指导导者 层级五五：精通通者具体可参参照激励励项目能能力模型型相关操操作流程程（5）针针对不同同的人员员层级制制订个性性化的招招聘、培培训、激激励、流流动计划划（例）层级配置培训激励流动精通者运用猎头头、举贤贤荐能等等招聘方方式；需需要领导导重点投投入精力力进行引引进；作作为未来
29、来领导者者的候选选人进行行培养；高层领导导一对一一培养；制订个人人培训计计划；注重长期期激励；倾斜性性的薪酬酬和福利利政策；对不能胜胜任的可可作为挂挂职培训训师；避避免流失失指导者充分利用用各种招招聘渠道道；进行人才才储备制订有针针对性的的培训计计划；重重点培养养适度的长长期激励励，配合合以与绩绩效挂钩钩的短期期激励，倾斜性性的薪酬酬福利政政策；授授权规定淘汰汰比率；避免流流失掌握者采用网络络招聘等等模式；签订中中短期雇雇佣合同同一般只进进行与本本职工作作相关的的培训；制订工工作手册册，进行行手册使使用培训训；多技技能培训训有针对性性的激励励模式：奖金、表彰等等；优化化组织氛氛围；授授权；承承
30、认和奖奖励保持一定定的流动动率，保保证组织织活力，加强绩绩效管理理熟悉者采用外部部合同工工、返聘聘等方式式获得操作性培培训；基基本技能能培训短期激励励为主根据业务务员需要要进行招招聘和淘淘汰初学者实习生、兼职人人员基本技能能培训短期激励励临时雇佣佣2、后备备管理人人才开发发规划（1）制制订遴选选计划 遴选范范围计划划、遴选选人数计计划、遴遴选周期期计划等等（2）确确定（修修订）遴遴选标准准（测评评、绩效效考核、英语水水平等）（3）建建立人才才库（4）对对人才库库进行层层级划分分：经营营、高级级、中级级、初级级（对人人才库总总数和层层级比例例进行规规划）（5）针针对不同同层级的的后备管管理状况况
31、制订相相应培养养方案培训计划划、导师师辅导计计划、轮轮岗计划划、无边边界小组组组建计计划等（6）对对后备管管理人才才进行考考评（考考察）考评委员员会组建建计划、考评标标准制订订（修订订）计划划、考评评方式制制订（修修订）计计划、考考评结果果反馈（谈话）计划、基于考考评结果果的任用用计划等等3、关键键人才职职业生涯涯发展规规划（1）测测评通过咨询询公司提提供的测测评软件件，以及及针对周周围人员员发放调调查问卷卷，或者者行为素素质访谈谈等各种种方法，帮助关关键人员员了解自自身状况况，测评评包括：能力素素质测评评、性格格测评、职业风风格测评评等内容容。最终终生成职职业发展展测评报报告。测评对象象计划
32、、评价委委员会组组建计划划、测评评方式计计划、测测评实施施计划等等。（2）职职业锚确确定通过分析析关键人人员的工工作经历历、工作作选择、工作业业绩等历历史情况况，找到到关键人人员的职职业锚，并对职职业锚类类型进行行分析；据此可可以对被被分析者者未来的的行为选选择进行行预测。（3）制制订职业业发展目目标和实实施方案案以测试分分析结果果为基础础、结合合员工自自身意愿愿，以及及工作未未来发展展预期，为关键键人员确确定职业业生涯发发展目标标，以达达到目标标的实施施方案。制订实施施计划。（4）职职业辅导导为关键人人员配备备导师，在职业业发展过过程中进进行辅导导。导师配备备计划、实施计计划等。五、人力力资
33、源管管理提升升规划1、确定定人力资资源理念念和愿景景（例）理念：人才是企企业发展展的核心心要素不拘一格格降人才才以德为先先，德才才兼备为员工提提供公平平的发展展机会付出必将将得到回回报。愿景：由人事管管理向人人力资源源管理转转变加强直线线经理的的人力资资源管理理意识和和能力重点工作作和基础础工作相相分离建立完善善的激励励体系完善高端端人才引引进机制制。2、当前前职能结结构分析析及未来来职能结结构目标标确定（1）职职能分类类行政职能能：人事事管理、福利管管理、薪薪酬发放放、职位位管理、人力资资源信息息管理、党团管管理等服务职能能：培训训管理、人员配配置、职职业生涯涯管理、任职资资格管理理、员工工
34、关系管管理、外外事管理理战略职能能：人力力资源规规划、组组织结构构设计、管理人人才开发发、绩效效管理、高端人人才引进进等（2）职职能分析析通过对部部门职责责描述、工作记记录的分分析，并并结合访访谈等方方式，分分析每一一类职能能所占用用的工作作量（时时间、精精力）并并确定相相应比例例。例如如：战略略功能占占用了我我们100%的时时间和精精力；服服务职能能占用了了我们440%的的经理；行政职职能占用用了我们们50%的时间间和精力力；（3）确确定未来来职能结结构比例例目标根据人力力资源的的理念和和愿景，对未来来的职能能结构目目标进行行确定。同时重重新梳理理部门职职责。例如：经经过变革革，战略略功能的
35、的比例为为20%；服务务功能的的比例为为50%；行政政功能的的比例为为30%。3、组织织结构设设计根据职能能变革需需要，对对组织结结构进行行规划。具体包包括：岗岗位设置置规划、岗位职职责变革革规划、基于工工作流程程的汇报报关系规规划。并并进行职职责匹配配，明晰晰岗位与与职责的的关系。例如：采采用金子子塔式和和矩阵式式相结合合的组织织结构。基础工工作和重重点工作作分别采采取日常常管理和和项目管管理两种种方式来来运作。4、制订订每一项项职能的的工作改改进目标标（1）确确定改进进的方向向根据各项项职能的的相对紧紧迫性和和相对薄薄弱性，将职能能划分为为四类（例）：相对紧迫性职位管理 薪酬管理福利管理
36、培训管理招聘管理 绩效管理 高端人才引进 管理人才开发 激励体系建立 海信学院建立 人事信息管理党团管理 外事管理老干部管理 人事管理职业生涯发展 组织变革中长期激励 人力资源规划精细管理迅速提升保持现状着手准备相对薄弱性高低弱强通过分析析，确定定工作改改进的大大方向。（2）制制订需要要快速提提升的职职能的行行动方案案（例）改进工作作具体行动动计划绩效管理理部门考核核工作由由总裁办办承担，人力资资源部重重点承担担员工考考核工作作，配合合激励项项目，借借鉴平衡衡记分卡卡和关键键绩效指指标法，建立完完善的绩绩效管理理体系，对直线线经理在在进行绩绩效管理理的过程程中加强强指导和和监督高端人才才引进制
37、订倾斜斜性的薪薪酬策略略，增强强企业吸吸引人才才的能力力，加强强和完善善举贤荐荐能制度度，充分分吸引人人才；继继续加强强与猎头头公司的的合作管理人才才开发不断探索索人才开开发的新新途径，制订更更加有效效的培训训计划，对导师师辅导的的执行情情况加强强监督，将辅导导效果列列入导师师绩效考考核指标标激励体系系建立在各直属属公司全全面推广广激励项项目，加加强项目目推进人人才的培培养，在在每个公公司明确确项目联联络人，加强对对各公司司的培训训力度，大力提提高项目目质量，根据各各公司的的实际情情况，分分批进行行推进。建立海信信学院加强内部部培训师师队伍建建设，培培养专职职培训师师，建立立挂职培培训师制制度，完完善学院院规章制制度建设设，按照照计划稳稳步推进进硬件设设施建设设，保证证工程质质量，加加强学院院研发实实力，提提升学院院品牌影影响力人事信息息管理还未进入入SAPP系统的的公司，应逐步步进入，增加SSAP系系统各种种功能的的利用率率，加强强日常工工作与SSAP系系统的匹匹配度，加强对对系统操操作人员员的培训训，建立立E-llearrninng系统统