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1、泓域/医疗用纺织品公司战略领导力医疗用纺织品公司战略领导力目录一、 项目基本情况2二、 产业环境分析5三、 促进两化融合，培育新业态新模式6四、 必要性分析7五、 维持一种有效的组织文化7六、 建立平衡的组织控制9七、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。10八、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够
2、对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。14九、 国际化战略的历程17十、 国际化战略的挑战19十一、 实施国际化战略的动机23十二、 发展规划26十三、 SWOT分析说明29十四、 组织机构、人力资源分析39劳动定员一览表39一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx（集团）有
3、限公司（二）项目联系人孙xx（三）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。营造公平竞争发展环境，运用市场机制淘汰落后产能，加大行业高端化、数字化、绿色化转型力度，培育优质品牌和“专精特新”中小企业。（四）项目选址项目选址位于xx
4、x（以选址意见书为准），区域设施条件完备，非常适宜项目建设。（五）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6709.29万元，其中：建设投资5210.47万元，占项目总投资的77.66%；建设期利息70.35万元，占项目总投资的1.05%；流动资金1428.47万元，占项目总投资的21.29%。2、建设投资构成项目建设投资5210.47万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用4537.80万元，工程建设其他费用510.62万元，预备费162.05万元。（六）资金筹措方案项目总投资6709.29万元，
5、其中申请银行长期贷款2871.26万元，其余部分由企业自筹。（七）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：13600.00万元。2、综合总成本费用（TC）：10841.88万元。3、净利润（NP）：2015.98万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.38年。5、财务内部收益率：23.33%。6、财务净现值：2996.17万元。（八）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元6709.291.1建设投资万元5210.471.1.1工程费用万元4537.801.1.2其他费用万元510.621.1.3预备费万元162.051.2建设期利息万元70.351.3流动资金万元1
6、428.472资金筹措万元6709.292.1自筹资金万元3838.032.2银行贷款万元2871.263营业收入万元13600.00正常运营年份4总成本费用万元10841.885利润总额万元2687.976净利润万元2015.987所得税万元671.998增值税万元584.509税金及附加万元70.1510纳税总额万元1326.6411盈亏平衡点万元5267.22产值12回收期年5.3813内部收益率23.33%所得税后14财务净现值万元2996.17所得税后二、 产业环境分析加快形成以创新为引领和支撑的经济体系和发展模式，打造经济增长新引擎，使创新成为引领全面振兴的第一动力，推进创新型建设
7、。（一）强化企业创新主体地位坚持企业在创新中的主体地位和主导作用，支持科技型中小微企业健康发展，大力培育和发展创新型企业，建设一批创新型领军企业，形成以高新技术企业为重点，科技型龙头企业、科技型中小微企业协同发展新格局。（二）发挥创新示范引领作用打造创新高地，引领、示范和带动全省加快实现创新驱动发展。（三）提升创新保障能力以提升创新基础能力，完善创新政策支持体系为重点，加强创新保障体系建设，切实增强科技创新能力。（四）激发人才创新创造活力坚持人才资源是第一资源，切实把人才资源开发放在科技创新最优先的位置，重点在用好、吸引、培养上下功夫，加快创新型人才队伍建设，开创人才引领创新、创新驱动发展、发
8、展集聚人才的良好局面。三、 促进两化融合，培育新业态新模式推进数字化智能化制造。加大关键环节数字化、网络化改造，加快先进数字设备、在线监测系统、智能仓储物流系统、先进制造及管理软件等推广应用。在非织造布、医疗健康纺织品、土工建筑用纺织品、交通工具用纺织品、柔性复合材料及线带绳缆等领域推进数字化工厂建设。加大智能纺织品开发推广。开发能量采集与储存、数据传输技术，提升柔性传感材料可靠性。开发推广体育运动、医疗健康、安全防护用智能可穿戴产品。拓展智能纺织品在土工、建筑、过滤等领域应用。建设工业互联网平台。以共享设计、协同制造、质量追溯、供需对接为目标，在个体防护、工业过滤等领域，推进区域性、行业性工
9、业互联网平台建设，开发行业专用工业APP，提高产业链协同制造能力和应急快速反应能力。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 维持一种有效的组织文化组织文化是整个公司共有的复杂体系，由信念、标志和核心价值构成，并影响公司开展业务的方式。有证据显示，在实施战略以达到期望的结果时，公司可以通过拥有的能力和能力的使用方式来发展核心竞争力。换句
10、话说，由于组织文化影响着公司开展业务的方式，并有助于约束和控制员工的行为，因此可以成为竞争优势的来源。鉴于其重要性，充满活力的组织文化也许是组织中最有价值的竞争优势。因此，塑造公司用以制订和实施战略的背景环境一一组织文化，作为一个重要的战略领导行为。大型公司需要利用企业家战略来追求创业机会并获得先发优势，中小型企业试图以创新作为利润增长的基础时，它们也需要依赖企业家战略。因此，对各种规模的公司来说，当员工以创业为导向时，企业家战略成功的可能性会更大。公司导向可以从五个维度来界定：自主权、创新性、风险承受性、探索性和竞争进取性。综合来看，这些维度影响着公司为了创新和进行新的冒险所采取的行动。1、
11、自主权自主权，即允许员工摆脱组织的约束采取行动，允许个人和集体以自我为导向。2、创新性创新性反映了公司对从事和支持新的想法、发明、实验以及创造性流程的倾向程度，这些活动可以带来新的产品、服务或技术流程。倾向于创新的组织文化会鼓励员工超越现有的知识、技术、参数去思考问题，以寻找能够增加价值的创造性方法。3、风险承受性风险承受性反映了个人和公司在追求创业机会时承担风险的意愿。常见的风险有承担高额的债务，对可能无法完成的项目投入大量的其他资源。4、探索性探索性描述的是公司成为领导者而不是追随者的能力。探索性组织文化总是不断地预测未来市场的需要，并抢先于竞争对手满足这些需要。5、竞争进取性竞争进取性指
12、公司对于采取行动不断超越竞争对手的倾向程度。六、 建立平衡的组织控制组织控制是资本系统的基础，并且一直以来都被视为战略实施过程中的一个重要组成部分。控制是帮助公司实现期望的结果所不可或缺的。组织控制可以帮助战略领导者树立信誉，向公司的利益相关者证明战略的价值，促进并支持战略变革。最为重要的是，控制可以为战略的实施以及实施过程中的调整和纠正活动提供必要的参数。例如，阿里巴巴通过控制来识别和消除欺诈行为，并且采取了额外的控制措施来避免类似的行为再次发生。战略控制和财务控制是主要的两种组织控制。战略领导者对这两种控制的发展及有效运用负有责任。财务控制主要聚焦于短期财务结果，相反，战略控制的重点则是战
13、略行动的内容而不是结果。由于经济衰退、出乎意料的国内外政府的行为或者自然灾害等外部条件，一些战略行动本身虽然正确，但收获的最终业绩却不尽如人意。因此，强调财务控制经常会产生周期更短和规避风险的管理决策，因为财务结果可能是由超出管理者的直接控制范围的事件引起的。战略控制则激励低层级的管理者制订带有较少或适度风险的决策，因为决策的结果由提出战略建议的业务层管理者以及对这些建议进行评价的公司层管理者来共同承担。七、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理
14、团队。在制订战略决策以及考虑如何有效地实施战略时，管理者经常使用他们的自由裁量权。不同行业的自由裁量权各不相同，决定管理者的自由裁量权的主要因素如下。（1）外部环境资源，如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。（2）组织特征，包括组织规模、建立年限、资源以及文化。（3）管理者的特征，包括对公司和战略成果的承诺，对不确定性的容忍度，与他人一起工作的技能以及抱负的层次。由于战略领导力的决策是为了帮助公司获取竞争优势，因此在决定采取何种战略行动时，管理者如何运用自由裁量权将直接关系公司的成功与否。除了制订战略，高层管理者还涉及组织结构和报酬体系，并且影响着公司的文化。有证据显
15、示，管理者的价值观对公司文化价值观的塑造具有重要的影响。因此，高层管理者对组织活动和绩效也有重要的影响。由于高层管理者面临巨大的挑战，因此，以团队的方式来进行管理效果会更好。大多数公司都面临着复杂的挑战，并且要收集大量的信息和知识，因此，需要一个具有战略领导力的高层管理团队来进行领导。以团队的方式做出战略决策，可以帮助公司避免由CEO单独决策带来的潜在问题，如管理上态度傲慢。研究显示，当CEO开始相信媒体报道中的赞誉之词，并感觉自己不会犯错误的时候，他们更有可能做出拙劣的战略决策。高层管理者需要自信，但也要避免自负和狂妄自大。为了防止管理者过于自信，进而做出拙劣的战略决策，公司应该通过高层管理
16、团队来分析战略机遇和风险，制订战略决策。高层管理团队由承担战略选择和实施责任的关键人员组成。一般来讲，高层管理团队包括具有副总裁级别以上头衔的办公人员或董事会人员。高层管理团队做出的战略决策的质量，影响着公司进行创新和实施有效战略变革的能力。高层管理者的工作是复杂的，需要他们全面了解公司管理知识以及外部环境的三个主要组成部分一总体环境、行业环境和竞争者环境。因此，公司组建的高层管理团队需要具有内部组织运作所必需的知识和专长，并且能够妥善应对公司所有的利益相关者和竞争者。为了具备上述特征，公司经常需要组建异质的高层管理团队，异质的高层管理团队由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。异质高层
17、管理团队内部不同观点的讨论使各成员受益匪浅。在很多情况下，这些讨论会提高决策的质量，尤其是在评价各个不同观点之后得出一个综合性观点时。异质高层管理团队采取的这些行动增加了公司的市场份额和超额利润。研究显示，高层管理团队的异质化程度越高，成员间的争辩越激烈，越可以提高决策的质量，而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效。高层管理团队的密切配合同样很重要。通常情况下，高层管理团队的异质化程度越高，人数越多，团队有效实施战略的难度就越大。背景和认知水平的差异增加了高层管理团队成员间沟通的难度，从而制约了综合性长期计划的制订。公司可以通过电子通信方式促进高层管理团队成员间的沟通，以便在面对面的会议之
18、前减少不必要的障碍。但是，一个具有不同背景的高层管理团队如果缺乏有效的管理，将会制约决策的制订过程。在这种情况下，高层管理团队将无法全面洞察存在的机会和威胁，进而无法制订出最佳的战略决策。因此，CEO必须设法整合团队成员的行为。团队成员如果能够掌握与公司核心职能和业务相关的实质性专业知识，将对提高高层管理团队的有效性起到极大的帮助作用。在高科技行业，高层管理团队成员是否具有研发知识非常关键，尤其是当公司实施增长战略时。但是，他们对战略决策的最终作用不仅依赖于专业知识和团队的管理方式，而且依赖于他们决策时的环境背景。高层管理团队的特征，乃至CEO及团队成员其他成员的性格，都与创新和战略变革息息相
19、关。例如，异质化程度越高的高层管理团队越注重创新和战略变革。异质化迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题，所以在制订决策时他们表现得更具有创造性。因此，只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识，那些需要改变战略的公司才更有可能实现目标。与来自公司内部或行业内部的新CEO相比，来自行业外部的新CEO更有可能进行战略变革。有时，来自公司外部但属于同一行业的新CEO也会进行重大的变革。正如引导案例中的惠普新CEO拥有SAP方面的专业知识，对公司的发展方向进行了重大调整。尽管聘任行外人担任CEO可以增加团队的多样性，但是高层管理团队必须进行有效管理才能发挥多样性的积极作用。因此，为了使战略变革获
20、得成功，CEO应该努力提高自己的变革领导力，从而带领公司建立实施变革所需的新能力。一个拥有各种专业知识的高层管理团队更有可能识别出环境的变化或者公司内部的变化，从而做出不同的战略方向调整。在当前竞争环境下，了解国际市场至关重要。但是，最近的研究显示，世界500强公司中，只有约15%的公司高层管理者具有全球化领导知识。管理者一般通过在国际，分公司的工作来获取这些知识，但他们也可以通过与国际联盟伙伴的共同工作来获得这些知识。八、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的
21、系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新
22、CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历，使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率，其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时，内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现，业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如，鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功，以及公司优秀的管理和领导发展项目，内部人员
23、杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任CEO时，员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去，公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺，因为公司期望有延续性，继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定，越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由，在很多情况下，在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新，而创新对于公司的成功至关重要，因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如，当高层管理团队是同质的（成员具有相同的任职
24、经历和教育背景），并且新CEO来自公司内部时，公司的现有战略就不太可能改变，反过来，当新CEO来自公司外部，并且高层管理团队是多元化时，那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部，而高层管理团队是多元化时，战略虽然不会发生改变，但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起，会使情况更为复杂。另外，外部CEO对公司进行温和的变革时，极有可能提高公司的业绩，但如果他们对公司进行重大战略调整，则更有可能导致公司业绩下滑。九、 国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说，现代公司国
25、际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场，而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看，现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中，国际化经营所面临的环境日趋复杂，对企业经营管理水平的要求也不断提高，国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程，大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂，此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司
26、等，它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时，企业国际化经营活动主要以进口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的迅猛发展，国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔，各国企业，都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里，发达国家的现代公
27、司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司，它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动，成为国际化经营的主力。另外，一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，如韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为20世纪80年代到目前的时期，尤其是20世纪90年代以来，随着经济信息化和全球竞争的空前加剧，现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段，跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变
28、和经济信息化的冲击下，90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化，现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国，其总部在美国，但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。今天，随着经济全球化和信息技术的发展，在全球市场竞争已经不再是大公司的专利，本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。十、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移，企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到20世纪90年代末期，一度得到保护的许多产业都受到了国际
29、贸易和直接投资的冲击，比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前，仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业（如干洗和汽车汽修）、小规模制造行业（如手工艺品和家庭维修），以及非贸易品制造行业（如鲜牛奶、冰淇淋和家具）。如果一项产品是可贸易的，国际差异不大，规模经济效应明显，那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果贸易受到运输或贸易壁垒的限制，产品的国际差异很大，或者生产的规模经济效应不明显，那么国际化就有可能通过直接投资得到发展，克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的跨国产业内的经营者。在全球产业中，贸易和直接投资同样重要。为了说明国际
30、化对产业的影响，我们来看一看1970年和1992年的英国汽车市场，这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞争的加剧。在美国，市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78，而到了1992年则下降到0.65，英国的对应数字分别为0.66和0.52。第二个变化是不同国家的市场上，主要的竞争对手出现趋同化。那些专注于国内市场的厂商，比如西特、海盗船和美国汽车，都被全球性大厂商所吞并。在其他产业也可以看到类似的趋势，有的产业甚至表现得更加明显。汽车行业的国际化开始于20世纪的初期。在20世纪最初10年间，英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车。20世纪20年代，福特和通用开始在欧洲、亚洲
31、和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的国际化出现得比较晚，但速度则快多了。国际化竞争的后果几乎都是不利的。虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇，但它同时也意味着竞争的加剧。对部分产业而言（如汽车和钢铁），国际化对赢利的冲击显而易见，但对大多数行业来说，由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加，国际竞争的加剧所导致的不利影响得到了部分抵销。国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析。如果我们将市场设定为国内性质的，而产业则是向国内市场供货的供应商集合，那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力量产生重要的影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易
32、的增长从一个侧面表明，进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同，使得一国的生产商更容易进入另一国市场，为该国的消费者提供产品和服务。对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说，那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了。2、现有企业间的竞争由于国际化降低了卖方集中度，使得相互竞争的企业更加多样化，所以产业内部的竞争程度有所提高，企业间竞争有所加剧。1）卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争，美国汽车市场就是一个很好的例子。1970年，通用汽车、福特、克菜斯勒三
33、大汽车公司占了全美汽车销售额84%，市场占有率超过2%的汽车厂商只有5家。到了1996年，三大汽车公司的份额下降为65%，日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够发现，国际化在降低国内市场集中度的同时，提高了国际市场的集中度，因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出，要么合并，而别无其他选择。2）竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢？进入壁垒和集中度的降低只能对这种现象做出部分解释，另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高，这使得企业间的竞争更加激烈，而协调和合作的难度则大大提高。20世纪60年代，在许多供过于求的产业里，企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势，这实际
34、上表明，国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性。当海外企业也进入国内市场后，由于成本、目标，和战略各不相同的企业缺乏共同利益，这种协调模式就失去了基础，并且遭到了彻底破坏。不过，这并不是说，协调，甚至是合谋，在全球范围内就没有可能性，但实际发生的国际合谋实例，大部分都只是涉及少数几家企业。3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价能力。汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售商可以对国内供货商进行威胁，以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件。十一、 实施国际化战略的动机雷蒙德弗农在阐述国际化战略的典型原理时指出，一般来说，公司都
35、是先在本国市场上进行产品创新，诸如德国、法国、日本、瑞典、加拿大和美国等发达经济体的公司更是如此。然后，创新产品的需求才会扩展到其他国家，于是公司开始把本国生产的产品出口到其他国家，以满足这些国家的需求。随着国外市场需求的逐步增加，这些公司开始决定在国外运营。因此，弗农认为，这些以国际化战略的形式采取的行动有助于公司延长产品的生命周期。公司实施国际化战略的另一个原因是获取需要的稀缺性资源。在某些行业中，关键原材料的供应，尤其是矿物和能源，直接关系到公司的产品生产。当然，能源和矿业公司为了获取原料也会在全球范围内开展经营，然后再将获得的资源卖给生产商。力拓矿业集团是全球矿业公司的领导者，作为一个
36、国际化公司，虽然力拓的大部分资产都集中在澳大利亚和北美洲，但是它在欧洲、南美洲、亚洲和非洲地区也有自己的业务。力拓通过各种手段来获取原料，包括收购露天和地下矿藏、钢厂、炼油厂和冶炼厂等。而在其他一些行业，人力成本在公司总成本中占据相当大的比例，因此，这些行业的公司会将一部分业务转移到劳动力成本比较低的国家，如服装和电子制造业。与日俱增的全球化整合运营的压力也是实施国际化战略的另一个原因。随着国家工业化进程的发展，一些产品和商品的需求也变得更加相似。这种对国际品牌产品的无差异需求，可能是由发达国家相似的生活方式造成的。全球沟通的不断增加也提高了不同国家的人对不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能
37、力。宜家在41个国家共计拥有超过12.7万名员工，是一个名副其实的国际化零售品牌，销售各式各样的家具和相关产品。通过全球一体化运营（包括营销和广告），宜家以组件的形式销售家具，这些家具组件被购买者包装在平板包装箱内运送给顾客，由顾客自行组装。这种商业模式为运输和装卸提供了便利，从而进一步促进了全球化品牌的发展。宜家还凭借其创意和有效地全球化广告，荣获了2011年戛纳广告节的年度广告大奖，这一荣誉再次证明了宜家全球一体化经营的成效。在越来越多的行业中，技术成为驱动公司全球化的主要因素，因为要使规模经济达到能降低成本的程度，经常需要比仅满足国内市场需求大得多的投资规模。另外，在新兴市场上，技术的采
38、用速度不断加快，如互联网和移动应用，从而将交易、资本、文化和劳动力更好地融合在一起。从这个角度讲，技术是将全世界的不同市场和运营活动连接在一起的基础。国际化战略可以使公司充分利用技术条件，将其经营整合得天衣无缝。中国和印度这种新兴市场上潜在的巨大需求也强有力地推动了公司国际化战略的实施，总部位于法国的家乐福集团就是一个很好的例子。家乐福是全球第二大（仅次于沃尔玛）和欧洲最大的零售商，主要运营着四种模式的商店一一大型超市、超级市场、折扣店和便利店。最近，家乐福收购了三家中国大陆零售商的少量股权，以此来提高它在这一地，区的知名度，因为该公司意识到，这个市场对它今后的发展至关重要，印度以及其他新兴经
39、济体在文化、政治和经济系统的认知等方面，与西方国家存在明显的区别，但它们却拥有巨大的潜在市场，并且政府部门对外国直接投资的支持力度也在不断加大。然而，这些方方面面的差异仍然给国际化战略带来了巨大的挑战，尤其是公司，在寻求满足新兴市场的需求时，必须学会如何管理一系列的政治和经济风险。十二、 发展规划（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部
40、控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金。公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才
41、、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。公司将严格按照公司法等法律法规对公司的要求规范运作，持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有
42、效。公司将根据客观条件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。（二）保障措施1、加强政策创新优化法制环境，提升法制观念，做好相关配套政策落实。加强供给侧政策创新，强化需求侧政策引领。推广落实先进政策经验，强化政策与财税、金融、产业政策的衔接配套。2、严格目标考核结合各自职责，制定具体实施方案和保障措施，明确各项政策措施的实施范围、期限，加强指导和协调落实，并开展监督检查和政策效果后期评价工作。建立健全目标责任制，分解落实各项任务，实行目标管理，层层落实责任，加强监督考核，确保按期完成规划确定的发展目标和重点任务。3、加强培训宣传鼓励高等院校开展相关研究，加强国际交流学习与沟通合
43、作，提高专业技术和管理人员的专业素质。注重宣传引导，建立区域宣传示范基地，采取主题宣传周、电视、报纸、网络、手机客户端等多种方式，开展产业相关知识的普及宣传，营造良好的产业发展氛围。4、加大财政支持力度，引导社会资金投入积极争取国家对区域产业经济和产业事业发展的各项资金支持。加大区域财政投入，支持产业重点产业和产业事业发展。加大基础能力建设和专项资金投入力度，保障重点项目实施。鼓励社会资本进入，支持金融机构将“投资、贷款、债券、租赁、证券”等功能与产业重大项目进行对接，为产业发展提供金融服务。扩大开放广度和深度，积极争取外资发展产业。5、优化产品结构着力延伸产业链，提升产业综合竞争能力。提高产
44、品附加值和技术含量，提升产品档次。重点发展多功能产品，支撑战略性新兴产业发展。6、加强组织领导加强部门间协同配合，建立会商机制，统筹协调产业发展中出现的重大问题。成立行业专家、行业协会、大专院校和科研院所等组成的决策咨询专家组，对产业结构调整、重大项目实施等提供咨询指导，推动行业交流和合作。十三、 SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公
45、司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。2、节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。3、智能生产优势近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合，搭建完整的现代化生
46、产平台，智能系统的建设有利于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的服务能力。4、区位优势公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势。5、经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进
47、取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（二）劣势分析（W）1、资本实力相对不足近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。2、规模效益不明显历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。（三）机会分析（O）1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已