医药行业的HRBP案例.docx

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1、医药行业的HRBP案例企业HRBP转型基本状况案例公司(以下简称该公司)业务遍布全国30()多个城市，国内拥有 9000多名员工。2009年，该公司根据产品治疗不同领域，从直线制转向 事业部，每个事业部的负责人独立的为自己的事业部负责。在此背景下，该公司原来人力资源部从招聘、薪酬、培训、运作四个团 队，转化为三支柱模型，三支柱体系如下：1、( Enterprise HR)企业 HR即专家中心CoE,该公司总部称之为“Worldwide Talent & Organization Capability (WTOCf,通过培养高级管理人才、一线管理者及员工，使 员工在现阶段和未来都充分具备能交付业

2、务结果的能力，并以此打造一 个具有高绩效和超强适应力的组织。该公司总部的CoE主要涉及人才招募与职业开展、组织文化与变革、人 才管理与培训、多样化与包容性、人力资源战略整合等领域。而具体到案例公司“企业HR”，那么主要包含招聘、薪酬、学习与开展三个 本土团队，负责开发并推动由区域及总部CoE下达的人才工程，在组织 能力建设及人才管理上获得持续不断的开展。2、(Divisional/BUHR)部门/业务单元 HR又称为HR Lead,每个事业部都有一名专属的HR Lead,它要与事业部 负责人紧密合作。第一，邀请区域或总部的变革管理团队的专家进行案例提供，学习相关 的理论知识，开阔眼界，去了解其

3、他国家的同事是如何进行变革管理和 创新的。主动应用该公司总部最新开发的变革管理工具，将日常工作中遇到的困 难与挑战记录下来，以工程的形式去解构这些问题。第二，自上而下的打造引领变革和创新思维的团队气氛，要鼓励HRBP 及其他人力资源团队同事成为变革的引领者和推动者，不轻易打击否认 任何有创造性的想法。最好能设立适当的奖励机制，为有实操可能性和有价值的想法提供支持 促使其成为现实。小编简单总结一下，HRBP个体或团队能力的提升不是一朝一夕的事， 也不是靠简单粗暴的换人，需要耐心，更需要策略。法公司HRBP转型经验总结该公司在做HRBP转型的时候，有两点经验值得学习：1、HRBP工作标准一能力模型

4、构建(1)可靠并具有影响力HRBP应该具有强大的影响力，能快速与内外部客户建立信任，与客户 顺畅合作；及时递交结果，对客户需求迅速做出反响，并积极探索解决 方案，提供精准的人力资源服务。拥有管理勇气和魄力，不惧挑战，面对复杂问题或不明确的状况时能够 认真观察、精确判断、坦率直言，协调多方资源，最终解决问题。(2)打造组织文化的能力 作为人力资源部门最深入业务的职能角色，HRBP要积极主动的塑造组 织文化，以自身的影响力带动业务部门重视文化建设，将文化与管理实 践结合起来，鼓励业务部门领导身先士卒的以实际行动践行文化要求。自上而下的推动组织文化建立和开展，并帮助他们根据业务的实际情况 制定和实施

5、执行方案。(3)成为人才管理经理和组织专业顾问的能力HRBP要肩负起开展组织人才的重任，保证组织人才策略与业务战略的 统一，保障现有人才拥有恰当的技能和能力，并通过不断的辅导，确保 不同类型的人才在未来能够始终满足不断开展变化的组织和业务的需 求。HRBP在基于对组织有着深入/解的前提下，要不断的“雕塑”组织形态 和结构，在需要的时候，为业务提供组织架构、管理流程等组织问题的 诊断，提出合理的优化建议以确保组织结构满足业务开展的需求，组织 战略与业务战略高度统一。(4)在组织运作中展现高效执行力作为连接人力资源后台和业务部门的桥梁，HRBP自身必须掌握先进的 人力资源技术，支持组织转型和变革，

6、确保员工的核心需求能在“三支 柱，模型中得到相应的解决。HRBP还要充分利用HR信息系统及数据库支持更专业的决策制定。在执 行过程中以关联性思维考虑和处理问题，帮助组织不断优化流程，提高 运作效率。(5)展现商业头脑作为最贴近业务的人力资源工作者，HRBP必须充分了解业务的运作模 式和运营状态，了解业务现状、外界政策、趋势及其他会对业务组织产 生影响的因素。同时，HRBP要对未来开展机遇和挑战保持敏锐度，了解业务的竞争对 手以及公司的业务战略是如何在市场竞争中实现的。(6)战略创新思维面对不断开展变化的业务环境、挑战以及公司内部的变革大潮，HRBP 要能够用更加创新的眼光进行战略性思考，善于在

7、日常组织运作的执行 中不断总结经验。在充分/解业务的基础上帮助业务进行更加长远的组织及人才规划，通 过不断的创新突破过往实践的局限，帮助业务应对新困难和新挑战。2、HRBP前进方向一清晰的管理目标该公司在做三支柱转型之前，发布一份“人力资源部战略目标报告“，确 定了 HR”为业务创造价值”基本理念，定义“四大目标”，帮助HR团队清 晰前进的方向。(1)缔造企业文化打造独特的企业文化，激发员工激情并使之与辉瑞的目标及使命相结 小 口 O(2)培养并输送企业人才确保及时提供具备符合企业要求的专业技能的人才，形成一条完整高效 的人才输送管道，并合理管理人才本钱。(3)驱动组织效力打造并开展一个高绩效

8、和充满活力的组织，使之实现卓越的业务结果。(4)打造专业的人力资源解决方案设计并实施简便易行、有洞察力、可靠并且与业务目标相一致的人力资 源解决方案。总之，HRBP成功转型，即需要眼前的工作标准，也需要远方的方向。HR Lead要求了解业务整体的战略需求，并将人力资源战略与业务战略 有机结合起来，打造组织运作及人才开展方案，包括组织架构设计、变 革管理、企业文化、人才开展及领导力开展等，并确保这些方案能直接 影响业务结果，为企业创造价值。需要注意的是，这个HRLead不是传统的HRBP,更像HRBP的leader。3、(Manager Operations Support)经理运作支持包括全球

9、人力资源运作、HRBP (业务伙伴)、本土人力资源运作三大职 能组成。全球人力资源运作包含了 HRSSC (Shared Service Center)、人力资源 变革管理及沟通、全球人力资源流程管理、人力资源信息系统、人力资 源工程管理等耿能。在案例公司，主要有HRSSC、HRBP (业务伙伴)、人力资源运作、薪 酬执行四个团队，其中HRSSC由区域人力资源运作团队管理，并不直接 向中国运作团队汇报。显而易见，该公司的三支柱模型跟我们以往看到的不太一样，因为该公 司在全球90个国家拥有分支机构，拥有55个生产基地，200多个研发合 作机构，77700余名员工，规模较为庞大。正是因为全球化公司

10、，组织架构庞大，管理复杂度，HRBP转型存在问 题也是非常典型的，以下是问题分析和优化方案。!型问题一一HRBP组织结构不合理1、典型问题描述作者在诊断HRBP组织架构的问题，典型病症如下:(1) HRBP解决问题效率低作为HR与业务部门的接口，HRBP是最先接收到员工和经理问题的人， 再根据不同团队的职责划分整合相应的资源来解决问题。但在实际操作 过程中，经常会出现不知道该找谁，或者找了某一个或多个相关团队后 却依然无法解决的情况。原本应该是经HRBP需要花费大量的时间去做额外的沟通协调，甚至是 组织相关团队重新确认职责划分或政策流程然后再来解决具体问题。有的时候一个问题需要等待一个月甚至几

11、个月的时间才能最终得以解 决。在HR内部久而久之的形成了一种消极的气氛，各团队间壁垒森 严，甚至互相之间多有冲突摩擦，在这样的文化气氛下大家肯定不能专 注的去帮助和支持业务，HR部门的整体运作效率低下。这里涉及三支柱的分工与合作的问题，而且该公司每个团队的所属的汇 报线都不相同，大家只按照自己的想法去设计政策与流程，忽略了团队 间的衔接与沟通，无法凝聚成一个整体给业务最有力的支持。(2) HRBP没有“嵌入”到业务部门从物理距离上来看，HRBP并没有“嵌入”到业务部门中，HRBP还是和人 力资源部门的其他团队坐在一起，仍然通过电子邮件和 等手段处理 来自业务经理的问题。而且从沟通及支持模式上看

12、，目前HRBP经理与业务部门直接沟通的对 象主要集中在业务部门领导团队及员工的二线经理。以某销售业务集团的组织架构为例，HRBP经理能支持的一对一的沟 通，大都存在于大区经理以上的层级，与一线经理即地区经理的沟通基 本为零，信息都靠大区经理传递，地区经理和普通员工的日常运作支持 由HRSSC及本土人力资源运作团队支持。但其实在该公司HRBP职能的最初设定里，HRBP是要支持所有的带人 经理，也就是说目前HRBP实际做的工作并不是百分之百符合岗位描述 的要求的，脱节现象明显。(3) HRSSC的运作效率有待提升HRBP的战略职能得以充分发挥的前提是，HRSSC有效运作并能够解决 绝大多数员工和经

13、理遇到的日常运作问题。理论上，按照目前SSC运作流程，员工遇到相关问题时可以通过逐步递 进的三层服务解决，第一层级是“在线服务系统”，第二层级是“呼叫中 心”，第三层级是“当本地人力资源运作团队”但在实际运作过程中，人力资源共享服务目前并没有做到预想的效果， 甚至某种程度上加重了 HRBP的工作负担。(4) HRBP对员工的配比失衡目前该公司员工约9000名，员工与HRBP经理的配比为750:1,如果将 HRBP团队所有成员考虑在内，配比那么为360:1。也就是，一位HRBP经理要支持750人的绩效管理、人才开展、系统审 批以及一系列的日常运作工作。虽然还有HRBP支持的协助，但一位 HRBP

14、支持基本要支持1-2两个业务集团总计约1000人的运作，所以每 名HRBP经理实际上只能分到约半个人头的 支持。这个配比比例在全行业内都是非常高的数字，在一般的外企HRBP经理 与支持员工的比例大约为400:1,这就意味着该公司的HRBP的工作量是 行业平均水平的两倍，如此大的工作量下，想要再将支持范围扩大到地 区经理层面是不现实的。2、HRBP组织架构优化方案基于以上问题，作者提出四个优化方案：(1)压缩本地区域总部汇报层级作者认为，对于拥有超过9000名员工且规模还在不断扩大的国内公司来 说，这样的三层汇报层级显得有点冗长。当一个国家的规模已经超过了一个区域的整体规模，建议效仿销售业务 部

15、门，将中国直接划作一个区域山总部直接管理，减少沟通本钱，大幅 度提高决策效率和运作效率。(2) HRBP应直接向HR Lead汇报作者建议，HRBP应该直接向HR Lead汇报。现有的架构下，HR Lead与HRBP分属不同的模块，没有汇报关系，但 从工作内容来看，HR Lead是负责将HR战略与业务战略结合起来的关 键点之一，CoE的各种工程的立项及执行决定也要经过HR Lead的反响 同意后再做执行目前HR Lead没有执行团队，只靠一个人无法推进工程在业务部门的落 地，需要像HRBP这样的团队进行支持，同时又可以直接从HRBP团队 处获取更基层的业务信息和反响，帮助其更合理的进行战略决策

16、。(3)增加HRBP对员工的支持配比作者认为，应当参照行业平均水平合理分配HRBP与员工的服务比例， 要将有限的资源合理分配投入到一线人力资源部门的开展。与此同时.，作者也委婉的建议，适当压缩管理岗位数量。 根据一份最新的研究报告，该公司全球人力资源部，基础岗位与管理岗 位的设置并不合理，60%的岗位为经理级以上的管理岗位，大局部管理 岗位设置于区域和总部，而且运营本钱是基础岗位的4-6倍。(4) HRSSC应划归本地HR部门管理作者还建议，将H R S S C划归回中国本地H R部门进行管理。从HRSSC目前的服务质量和效率看，他们没有为员工及经理提供有效的 运作支持，不能为本地HR团队，特

17、别是HRBP团队分担日常运作的工 作量。目前SSC团队在中国本土有一支12人的运作团队，外包供应商为该公司 提供了将近20人的On-site服务，可以常驻该该公司进行日常运作支 持。因此，作者认为，HRSSC划归回中国本地HR部门，无需增加任何成 本，相关人员对本土政策也都非常熟悉，沟通效率可以大幅提升。自型问题一HRBP自身能力缺乏1、典型现象与问题描述HRBP对业务一知半解，融入有困难这属于行业HRBP的通病了，该公司的HRBP 了解业务的主要方式是参 加销售业务集团负责人的管理团队会议或销售总监的区域管理会议，这 些会议的召开频率为1-2个月一次，还有一些类似于业务集团全体会的 大型会议

18、，召开的频率就更低，约半年一次。HRBP在这些会议中可以一定程度的获取业务信息，但并不是具体的业 务事件，也看不到业务运作的全过程，只是片段式的接收到一些业务信 息，即使HRBP愿付出额外的时间去将这些片段拼接起来，得到的也必 定是一个一知半解的业务介绍，难以识得庐山真面目。而且，加上HRBP与业务日常的沟通不够充分，直接导致了业务经理与 HRBP之间很难充分建立信任关系。业务经理一般不会亳无保存的将最真实的一线销售情况完整的呈现给 HRBP,甚至只让HR看到他们想让HR看到的，在这个过程中很多问题 可能就被掩盖了，HRBP很难给出有价值的解决方案。(1) HRBP自身缺乏影响力和管理魄力作者

19、观察到，该公司的HRBP,不管是对业务部门还是对HR内部的其 他团队，HRBP都很难产生深刻的影响力，遇到问题时也缺少站出来坦 率直言的勇气。对业务部门，HRBP很少能独立自主的提出来对业务困难有明显推动力 的解决方案，而在执行人力资源部其他工程的过程中，也往往不能到达 掷地有声的执行效果。HRBP很难坚定的对业务部门提出要求，坚持做 自己认为对业务有帮助的事。对HR内部，在处理复杂问题时，很难推动其他团队，使其按照预先设 想的解决方案前进，对结果缺乏把控能力。(2) HRBP变革管理能力跟不上，创新能力差面对变革时，该公司的HRBP,还不能第一时间站在业务的角度去思考 变革的原因和影响，更无

20、法明确在变革过程中自己作为HRBP可提供的 专业建议和解决方案是什么。在处理业务部门面临的人力资源问题时，如绩效管理问题、人才开展问 题等，HRBP往往只能把教科书似的理论照搬出来，而忽略了探求其实 际有效性、是否适合业务团队的特点、执行的难易程度等等。例如，2014年底该公司开始实行绩效评价无标签，即取消历史上对员工 年终绩效评估分打分并强制性正态分布，更关注绩效管理的过程而不是 分数。这一变化可以说是总部对公司绩效管理的一次大胆尝试，对业务 而言也是一个颠覆性的做法。但是，在这一系列的过程中，HRBP除了反复向业务经理强调绩效面谈 和客观绩效评价的重要性以外，并没有以创新的思维去思考，最终

21、也没 能提出任何有新意的解决方案。(3) HRBP思维及行为模式过于守旧虽然该公司的HRBP职能已经设立了将近六年，但包括HRBP在内的人 力资源部并没有摆脱传统人力资源服务模式的影响。而且目前该公司的HRBP绝大局部是专业HR出身，在做HRBP前从事 的都是招聘、薪酬、运作等人力资源相关职能的工作，很少有医药专业 或销售背景，对于的研发、生产、销售业务缺少专业认知。本身传统的HR部门工作大局部工作与HR工程相关；更关注执行的解决 方案，解决方案本身就是目的；经常是在问题出现之后才去解决，是被 动参与；解决方案比拟单一；只对解决方案进行评估。而在战略型HR部门中，HRBP应以客户需求为中心，与

22、业务的目标业绩 联系起来；更关注人员及其工作，解决方案只是提供工作业绩的方法； 应同时主动和被动地开展工作，与业务目标产生更直接的联系；努力寻 求包括HR内外部的多种解决方案；对解决方案所取得的业绩和运营成 果同时进行评估。HRBP只有将自己的定位放在战略型HR部门的框架下，才有可能转变思 维，引领变革，创新的开展工作。2、主要改善建议在提升HRBP能力方面，作者提出了三个优化建议:(1)增加HRBP到业务轮岗的机会作者认为，对于不是业务背景出身的HRBP,单纯靠参加儿次业务会议 或是和销售经理一起随访，只能片段式了解销售业务的一局部，无法使 其深入了解业务的整体运作，不能从根本上帮助HRBP

23、提高业务敏锐 度。只有让HRBP彻底的融入到业务环境中，学习业务运作的每一个环节， 掌握核心要点，才能实现这一目标。该公司的很多销售部门都有将销售经理轮转到其他职能部门的先例，并 收到了非常好的效果，人力资源部也可以将这个方法在HRBP团队推 广，设定一定的期限，使HRBP可以在研发、生产、销售等不同环节轮 转，有助于提升HRBP的业务敏锐度。(2)选拔适合的业务人员担任HRBP作者建议，在选拔新的HRBP时，关注那些业务经验丰富、对人员管理 和人才开展等HR领域有独到见解或丰富实践经验的业务人才。虽然他们没有经过系统的人力资源培训，在HR专业领域有所欠缺，但 是可以通过后续的培训和实践中的学习弥补他们知识体系的缺乏，他们 带来的业务洞察力和庞大的业务信息及资源，能帮助整个HRBP团队和 HR部门在提升团队业务敏锐度上取得突破。(3) HRBP变革管理和创新思维的提升作者有两个具体的建议: