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1、组织结构构出自 MMBA智智库百科科(htttp:/wwikii.mbbaliib.ccom/)该条目对对应的页页面分类类是组织织结构。组织结构构(Orrgannizaatioonall Sttruccturre)目录隐藏 1 什么么是组织织结构 2 组织织结构设设计的六六要素 3 企业业组织架架构的三三个内容容 4 企业业组织结结构的形形式 5 企业业组织结结构设计计的影响响因素1 6 企业业组织架架构设计计规范方方法 7 企业业组织架架构设计计规范化化实施 8 组织织结构的的体系2 9 企业业组织结结构的演演变规律律和发展展趋势3 10 企企业组织织结构的的创新与与发展3 11 企企业组织
2、织结构与与内部会会计控制制的关系系4 12 案案例一：海尔集集团的成成功55 13 参参考文献献编辑什么是组组织结构构组织织结构的的概念有有广义和和狭义之之分。狭狭义的组组织结构构，是指指为了实实现组织织的目标标，在组组织理论论指导下下，经过过组织设设计形成成的组织织内部各各个部门门、各个个层次之之间固定定的排列列方式，即即组织内内部的构构成方式式。广义义的组织织结构，除除了包含含狭义的的组织结结构内容容外，还还包括组组织之间间的相互互关系类类型，如如专业化化协作、经济联合体、企业集团等。 编辑组织结构构设计的的六要素素管理者在在进行组组织结构构设计时时，必须须考虑66个关键键因素：工作专专门
3、化、部门化化、命令链链、控制跨跨度、集权与分权、正规化化。 工作专门门化200世纪初初，亨利利福特特(Hennry Forrd)通通过建立立汽车生生产线而而富甲天天下，享享誉全球球。他的的做法是是，给公公司每一一位员工工分配特特定的、重重复性的的工作，例例如，有有的员工工只负责责装配汽汽车的右右前轮，有有的则只只负责安安装右前前门。通通过把工工作分化化成较小小的、标标准化的的任务，使使工人能能够反复复地进行行同一种种操作，福福特利用用技能相相对有限限的员工工，每110秒钟钟就能生生产出一一辆汽车车。 福特特的经验验表明，让让员工从从事专门门化的工工作，他他们的生生产效率率会提高高。今天天，我们
4、们用工作作专门化化(worrk sspecciallizaatioon)这这个术语语或劳动动分工这这类词汇汇来描述述组织中中把工作作任务划划分成若若干步骤骤来完成成的细化化程度。 工作作专门化化的实质质是：一一个人不不是完成成一项工工作的全全部，解解成若干干步骤，每每一步骤骤由一个个人独立立去做。就就其实质质来讲，工工作活动动的一部部分，而而不是全全部活动动。 200世纪440年代代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组
5、织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过过实行工工作专门门化，管管理层还还寻求提提高组织织在其他他方面的的运行效效率。通通过重复复性的工工作，员员工的技技能会有有所提高高，在改改变工作作任务或或在工作作过程中中安装、拆拆卸工具具及设备备所用的的时间会会减少。同同样重要要的是
6、，从从组织角角度来看看，实行行工作专专门化，有有利于提提高组织织的培训训效率。挑挑选并训训练从事事具体的的、重复复性工作作的员工工比较容容易，成成本也较较低。对对于高度度精细和和复杂的的操作工工作尤其其是这样样。例如如，如果果让一个个员工去去生产一一整架飞飞机，波波音公司司一年能能造出一一架大型型波音客客机吗?最后，通通过鼓励励专门领领域中进进行发明明创造，改改进机器器，工作作专门化化有助于于提高效效率和生生产率。 200世纪550年代代以前，管管理人员员把工作作专门化化看作是是提高生生产率的的不竭之之源，或或许他们们是正确确的，因因为那时时工作专专门化的的应用尚尚不够广广泛，只只要引入入它，
7、几几乎总是是能提高高生产率率。但到到了600年代以以后，越越来越多多的证据据表明，好好事做过过了头就就成了坏坏事。在在某些工工作领域域，达到到了这样样一个顶顶点：由由于工作作专门化化，人的的非经济济性因素素的影响响(表现现为厌烦烦情绪、疲疲劳感、压压力感、低低生产率率、低质质量、缺缺勤率上上升、流流动率上上升等)超过了了其经济济性影响响的优势势. 现在在，大多多数管理理人员并并不认为为工作专专门化已已经过时时，也不不认为它它还是提提高生产产率的不不竭之源源。他们们认识到到了在某某些类型型的工作作中工作作专门化化所起到到的作用用，以及及使用过过头可能能带来的的问题。例例如，在在麦当劳劳快餐店店，
8、管理理人员们们运用工工作专门门化来提提高生产产和售卖卖汉堡包包、炸鸡鸡的效率率。大多多数卫生生保健组组织中的的医学专专家也使使用工作作专门化化。但是是，像奥奥帝康公公司和土星公公司则通通过丰富富员工的的工作内内容，降降低工作作专门化化程度而而获得了了成功。 部门化一旦旦通过工工作专门门化完成成任务细细分之后后，就需需要按照照类别对对它们进进行分组组以便使使共同的的工作可可以进行行协调。工工作分类类的基础础是部门门化(ddepaartmmenttallizaatioon)。 对工工作活动动进行分分类主要要是根据据活动的的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的
9、部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。 工作作任务也也可以根根据组织织生产的的产品类类型进行行部门化化，例如如，在太太阳石油油产品公公司(Sunn Peetrooleuum PProdductts)中中，其三三大主要要领域(原油、润润滑油和和蜡制品品、化工工产品)各
10、置于于一位副副总裁统统辖之下下，这位位副总裁裁是本领领域的专专家，对对与他的的生产线线有关的的一切问问题负责责，每一一位副总总裁都有有自己的的生产和和营销部部门。这这种分组组方法的的主要优优点在于于：提高高产品绩绩效的稳稳定性，因因为公司司中与某某一特定定产品有有关的所所有活动动都由同同一主管管指挥。如如果一个个组织的的活动是是与服务务而不是是产品有有关，每每一种服服务活动动就可以以自然地地进行分分工。比比如，一一个财会会服务公公司多半半会设有有税务部部门、管管理咨询询部门、审审计部等等等，每每个部门门都会在在一个产产品或服服务经理理的指导导下，提提供一系系列服务务项目。 还有有一种部部门化方
11、方法，即即根据地地域来进进行部门门划分。例例如，就就营销工工作来说说，根据据地域，可可分为东东、西、南南、北44个区域域，分片片负责。实实际上，每每个地KK是围绕绕这个地地区而形形成的一一个部门门。如果果一个公公司的顾顾客分布布地域较较宽，这这种部门门化方法法就有其其独特的的价值。 位于于纽约州州北部的的雷诺兹兹金属公公司(RReynnoldds MMetaals)铝试管管厂，生生产过程程由5个个部门组组成：铸铸造部、锻锻压部、制制管部、成成品部、检检验包装装运输部部。这是是一个根根据生产产过程来来进行部部门化的的例子。公公司这样样做的主主要原因因在于，在在铝 试试管生产产过程中中， 由由每个
12、部部门负责责一个特特定生产产环节的的工作。金金属首先先被铸造造成巨大大的胚料料；然后后送到锻锻压部，被被挤压成成铝管；再把铝铝管转送送到试管管部，由由试管部部负责把把它们做做成体积积各异、形形状不同同的试管管；然后后把这些些试管送送给成品品部，由由它负责责切割、清清洗工作作；最后后，产品品进入检检验、包包装、运运输部。由由于不同同的环节节需要不不同的技技术，因因此这种种部门化化方法对对于在生生产过程程中进行行同类活活动的归归并提供供了基础础。 过程部门门化方法法适用于于产品的的生产，也也适用于于顾客的的服务。例例如，如如果你到到一家州州属机动动车辆管管理办公公室去办办驾驶执执照，你你必须跑跑好
13、几个个部门。在在某个州州，办理理驾照必必须经过过3个步步骤，每每个步骤骤由一个个独立部部门负责责：(11)负责责核查工工作的机机动车辆辆分部；(2)负责办办理驾照照具体工工作的驾驾照部；(3)负责收收费的财财务部。 最后后一种部部门化方方法是根根据顾客客的类型型来进行行部门化化。例如如，一家家销售办办公设备备的公司司可下设设3个部部门：零零售服务务部、批批发服务务部、政政府部门门服务部部比较大大的法律律事务所所可根据据其服务务对象是是公司还还是个人人来分设设部门。 根据据顾客；类型来来划分部部门的理理论假设设是，每每个部门门的顾客客存在共共同的问问题和要要求，因因此；通通过为他他们分别别配置有
14、有关专家家，能够够满足他他们的需需要。 大型型组织进进行部门门化时，可可能综合合利用上上述各种种方法，以以取得较较好的效效果。例例如，一一家大型型的日本本电子公公司在进进行部门门化时，根根据职能能类型来来组织其其各分部部；根据据生产过过程来组组织其制制造部门门；把销销售部门门分为77个地区区的工作作单位；又在每每个地区区根据其其顾客类类型分为为4个顾顾客小组组。但是是，900年代有有两个倾倾向较为为普遍：第一，以以顾客为为基础进进行部门门化越来来越受到到青睐。为为了更好好地掌握握顾客的的需要，并并有效地地对顾客客需要的的变化作作出反应应，许多多组织更更多地强强调以顾顾客为基基础划分分部门的的方
15、法。例例如，施施乐公司司已取消消了公司司市场部部的设置置，把市市场研究究的专家家排除在在这个领领域之外外。这样样使得公公司能更更好地了了解谁是是它的顾顾客，并并更快地地满足他他们的需需要。第第二个倾倾向是，坚坚固的职职能性部部门被跨跨越传统统部门界界限的工工作团队队所替代代。 命令链200年前，命命令链的的概念是是组织设设计的基基石，但但今天它它的重要要性大大大降低不不过在决决定如何何更好地地设计组组织结构构时，管管理者仍仍需考虑虑命令链链的意义义。 命令链(chaain of commmannd)是是一种不不间断的的权力路路线，从从组织最最高层扩扩展到最最基层，澄澄清谁向向谁报告告工作。它它
16、能够回回答员工工提出的的这种问问题：“我我有问题题时，去去找谁?”“我我对谁负负责?” 在讨讨论命令令链之前前，应先先讨论两两个辅助助性概念念：权威威和命令令统一性性。权威威(auuthooritty)是是指管理理职位所所固有的的发布命命令并期期望命令令被执行行的权力力。为了了促进协协作，每每个管理理职位在在命令链链中都有有自己的的位置，每每位管理理者为完完成自己己的职责责任务，都都要被授授予一定定的权威威。命令令统一性性(unnityy off coommaand)原则有有助于保保持权威威链条的的连续性性。它意意味着，一一个人应应该对一一个主管管，且只只对一个个主管直直接负责责。如果果命令链
17、链的统一一性遭到到破坏，一一个下属属可能就就不得不不穷于应应付多个个主管不不同命令令之间的的冲突或或优先次次序的选选择。 时代代在变化化，组织织设计的的基本原原则也在在变化。随随着电脑脑技术的的发展和和给下属属充分授授权的潮潮流的冲冲击，现现在，命命令链、权权威、命命令统一一性等概概念的重重要性大大大降低低了。商业周刊Business Week最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证： 3月月中旬一一个星期期三的上上午， 查尔斯斯凯瑟瑟困惑地地扫视了了一眼从从公司配配送中心心送来的的存货报报告。根根据电脑脑打印出出来的报报告， 玫瑰牌牌上光油油只能保保证3天天的供货货了， 远远低低于
18、公司司要求的的3周半半的库存存要求。但但凯瑟知知道， 公司设设在密苏苏里州杰杰弗逊城城的工厂厂两天前前刚运来来3466箱(每每箱122瓶)上上光油， 玫瑰牌牌上光油油一定是是被抢购购一空了了。他便便打开自自己与生生产线相相联的计计算机， 把批示示输进去去：在周周四上午午再生产产4000箱上光光油。 这是是一位计计划经理理工作日日程中的的一段小小插曲， 对不对对?但事事实上凯凯瑟不是是管理人人员，他他只是生生产线上上的一名名工人， 官方的的头衔是是“生产产线协调调员”， 是公司司上百名名工作于于电脑网网络上的的工人中中的一员员。他们们有权检检查核对对货物运运送情况况， 安安排自己己的工作作负荷，
19、 并经常常从事以以前属于于管理人人员领域域的工作作。 现在在一个基基层雇员员能在几几秒钟内内得到220年前前只有高高层管理理人员才才能得到到的信息息。同样样，随着着计算机机技术的的发展， 日益使使组织中中任何位位置的员员工都能能同任何何人进行行交流，而而不需通通过正式式渠道。而而且，权权威的概概念和命命令链的的维持越越来越无无关紧要要，因为为过去只只能由管管理层作作出的决决策现在在已授权权给操作作员工自自己作决决策。除除此之外外，随着着自我管管理团队队、多功能能团队和和包含多多个上司司的新型型组织设设计思想想的盛行行，命令令统一性性的概念念越来越越无关紧紧要了。当当然，许许多组织织仍然认认为通
20、过过强化命命令链可可以使组组织的生生产率最最高，但但今天这这种组织织越来越越少了。 控制跨度度一个个主管可可以有效效地指导导多少个个下属?这种有有关控制制跨度(spaan oof cconttroll)的问问题非常常重要，因因为在很很大程度度上，它它决定着着组织要要设置多多少层次次，配备备多少管管理人员员。在其其他条件件相同时时，控制制跨度越越宽，组组织效率率越高，这这一点可可以举例例证明。 假设设有两个个组织，基基层操作作员工都都是40096名名，如果果一个控控制跨度度为4，另另一个为为8，那那么控制制跨度宽宽的组织织比控制制跨度窄窄的组织织在管理理层次上上少两层层，可以以少配备备8000人
21、左右右的管理理人员。如如果每名名管理人人员年均均薪水为为40 0000美元，则则控制跨跨度宽的的组织每每年在管管理人员员薪水上上就可节节省3 2000万美元元。显然然，在成成本方面面，控制制跨度宽宽的组织织效率更更高。但但是，在在某些方方面宽跨跨度可能能会降低低组织的的有效性性，也就就是说，如如果控制制跨度过过宽，由由于主管管人员没没有足够够的时间间为下属属提供必必要的领领导和支支持，员员工的绩绩效会受受到不良良影响。 控制制跨度窄窄也有其其好处，把把控制跨跨度保持持在5人人一6人人， 管管理者就就可以对对员工实实行严密密的控制制。但控控制跨度度窄主要要有3个个缺点：第一，正正如前面面S指出出
22、的，管管理层次次会因此此而增多多，管理理成本会会大大增增加。第第二，使使组织的的垂直沟沟通更加加复杂。管管理层次次增多也也会减慢慢决策速速度，并并使高层层管理人人员趋于于孤立。第第三，控控制跨度度过窄易易造成对对下属监监督过严严，妨碍碍下属的的自主性性。 近几几年的趋趋势是加加宽控制制跨度。例例如，在在通用电电气公司司和雷诺金金属公司司这样的的大公司司中，控控制跨度度已达110人一一12人人，是115年前前的2倍倍。汤姆姆斯密密斯是卡卡伯利恩恩公司(Carrbollinee Coo)的的一名地地区经理理，直接接管辖227人，如如果是在在20年年前，处处于他这这种职位位的人，通通常只有有12名名
23、下属。 加宽宽控制跨跨度，与与各个公公司努力力降低成成本、削削减企业业一般管管理费用用、加速速决策过过程、增增加灵活活性、缩缩短与顾顾客的距距离、授授权给下下属等的的趋势是是一致的的。但是是，为了了避免因因控制跨跨度加宽宽而使员员工绩效效降低，各各公司都都大大加加强了员员工培训训的力度度和投入入。管理理人员已已认识到到， 自自己的下下属充分分了解了了工作之之后，或或者有问问题能够够从同事事那儿得得到帮助助时，他他们就可可以驾驭驭宽跨度度的控制制问题。 集权与分分权在有些组组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手
24、中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。 集权化(cenntraalizzatiion)是指组组织中的的决策权权集中于于一点的的程度。这这个概念念只包括括正式权权威，也也就是说说，某个个位置固固有的权权力。一一般来讲讲，如果果组织的的高层管管理者不不考虑或或很少考考虑基层层人员的的意见就就决定组组织的主主要事宜宜，则这这个组织织的集权权化程度度较高。相相反，基基层人员员参与程程度越高高，或他他们能够够自主地地作出决决策，组组织的分分权化(deccenttrallizaatioon)程程度就越越高。 集权式与与分权式式组织在在本质上上是不同同的。在在分权式式组织中中，采取取行动、解解
25、决问题题的速度度较快，更更多的人人为决策策提供建建议，所所以，员员工与那那些能够够影响他他们的工工作生活活的决策策者隔膜膜较少，或或几乎没没有。 近年年来，分分权式决决策的趋趋势比较较突出，这这与使组组织更加加灵活和和主动地地作出反反应的管管理思想想是一致致的。在在大公司司中，基基层管理理人员更更贴近生生产实际际，对有有关问题题的了解解比高层层管理者者更详实实。因此此，像西西尔斯和和盘尼(JCCPeennyy)这样样的大型型零售公公司，在在库存货货物的选选择上，就就对他们们的商店店管理人人员授予予了较大大的决策策权。这这使得他他们的商商店可以以更有效效地与当当地商店店展开竞竞争。与与之相似似，
26、蒙特特利尔银银行把它它在加拿拿大的11 1664家分分行组合合成2336个社社区，即即在一个个有限地地域内的的一组分分行，每每个社区区设一名名经理，他他在自己己所辖各各行之间间可以自自由巡视视，各个个分行之之间最长长距离不不过200分钟的的路程。他他对自己己辖区内内的问题题反应远远远快于于公司总总部的高高级主管管，处理理方式也也会更得得当。IIBM的的欧洲总总监瑞纳纳托瑞瑞沃索采采取类似似的办法法把欧洲洲大陆的的公司分分成2000个独独立自主主的商业业单位，每每个单位位都有自自己的利利润目标标、员工工激励方方式、重重点顾客客。“以以前我们们习惯于于自上而而下的管管理，像像在军队队中一样样。”瑞
27、瑞沃索说说，“现现在，我我们尽力力使员工工学会自自我管理理。 正规化正规化(forrmallizaatioon)是是指组织织中的工工作实行行标准化化的程度度。如果果一种工工作的正正规化程程度较高高，就意意味着做做这项工工作的人人对工作作内容、工作时时间、工作手手段没有有多大自自主权。人人们总是是期望员员工以同同样的方方式投入入工作，能能够保证证稳定一一致的产产出结果果。在高高度正规规化的组组织中，有有明确的的工作说说明书，有有繁杂的的组织规规章制度度，对于于工作过过程有详详尽的规规定。而而正规化化程度较较低的工工作，相相对来说说，工作作执行者者和日程程安排就就不是那那么僵硬硬，员工工对自己己工
28、作的的处理权权限就比比较宽。由由于个人人权限与与组织对对员工行行为的规规定成反反比，因因此工作作标准化化程度越越高，员员工决定定自己工工作方式式的权力力就越小小。工作作标准化化不仅减减少了员员工选择择工作行行为的可可能性，而而且使员员工无需需考虑其其他行为为选择。 组织织之间或或组织内内部不同同工作之之间正规规化程度度差别很很大。一一种极端端情况是是，众所所周知，某某些工作作正规化化程度很很低，如如大学书书商(向向大学教教授推销销公司新新书的出出版商代代理人)工作自自由权限限就比较较大，他他们的推推销用语语不要求求标准划划一。在在行为约约束上，不不过就是是每周交交一次推推销报告告，并对对新书出
29、出版提出出建议。另另一种极极端情况况是那些些处于同同一出版版公司的的职员与与编辑位位置的人人。他们们上午88点要准准时上班班，否则则会被扣扣掉半小小时工资资，而且且，他们们必须遵遵守管理理人员制制定的一一系列详详尽的规规章制度度。 编辑企业组织织架构的的三个内内容 企业业组织架架构包含含三个方方面的内内容： 单位、部部门和岗岗位的设设置。 企业业组织单单位、部部门和岗岗位的设设置，不不是把一一个企业业组织分分成几个个部分，而而是企业业作为一一个服务务于特定定目标的的组织，必必须由几几个相应应的部分分构成，就就像人要要走路就就需要脚脚一样。它它不是由由整体到到部分进进行分割割，而是是整体为为了达
30、到到特定目目标，必必须有不不同的部部分。这这种关系系不能倒倒置。 各个个单位、部部门和岗岗位的职职责、权权力的界界定。 这是是对各个个部分的的目标功功能作用用的界定定。如果果一定的的构成部部分，没没有不可可或缺的的目标功功能作用用，就像像人的尾尾巴一样样会萎缩缩消失。这这种界定定就是一一种分工工，但却却是一种种有机体体内部的的分工。嘴嘴巴可以以吃饭，也也可以用用于呼吸吸。 单位、部部门和岗岗位角色色相互之之间关系系的界定定。 这就就是界定定各个部部分在发发挥作用用时，彼彼此如何何协调、配配合、补补充、替替代的关关系。 这三三个问题题是紧密密联系在在一起的的，在解解决第一一个问题题的同时时，实际
31、际上就已已经解决决了后面面两个问问题。但但作为一一大项工工作，三三者存在在一种彼彼此承接接的关系系。我们们要对组组织架构构进行规规范分析析，其重重点是第第一个问问题，后后面两个个问题是是对第一一个问题题的进一一步展开开。 企业组织织架构设设计规范范的要求求。 对于于这个问问题，如如果没有有一个组组织架构构设计规规范分析析工具，就就会陷入入众说纷纷纭、莫莫衷一是是的境地地。我们们讲企业业组织架架构设计计规范化化，也就就是要达达到企业业内部系系统功能能完备、子子系统功功能担负负分配合合理、系系统功能能部门及及岗位权权责匹配配、管理理跨度合合理四个个标准。 编辑企业组织织结构的的形式 直线制直线制是
32、是一种最最早也是是最简单单的组织织形式。它它的特点点是企业业各级行行政单位位从上到到下实行行垂直领领导，下下属部门门只接受受一个上上级的指指令，各各级主管管负责人人对所属属单位的的一切问问题负责责。厂部部不另设设职能机机构（可可设职能能人员协协助主管管人工作作），一一切管理理职能基基本上都都由行政政主管自自己执行行。直线线制组织织结构的的优点是是：结构构比较简简单，责责任分明明，命令令统一。缺缺点是：它要求求行政负负责人通通晓多种种知识和和技能，亲亲自处理理各种业业务。这这在业务务比较复复杂、企企业规模模比较大大的情况况下，把把所有管管理职能能都集中中到最高高主管一一人身上上，显然然是难以以胜
33、任的的。因此此，直线线制只适适用于规规模较小小，生产产技术比比较简单单的企业业，对生生产技术术和经营营管理比比较复杂杂的企业业并不适适宜。 职能制职能制组组织结构构，是各各级行政政单位除除主管负负责人外外，还相相应地设设立一些些职能机机构。如如在厂长长下面设设立职能能机构和和人员，协协助厂长长从事职职能管理理工作。这这种结构构要求行行政主管管把相应应的管理理职责和和权力交交给相关关的职能能机构，各各职能机机构就有有权在自自己业务务范围内内向下级级行政单单位发号号施令。因因此，下下级行政政负责人人除了接接受上级级行政主主管人指指挥外，还还必须接接受上级级各职能能机构的的领导。 职能能制的优优点是
34、能能适应现现代化工工业企业业生产技技术比较较复杂，管管理工作作比较精精细的特特点；能能充分发发挥职能能机构的的专业管管理作用用，减轻轻直线领领导人员员的工作作负担.但缺点点也很明明显：它它妨碍了了必要的的集中领领导和统统一指挥挥，形成成了多头头领导；不利于于建立和和健全各各级行政政负责人人和职能能科室的的责任制制，在中中间管理理层往往往会出现现有功大大家抢，有有过大家家推的现现象；另另外，在在上级行行政领导导和职能能机构的的指导和和命令发发生矛盾盾时，下下级就无无所适从从，影响响工作的的正常进进行，容容易造成成纪律松松弛，生生产管理理秩序混混乱。由由于这种种组织结结构形式式的明显显的缺陷陷，现
35、代代企业一一般都不不采用职职能制。 直线职职能制直线线职能能制，也也叫生产产区域制制，或直线线参谋制制。它是是在直线线制和职职能制的的基础上上，取长长补短，吸吸取这两两种形式式的优点点而建立立起来的的。目前前，我们们绝大多多数企业业都采用用这种组组织结构构形式。这这种组织织结构形形式是把把企业管管理机构构和人员员分为两两类，一一类是直直线领导导机构和和人员，按按命令统统一原则则对各级级组织行行使指挥挥权；另另一类是是职能机机构和人人员，按按专业化化原则，从从事组织织的各项项职能管管理工作作。直线线领导机机构和人人员在自自己的职职责范围围内有一一定的决决定权和和对所属属下级的的指挥权权，并对对自
36、己部部门的工工作负全全部责任任。而职职能机构构和人员员，则是是直线指指挥人员员的参谋谋，不能能对直接接部门发发号施令令，只能能进行业业务指导导。 直线线职能能制的优优点是：既保证证了企业业管理体体系的集集中统一一，又可可以在各各级行政政负责人人的领导导下，充充分发挥挥各专业业管理机机构的作作用。其其缺点是是：职能能部门之之间的协协作和配配合性较较差，职职能部门门的许多多工作要要直接向向上层领领导报告告请示才才能处理理，这一一方面加加重了上上层领导导的工作作负担；另一方方面也造造成办事事效率低低。为了了克服这这些缺点点，可以以设立各各种综合合委员会会，或建建立各种种会议制制度，以以协调各各方面的
37、的工作，起起到沟通通作用，帮帮助高层层领导出出谋划策策。 事业部制制事业部制制最早是是由美国国通用汽汽车公司司总裁斯隆隆于19924年年提出的的，故有有“斯隆隆模型”之之称，也也叫“联联邦分权权化”，是是一种高高度（层层）集权权下的分分权管理理体制。它它适用于于规模庞庞大，品品种繁多多，技术术复杂的的大型企企业，是是国外较较大的联联合公司司所采用用的一种种组织形形式，近近几年我我国一些些大型企企业集团团或公司司也引进进了这种种组织结结构形式式。 事业部部制是分分级管理理 、分分级核算算、自负负盈亏的的一种形形式，即即一个公公司按地地区或按按产品类类别分成成若干个个事业部部，从产产品的设设计，原
38、原料采购购，成本本核算，产产品制造造，一直直到产品品销售，均均由事业业部及所所属工厂厂负责，实实行单独独核算，独独立经营营，公司司总部只只保留人人事决策策，预算控控制和监监督大权权，并通通过利润润等指标标对事业业部进行行控制。也也有的事事业部只只负责指指挥和组组织生产产，不负负责采购购和销售售，实行行生产和和供销分分立，但但这种事事业部正正在被产产品事业业部所取取代。还还有的事事业部则则按区域域来划分分。 模拟分权权制这是是一种介介于直线线职能制制和事业业部制之之间的结结构形式式。 许多多大型企企业，如如连续生生产的钢钢铁、化化工企业业由于产产品品种种或生产产工艺过过程所限限，难以以分解成成几
39、个独独立的事事业部。又又由于企企业的规规模庞大大，以致致高层管管理者感感到采用用其他组组织形态态都不容容易管理理，这时时就出现现了模拟拟分权组组织结构构形式。所所谓模拟拟，就是是要模拟拟事业部部制的独独立经营营，单独独核算，而而不是真真正的事事业部，实实际上是是一个个个“生产产单位”。这这些生产产单位有有自己的的职能机机构，享享有尽可可能大的的自主权权，负有有“模拟拟性”的的盈亏责责任，目目的是要要调动他他们的生生产经营营积极性性，达到到改善企企业生产产经营管管理的目目的。需需要指出出的是，各各生产单单位由于于生产上上的连续续性，很很难将它它们截然然分开，就就以连续续生产的的石油化化工为例例，
40、甲单单位生产产出来的的产品品直接接就成为为乙生产产单位的的原料，这这当中无无需停顿顿和中转转。因此此，它们们之间的的经济核核算，只只能依据据企业内内部的价价格，而而不是市市场价格格，也就就是说这这些生产产单位没没有自己己独立的的外部市市场，这这也是与与事业部部的差别别所在。 模拟分权权制的优优点除了了调动各各生产单单位的积积极性外外，就是是解决企企业规模模过大不不易管理理的问题题。高层层管理人人员将部部分权力力分给生生产单位位，减少少了自己己的行政政事务，从从而把精精力集中中到战略略问题上上来。其其缺点是是，不易易为模拟拟的生产产单位明明确任务务，造成成考核上上的困难难；各生生产单位位领导人人
41、不易了了解企业业的全貌貌，在信信息沟通通和决策策权力方方面也存存在着明明显的缺缺陷。 矩阵制在组组织结构构上，把把既有按按职能划划分的垂垂直领导导系统，又又有按产产品（项项目）划划分的横横向领导导关系的的结构，称称为矩阵阵组织结结构。 矩阵制组组织是为为了改进进直线职职能制横横向联系系差，缺缺乏弹性性的缺点点而形成成的一种种组织形形式。它它的特点点表现在在围绕某某项专门门任务成成立跨职职能部门门的专门门机构上上，例如如组成一一个专门门的产品品（项目目）小组组去从事事新产品品开发工工作，在在研究、设设计、试试验、制制造各个个不同阶阶段，由由有关部部门派人人参加，力力图做到到条块结结合，以以协调有
42、有关部门门的活动动，保证证任务的的完成。这这种组织织结构形形式是固固定的，人人员却是是变动的的，需要要谁，谁谁就来，任任务完成成后就可可以离开开。项目目小组和和负责人人也是临临时组织织和委任任的。任任务完成成后就解解散，有有关人员员回原单单位工作作。因此此，这种种组织结结构非常常适用于于横向协协作和攻攻关项目目。 矩阵结构构的优点点是：机机动、灵灵活，可可随项目目的开发发与结束束进行组组织或解解散；由由于这种种结构是是根据项项目组织织的，任任务清楚楚，目的的明确，各各方面有有专长的的人都是是有备而而来。因因此在新新的工作作小组里里，能沟沟通、融融合，能能把自己己的工作作同整体体工作联联系在一一
43、起，为为攻克难难关，解解决问题题而献计计献策，由由于从各各方面抽抽调来的的人员有有信任感感、荣誉誉感，使使他们增增加了责责任感，激激发了工工作热情情，促进进了项目目的实现现；它还还加强了了不同部部门之间间的配合合和信息息交流，克克服了直直线职能能结构中中各部门门互相脱脱节的现现象。 矩阵阵结构的的缺点是是：项目目负责人人的责任任大于权权力，因因为参加加项目的的人员都都来自不不同部门门，隶属属关系仍仍在原单单位，只只是为会战而来，所所以项目目负责人人对他们们管理困困难，没没有足够够的激励励手段与与惩治手手段，这这种人员员上的双双重管理理是矩阵阵结构的的先天缺缺陷；由由于项目目组成人人员来自自各个
44、职职能部门门，当任任务完成成以后，仍仍要回原原单位，因因而容易易产生临临时观念念，对工工作有一一定影响响。 矩阵阵结构适适用于一一些重大大攻关项项目。企企业可用用来完成成涉及面面广的、临临时性的的、复杂杂的重大大工程项项目或管管理改革革任务。特特别适用用于以开开发与实实验为主主的单位位，例如如科学研研究，尤尤其是应应用性研研究单位位等。 编辑企业组织织结构设设计的影影响因素素1运用AHHP和权变理理论分析析的理论论依据。首先先，从权权变的观观点来看看，不存存在一个个普遍适适用的、理理想的组组织结构构。恰当当而有效效的组织织结构决决定于一一定时期期内企业业所处的的具体环环境和多多种影响响因素，而
45、而环境和和因素是是变化的的，即使使同一个个企业在在不同时时期的组组织结构构也不同同。各企企业应根根据自己己的特点点和条件件，以往往和将来来国内外外企业业业务的相相对比重重，企业业的历史史背景、业业务性质质以及经经营战略略和所处处的环境境来决定定采用何何种组织织形式。因因此，组组织结构构的设计计与管理理实际上上是一个个动态过过程，实实践表明明，组织织结构的的大变动动虽不一一定，但但是小变变动却是是经常的的，企业业组织结结构的变变化同样样遵循“尝尝试错误误”的规规律，它它必须与与偶然事事件相联联系，而而不是纯纯粹的合合理产物物。组织织权变管管理的任任务即是是要在弄弄清组织织所在环环境及变变化的基基
46、础上，调调整企业业组织结结构，建建立有效效的组织织结构，促促进企业业快速发发展。 其次次， 应应用AHHP进行行数据处处理。层层次分析析法(AAHP)是美国国匹兹堡堡大学教教授、著著名运筹筹学家TT.LSSattty于220世纪纪70年年代中期期提出的的一种定定性与定定量相结结合的分分析方法法。它能能将难以以定量的的总目标标进一步步分解，利利用可精精确化、定定量化的的子目标标系统解解决问题题，并且且能有效效地测度度子目标标定量判判断的一一致性。一一般情况况下，影影响组织织结构的的因素是是多方面面的，如如仅仅依依靠评价价者的定定性分析析和逻辑辑判断，缺缺乏定量量分析依依据来评评价各影影响因素素的
47、重要要性，显显然十分分困难，因因此，为为了不遗遗漏任何何一项影影响因素素，提高高组织结结构设计计的有效效性，应应当发挥挥AHPP的优选选作用，引引入定量量分析。利利用层次次分析法法建立模模型，采采用两两两比较判判断的输输入方式式，将组组织结构构各影响响因素排排出优劣劣次序，作作为组织织结构设设计的依依据。 根据权变变理论确确定影响响组织结结构设计计的因素素。由权权变理论论可知，企企业所处处的环境境是复杂杂多变的的，复杂杂的企业业环境意意味着多多种影响响组织结结构的因因素并存存，企业业在进行行组织机机构设计计时可根根据权变变理论确确定影响响组织结结构设计计的因素素。一般般来说，影影响组织织结构设
48、设计的因因素可归归纳为两两方面：外部环环境，包包括技术术、具体体制度等等。组织织的任何何活动都都需要利利用一定定的技术术和反映映一定技技术水平平的特殊殊手段来来进行，技技术以及及技术设设备的水水平，不不仅影响响组织活活动的效效果和效效率，而而且会对对组织的的职务和和设置与与部门划划分、组组织问的的关系，以以及组织织结构的的形式和和总体特特征等产产生相当当程度的的影响。另另外，社社会上不不断出现现的新体体制、新新政策、新新制度、新新组织以以及新的的管理原原理和方方法，也也必然要要影响到到个人、组组织以及及地区性性环境的的变化。 内部部环境，包包括组织织战略、组织规规模、组织文文化、成成员状况况等方面面。由于于组织战战略决定定了企业业的任务务，从而而从根本本上影响响到组织织结构的的设计与与调整。企企业的主主要任务务是取得得产量规规模经济济效益，因因此，组组织结构构将以保保证企业业生产率率和效率率的提高高为首