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1、 广州永红红机械有有限公司司绩效考考核设计计咨询方案案目 录录第一章总总则2第二章考考核组织织管理22第三章考考核方法法3第四章月月度业绩绩考核55第五章年度业业绩考核核7第六章年年度能力力考核88第七章申申诉及其其处理99第八章附附则100第一章 总则则第一条适适用范围围本办法适适用于广广州永红红机械有有限公司司（以下下简称“公司”）的所所有正式式员工，其其中公司司总经理理及副总总经理、事业部部部长及及副部长长绩效考考核按照照业绩绩合同管管理办法法执行行。第二条考考核目的的（一）通通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作。（二）通通过客观观评价员员工的工工作绩效效，帮助助
2、员工提提高自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。第三条考考核原则则（一）以以提高员员工绩效效为导向向。（二）定定性与定定量考核核相结合合。（三）多多角度考考核。（四）公公平、公公正、公公开。第四条考考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：（一）薪薪酬分配配（二）职职务晋升升（三）岗岗位调动动（四）员员工培训训第二章 考核核组织管管理第五条公公司董事事会薪酬酬考核委委员会职职责由公司办办公会成成员与计计划财务务部部长长、人力力资源部部部长组组成。其其职责如如下：（一）负负责制订订公司总总经理及及副总经经理、各各事业部部部长及及副部长长的考核核管理办办法；（二）审审
3、阅公司司总经理理及副总总经理、各事业业部部长长及副部部长、公公司及事事业部各各部门中中层以上上人员的的年度考考核结果果；（三）对对员工考考核申诉诉的最终终处理权权。第六条公公司人力力资源部部职责作为公司司考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：（一）制制订员工工考核管管理办法法；（二）对对各项考考核工作作进行培培训与指指导，并并为各事事业部提提供相关关咨询；（三）对对考核过过程进行行监督与与检查；（四）对对公司总总部员工工以及各各事业部部中层以以上人员员月度考考核工作作情况、公司总总部及事事业部员员工年度度考核工工作情况况进行通通报；（五）对对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正与与处罚
4、；（六）协协调、处处理考核核申诉的的具体工工作；（七）组组织实施施考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并并严格保保密；（八）建建立员工工考核档档案，作作为薪酬酬调整、职务升升降、岗岗位调动动、培训训、奖励励惩戒等等的依据据。第七条各各事业部部人事管管理职责责作为各单单位考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：（一）对对各项考考核工作作进行培培训与指指导；（二）对对考核过过程进行行监督与与检查；（三）对对月度、年度考考核工作作情况进进行通报报；（四）对对考核中中不规范范行为进进行纠正正与处罚罚；（五）协协调、处处理本事事业部考考核申诉诉的具体体工作；（六）统统计汇总总本事业业部中层层
5、及以下下员工考考核评分分结果；（七）为为本事业业部人员员建立考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培训、奖励惩惩戒等的的依据。第八条各各事业部部部长的的职责（一）负负责本单单位考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；（二）负负责处理理本单位位关于考考核工作作的申诉诉；（三）负负责帮助助本事业业部副部部长、分分管的部部门部长长制定考考核指标标；（四）负负责本事事业部副副部长、分管的的部门部部长的考考核评分分；（五）负负责对本本事业部部副部长长、分管管的部门门部长的的考核结结果进行行反馈，并并帮助其其制定改改进计划划。第三章 考核核方法第九条考考核周期期考核分为为月度考考核和年
6、年度考核核。其中中月度考考核于月月度结束束后五日日内完成成；年度度考核于于次年一一月三十十日前完完成。第十条考考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直接下下级考核核、同级级人员考考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见见表1。表1 考核关关系表考核对象象考核关系系总经理董事会、直接下下级考核核公司副总总经理、事业部部部长及及副部长长直接上级级、同级级、下级级考核部门部长长直接上级级、同级级、下级级考核部门一般般职员直接上级级、同级级考核操作工人人直接上级级第十一条条 考核核维度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。包包括绩效效维度、态度维维度、能能力维度度。
7、每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不同的的测评指指标。（一）绩绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从从以下三三个方面面考核：1、任务务绩效：体现本本职工作作任务完完成的结结果。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体参见任任务绩效效指标。2、管理理绩效：体现管管理人员员对岗位位管理职职能的发发挥。指指标定义义详见附附录一表表1-11。3、周边边绩效：体现相相关部门门（或相相关人员员）团队队合作精精神的发发挥。指指标定义义详见附附录一表表1-22。（二）态态度：指指被考核核人员对
8、对待工作作的态度度。态度度考核分分为：积积极性、协作性性、责任任心、纪纪律性。指标定定义详见见附录一一表1-3。（三）能能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。第十二条条任务绩绩效指标标设立的的原则（一）可可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须为被被考核人人所能影影响； （二）当当期可测测量性：指标能能够测量量的最短短周期应应与考核核期一致致；（三）重重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标，一一般为558个；（四）一一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成
9、上上一级目目标为基基准； （五）挑挑战性：指标值值应综合合考虑历历史业绩绩、未来来发展预预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；（六）民民主性：所有考考核指标标值的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。第十三条条任务绩绩效指标标的设立立（一）考考核期初初直接上上级根据据公司或或事业部部的计划划要求、被考核核人岗位位职责规规定的工工作任务务，经上上下级之之间共同同协商，制制定被考考核人当当期工作作计划和和考核指指标，报报上一级级主管领领导审批批后实施
10、施。（二）工工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更更改方可可生效。第十四条条考核指指标的权权重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。第十五条条考核记记录考核期初初，直接接上级向向被考核核人说明明其考核核维度、指标和和权重，双双方讨论论认可。同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的
11、处理。第十六条条指标评评分考核指标标均按照照A、BB、C、D四个个等级评评分，具具体定义义和对应应关系见见表2。表2 评分等等级定义义表等级ABCD定义远超出目目标达到目标标接近目标标远低于目目标实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现现达到预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有明显不不足或失失误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有重大失失误第十七条条 绩效效考核结结果分为为优、良良、中、基本合合格、不不合格
12、五五个等级级，具体体比例见见表3。图1绩效效考核结结果分布布图表3 个个人业绩绩考核结结果与评评定等级级对应表表综合评定定等级优良中基本合格格不合格比例10%15%60%10%5%第四章 月度度业绩考考核第十八条条月度考考核对象象为各级级部门部部长（正正副职）、部门一一般职员员、操作作工人。调动新岗岗位的员员工，试试岗期间间考核结结果视为为中，试试岗期满满参加考考核。第十九条条 月月度考核核维度与与权重针对不同同的考核核对象，考考核维度度与权重重不同。（一）部部门部长长表4 部门部部长考核核维度、权重表表考核维度度月度考核核权重考核人任务绩效效关键业绩绩指标70%直接上级级月度工作作计划(重要
13、任任务)管理绩效效部门人员员管理情情况30%部门管理理费用预预算和成成本控制制（二）部部门一般般职员表5 一般职职员考核核维度、权重表表考核维度度月度考核核权重考核人任务绩效效关键业绩绩指标完完成情况况80%直接上级级月度工作作计划(重要任任务)态度20%（三）操操作工人人操作工人人的考核核仍按照照现有的的考核办办法执行行。第二十条条月度考考核流程程月度考核核流程包包括以下下几个步步骤：（一）启启动考核核：人力力资源管管理部在在月初启启动考核核工作。上月的的考核评评定和下下月工作作计划确确定一起起启动。（二）确确定任务务绩效目目标1、在月月初五日日以内（遇遇节假日日、双休休日顺延延），直直接上
14、级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就本本月主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核直接接上级评评分表中中任务绩绩效部分分。对于于易量化化考核的的岗位从从岗位可可选考核核指标（参参见任任务绩效效指标）中中选择335个指指标，对对于不易易量化考考核的职职能岗位位采用考考核指标标与重要要工作计计划（任任务）相相结合，确确定要求求达到的的目标值值和各个个指标/任务的的权重。确定后后双方各各持一份份，作为为本月度度的工作作指导和和考核依依据。2、计划划执行过过程中，考考核双方方及时沟沟通。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执
15、行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。若出现现重大计计划调整整，须重重新填写写相应的的绩效效考核直接接上级评评分表。（三）收收集资料料，考核核任务绩绩效月考核期期结束后后，各有有关部门门提供考考核期间间公司财财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直接上上级根据据资料明明确被考考核人各各项指标标实际完完成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核直接接上级评评分表中中评分部部分。（四）考考核管理理绩效或或态度直接上级级对被考考核人的的管理绩绩效或态态度提出出评价意意见，填填写绩绩效考核核直接上上级评分分表。（五）统统计汇总总考核结结果事业部内内部人事事管理
16、员员收集被被考核人人的评分分资料，人人力资源源部收集集公司总总部被考考核人的的评分资资料以及及事业部部内部各各部门部部长的考考核评分分资料，填填写考考核统计计表，汇汇总考核核结果。（六）审审批考核核结果公司部门门部长的的考核结结果由总总经理质质询、审审批；公公司部门门一般职职员的考考核结果果由公司司主管领领导质询询、审批批。事业部部部门部长长由事业业部分管管领导质质询、审审批；（七）考考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级明确确指出被被考核人人的成绩绩、优点点及需改改进的地地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。部门部长长的考核
17、核评分表表设计及及填表说说明见附附录二第第（二）部部分。部门一般般职员的的考核评评分表设设计及填填表说明明见附录录二第（三三）部分分。第二十一一条 月度考考核结果果的用途途月度考核核结果直直接影响响月度的的绩效工工资，间间接影响响年度考考核结果果。考核核结果对对于薪酬酬的具体体影响见见薪酬酬设计方方案。第五章年年度业绩绩考核第二十二二条 年度业业绩考核核范围年度业绩绩考核对对象为除除以下员员工以外外的公司司所有员员工：新新入职员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经公公司批准准可以不不参加年年度业绩绩考核，考考核结果果视为中中。第二十三三条 个人年年度业
18、绩绩考核维维度与权权重针对不同同的考核核对象，考考核维度度与权重重不同。（一）部部门部长长表6A 部门部部长考核核维度、权重表表考核维度度考核人年度考核核权重公司或事事业部效效益指标标10%月度考核核平均值值60%年度任务务绩效直接上级级20%周边绩效效同级10%公司部门门一般职职员表6B公公司部门门一般职职员考核核维度、权重表表考核维度度考核人年度考核核权重月度考核核平均值值90%周边绩效效同级10%第二十四四条 个人年年度业绩绩考核流流程（一）每每年元月月110日日，直接接上级对对被考核核人年度度任务绩绩效、同同级对被被考核人人周边绩绩效评分分。（二）各各级人力力资源管管理人员员在每年年元
19、月1115日日汇总被被考核人人的评分分。（三）每每年元月月30日日前各部部门部长长的考核核结果报报公司人人力资源源部，通通过年度度业绩考考核会质质询，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，由由总经理理批准执执行。（四）部部门一般般职员的的考核结结果报主主管领导导质询、批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。（五）直直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。（六）各各级人力力资源管管理人员员于下一一考核年年度跟踪踪被考核核人改进进计划的的落实情情况。部门部长长的考核核评分表表设计
20、及及填表说说明见附附录二第第（二）部部分。部门一般般职员的的考核评评分表设设计及填填表说明明见附录录二第（三三）部分分。第二十五五条 个人年年度业绩绩考核结结果的用用途个人年度度业绩考考核结果果主要作作为职务务升降、工资等等级升降降、年终终奖金发发放、岗岗位职务务聘任、培训等等工作的的依据。对于薪薪酬的具具体影响响参见薪薪酬设计计方案。依据考核核结果的的不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一）职职务升降降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度绩效效考核为为“不合格格”的中层层以上
21、领领导干部部给予行行政降级级处理；年度绩绩效考核核为“不合格格”的员工工、连续续三年考考核为“基本合合格”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“不合格格”的员工工将被解解除劳动动合同。（二）工工资等级级升降年度绩效效考核为为“优”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档。年度绩绩效考核核为“不合格格”的员工工岗位工工资下降降一档。（三）年年度奖金金分配在年度奖奖金分配配时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。（四）岗岗位职务务聘任年度绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为破破格聘任任对象。（五）培培训针对考核核成绩，公公司提供供不同的的培训。年度绩绩效考核核为“
22、优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“基本合合格”和“不合格格”的员工工，由人人力资源源部结合合部门部部长对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。第二十六六条 部门考考核（一）部部门考核核方式：部门考考核不单单独设立立指标进进行。部部门正职职年度的的考核得得分作为为部门的的年度绩绩效考核核得分。根据部部门的考考核结果果确定评评定等级级，见表表7。表7 部门考考核结果果与比例例对应表表评定等级级优良中基本合格格不合格比例10%15%60%10%5%（二）部部门考核核结果的的用途：部门考考核结果果直接决决定部门门内部人人员年度度奖金分分配方案案。具体体参见薪薪酬设
23、计计方案。第六章 年度度能力考考核第二十七七条 考核周周期能力考核核按年度度进行。第二十八八条 考核范范围同年度绩绩效考核核。第二十九九条 能力定定义指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。不同考考核对象象的考核核主体、能力指指标不同同。能力力考核分分为：团团队合作作、团队队发展、战略思思考能力力、分析析和决策策能力、计划和和组织能能力、解解决问题题能力、创新能能力、影影响能力力、口头头沟通能能力、书书面沟通通能力、员工评评估、员员工辅导导、激励励、授权权、工作作效率、应变能能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-4。第三十条条考核目
24、目的年度能力力考核是是为了对对员工的的素质及及发展潜潜力进行行评估和和跟踪，考考核结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。第三十一一条 考核关关系表8 考核关关系表考核对象象考核关系系公司总经经理及副副总经理理、事业业部部长长及副部部长直接上级级、同级级、下级级考核部门部长长直接上级级、同级级、下级级考核部门一般般职员直接上级级、部门门同级考考核第三十二二条 考核流流程与办办法可参参见年度度业绩考考核第七章 申诉诉及其处处理第三十三三条 申诉受受理机构构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向所在在单位人人
25、力资源源管理人人员申诉诉。公司司薪酬考考核委员员会是员员工考核核申诉的的最终处处理机构构。人力力资源部部是薪酬酬考核委委员会的的日常办办事机构构，一般般申诉由由人力资资源部负负责调查查协调，提提出建议议。第三十四四条 提交申申诉员工以书书面形式式向所在在单位人人力资源源管理人人员提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、所在部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第三十五五条 申诉受受理（一）人人力资源源管理人人员接到到员工申申诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（二）受受理的申申诉事件件，首先先由所在
26、在单位人人力资源源管理人人员对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工直接上上级、共共同上级级、所在在单位负负责人进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，上报报公司人人力资源源部进行行协调。仍不能能协调的的，上报报薪酬考考核委员员会处理理。（三）申申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十个工工作日内内明确答答复申诉诉人；人人力资源源部不能能解决的的申诉，应应及时上上报考核核委员会会处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。薪薪酬考核核委员会会在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。详细流程程见图11，申诉诉表格见见表
27、9及及表100。图2 考核申申诉流程程图（略略）表9 员工申申诉表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项（）考核核（）薪资资、福利利（）其它它申诉内容容接待人申诉日期期表10 员工工申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项（）考核核（）薪资资、福利利（）其它它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况：建议解决决方案：协调结果果：经办人：备注：第八章 附则考核过程程文件（考考核评分分表、统统计表）由由人力资资源部严严格保密密，考核核结果只只由直接接上级反反馈到被被考核人人，不对对其他人人公布。本办法由由人力资资源部提提出制订订、修改改建议，公公司董事事会审批批。公司司人力资
28、资源部负负责解释释。本办法自自颁布之之日起实实施。附录一：考核指指标定义义表附表1-1 管理绩绩效指标标定义表表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标部门员工工管理情况况ABCD工作安排排非常合合理，工工作完成成非常出出色，无无违纪违违规行为为工作安排排合理，工工作按时时、按质质完成，无无违纪违违规行为为工作安排排不够合合理，工工作没有有完全完完成，有有违纪违违规行为为，但情情节较轻轻工作安排排非常不不合理，工工作完成成很差，有有重大违违纪行为为部门管理理费用预算算和成本控制制ABCD在不影响响工作的的前提下下，当月月实际费费用与预预算相比比节省110%以以上在不影响响工作的的前提下下，当
29、月月实际费费用与预预算相比比相差10%在不影响响工作的的前提下下，当月月实际费费用与预预算相比比高出110%以以下在不影响响工作的的前提下下，当月月实际费费用与预预算相比比高出110%以以上附表1-2 周边绩绩效指标标定义表表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标协助及时时性ABCD其它部门门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，每每次及时时响应,解决问问题远低低于预期期时间,协助工工作完成成后，每每次都及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，多多数及时时响应,解决问问题在预预期时间间内, 协助工工作完成成后，多多数能及及时将完完成
30、情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，少少数及时时响应,解决问问题超出出预期时时间,协助工工作完成成后，偶偶尔能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，从从不及时时响应,对于需需协助解解决的问问题根本本不处理理,协助工工作完成成后，从从来没有有及时将将完成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人员服务质量量ABCD其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他部门门对协助助工作结结果不太太满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意附表1-3 一般员员工态度度指标定
31、定义表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标积极性ABCD长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性ABCD主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请
32、求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心ABCD工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性ABCD能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守守工作的的规定和和标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差附表1-4 员工能能力指标标定义表表此部分有有若干项项目组成成，每个个项目包包括几个个指标，请
33、请对每个个指标打打分填写写在相应应栏内。超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标人际交往往能力关系建立立：ABCD易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚愎自用用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作作：ABCD善于与他他人合作作共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他他人合作作共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作作精神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独独断专行行解决矛盾盾：ABCD巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾能够
34、解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行遇到矛盾盾不知如如何解决决敏感性：ABCD对他人较较关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他他人，体体谅他人人，领会会他人的的请求，有有时帮助助想办法法解决有时能关关心他人人，体会会人的苦苦衷不太关心心他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展展：ABCD易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是是自然的的核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据据公司要要求努力力促进团团队的协协作和沟沟通，使使工作
35、顺顺利开展展尚能与人人合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人人协调说服力：ABCD能够表述述自己的的主张、论点及及理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下下级、同同事、上上级接受受某一看看法与意意见说服别人人比较困困难无法说服服别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让高目标低应变能力力：ABCD待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的的变化或或角色的的转变不
36、不太适应应，工作作开展有有困难待人处世世刻板，适适应性差差影响能力力：ABCD能积极影影响他人人的思维维方式和和发展方方向能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作有时能影影响他人人对他人几几乎无影影响力或或完全操操纵利用用他人领导能力力评估：ABCD能合理评评价他人人的技能能和绩效效，使下下属心服服口服，并并能使下下属明确确努力方方向能较为合合理的评评价他人人的技能能和绩效效，指出出其不足足能够按公公司要求求对他人人作评估估无法正确确评估他他人反馈和培培训：ABCD善于了解解下属需需要，通通过一对对一的反反馈和培培训以帮帮助他人人成长和和发展能够根据据实际情情况，通通过培训训和反馈馈帮助他
37、他人成长长和发展展不能很好好的利用用反馈和和培训的的手段对下属的的工作无无反馈和和培训授权：ABCD善于分配配工作与与权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成任务务欠缺分配配工作、权力及及指导部部属之方方法，任任务进行行偶有困困难不善分配配工作与与权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励：ABCD了解他人人的需求求，善于于引导下下级积极极主动地地工作，用用奖励和和表彰等等方式提提高积极极性，并并使员工工积极努努力地工工作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的的制度，但但
38、不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高工作主要要靠命令令与指示示高目标低建立期望望：ABCD善于与员员工沟通通，给下下属订立立明确合合理的工工作目标标和标准准并建立立合理的的期望能够与员员工沟通通，给下下属订立立明确的的期望目目标和标标准能够给下下属订立立工作标标准和分分配任务务无法给员员工建立立期望责任管理理：ABCD能够充分分与下属属沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助放任自流流沟通能力力口头沟通通：AB
39、CD简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解抓住要点点，表达达意图，陈陈述意见见，不太太需要重重复说明明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释含糊其词词，意图图不明倾听：ABCD能够很好好的倾听听别人的的倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意意倾听，力力求明白白能够倾听听，有时时一知半半解不注意倾倾听，常常常不知知对方所所云书面沟通通：ABCD表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无无可挑剔剔几乎不需需修改补补充，比比较准确确的表达达意见文章不够够通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通通，意图图不清，需需作大修修改判断和决决策能力力战略思考考：ABCD能透
40、过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据据现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于于事务性性工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战创新能力力：ABCD工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能能够努力力学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识安步就班班，很少少提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法因循守旧旧，墨守守成规高目标低解决问题题的能力力：ABCD能
41、迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现明确关关键问题题、找找到解决决办法问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并并设法解解决发生问题题，能够够去想解解决办法法，但有有时抓不不注关键键遇到问题题，束手手无策推断评估估能力：ABCD对所做决决策有良良好的权权衡和判判断评估估大致能作作出正确确的判断断和评估估对事物有有大概的的判断和和评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工工作经常常判断失失误，耽耽误工作作进程决策能力力：ABCD善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当善于确定定决策时时机，提提出可行行方案
42、，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定定决策时时机，但但很少提提出可行行方案，常常求助于于幕僚遇事优柔柔寡断，缺缺乏主见见计划和执执行能力力准确性：ABCD能够按照照计划严严格执行行，并确确保在每每个细节节上减少少差错能按照计计划执行行，比较较注意细细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按按计划执执行，不不太注意意细节，偶偶有差错错发生工作无计计划，随随意，常常出差错错效率：ABCD时间和资资源的利利用达到到最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率率尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效
43、率率较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分分主次、效率低低，经常常完不成成任务计划和组组织：ABCD具有极强强的制定定计划的的能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划划和组织织实施有有难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计计划，缺缺乏组织织能力高目标低客户服务务了解客户户需求：ABCD善于与解解客户沟沟通，准准确、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，有有广泛的的人际关关系，商商品不卖卖人情在在能够与客
44、客户沟通通，了解解客户需需求，为为推销产产品而维维持良好好的关系系能够与客客户沟通通，为推推销产品品而努力力，但不不能准确确、敏锐锐的把握握客户的的真实需需求，与客户沟沟通有困困难，不不能很好好的了解解客户需需求客户管理理：ABCD通过完善善的客户户管理控控制客户户信用风风险，引引导双方方关系，提提高销售售成功率率有较好的的客户管管理，能能够引导导客户期期望，注注意客户户信用有简单的的客户管管理，能能够与客客户建立立关系，未未能分析析客户资资信状况况无客户管管理，不不了解客客户信用用状况，与与客户建建立良好好关系谈判能力力：ABCD较高的谈谈判技巧巧，善于于把握对对方风格格，控制制情绪，引引导谈判判进程，成成功率高高掌握一定定的谈判判技巧，积积极促成成谈判成成功谈判中表表现努力力，但不不够灵活活耐心，有有时因谈谈判技巧巧不足无无法促成成谈判成成功无谈判技技巧，致致使谈判判失败市场开拓拓能