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1、第一章企企业战略略与经营营决策第一节企企业战略略环境分分析 1、企企业战略略的定义义、特征征、层次次定义：指指企业在在市场竞竞争激烈烈的环境境中，在在总结历历史经验验、调查查现状、预测未未来的基基础上，为为谋求生生存和发发展而做做出的长长远性、全局性性的谋划划或方案案。特征：长长期性、全局性性（最根根本）、灵活性性、风险险性层次：企企业总体体战略、企业业业务战略略、企业业职能战战略 2、企企业战略略管理的的定义和和任务定义：指指管理者者指定企企业战略略和实施施企业战战略的动动态管理理过程。从智能能化管理理走向战战略性管管理是现现代企业业管理的的一次飞飞跃。任务：基基本任务务：实现现特定阶阶段的
2、战战略目标标最高任务务：实现现企业使使命 3、宏宏观环境境的主要要要素：政治环境境：政局稳稳定状况况政策的的连续性性和稳定定性政府对对企业的的影响法律环境境：法律规规范国家司司法执法法机关企业法法律意识识国际法法律环境境和目标标国内法法律环境境技术环境境：社会科科技水平平社会科科技力量量科技体体制科技政政策和科科技立法法经济环境境：社会经经济结构构经济发发展水平平经济体体制经济政政策社会购购买力消费者者的收入入水平和和支出模模式社会文化化环境; 人口环环境（数数量、地地域结构构、质量量）文化因因素（文文化传统统、价值值观、社社会发展展趋势） 4、行行业经济济特征，即即行业发发展周期期（形成成期
3、、成成长期、成熟期期、衰退退期）、行业竞竞争结构构（新的的竞争对对手进入入市场、市场现现有企业业间的竞竞争、替替代性产产品或服服务的威威胁、购购买者的的谈判能能力、供供应真的的谈判能能力）和和行业内内战略群群体。 5、企企业内部部环境条条件企业结结构：直直线型、职能型型、直线线职能型型、矩阵阵型。企业文文化;企业资资源 6、内内部条件件分析方方法：核心竞竞争力分分析法：全体员员工的知知识和技技能;企业技技术体系系;企业管管理;企业文文化;整合集集成价值连连分析法法价值链分分为主体体活动和和辅助活活动主体活动动：原料料供应、生产加加工、成成品储运运、市场场营销、售后服服务辅助活动动：企业业基础管
4、管理、人人力资源源管理、技术开开发、采采购SWOOT分析析法的运运用。评估优势势（Sttrenngthhs）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）内部要要素评价价法矩阵阵和组织织温度调调查法第二节企企业战略略选择 1、基基本竞争争战略的的构成：成本领领先战略略、产品品差异化化战略及及集中战战略成本领领先战略略适用范围围：大批批量生产产;较高的的市场占占有率;有能力力使用先先进的设设备;能严格格控制一一切费用用开支途径：规规模效应应、技术术优势、企业资资源整合合、经营营地点选选择优势势、与价价值链的的联系、跨业务务相互关关系差异化化战略就是通过过提
5、供与与众不同同的产品品或服务务，满足足顾客的的特殊需需要。其其核心是是取得某某中对顾顾客有价价值的特特殊性。适用范围围：有很很强的研研发能力力、有强强烈的传传信意识识和创新新眼光;在产品品或服务务上具有有领先的的声望，有有很高的的知名度度和美誉誉度;有很强强的市场场营销能能力。途径：产产品质量量;提高产产品的可可靠性;产品创创新;产品特特性差别别;产品名名称的不不同;提供不不同的服服务。集中战战略：指指企业把把经营活活动集中中于某一一特定的的购买群群体、产产品线的的某一部部分或某某一地区区市场上上的战略略。适用范围围：在行行业中或或某一地地区有特特殊需求求的顾客客存在;没有其其他竞争争对手试试
6、图在上上述目标标市场采采取集中中战略;经营实实力较弱弱。途径：选选择产品品系列;通过细细分市场场选择重重点客户户、重点点地区;发挥优优势集中中经营。 2、企企业总体体战略的的构成：发展、稳定、收缩。 3、发发展型战战略的含含义和构构成一体化化战略 a、纵纵向一体体化：向向后一体体化、向向前一体体化 b、横横向一体体化 c、混混合一体体化多元化化战略：相关多多元化、非相关关多元化化 4、稳稳定性战战略的含含义和构构成：无变化化战略、维持利利润战略略、暂停战战略、谨慎实实施战略略 5、收收缩型战战略的含含义和构构成：转向战战略放弃战战略清算战战略 6、战战略选择择的主要要方法的的构成和和含义一、战
7、略略逻辑性性评估组合分分析法：波士顿顿矩阵金牛区：产生较较大现金金余额瘦瘦狗区：资金紧紧缺，应应转向或或放弃幼童区：继续投投资或者者放弃明明星区：即产生生也需要要大量现现金生命周周期分析析法：生生命周期期组合矩矩阵分为为行业的的生命周周期阶段段和企业业的竞争争地位（统统治地位位、强大大地位、受欢迎迎地位、可维持持地位、弱地位位）价值系系统分析析法：协协同分析析是其主主要工具具。二、财务务指标分分析投资收收益分析析法资金流流分析法法三、风险险分析法法敏感性性分析决策矩矩阵第三节企企业战略略的制定定、实施施与控制制 1、企企业战略略制定的的含义和和流程识别和和鉴定现现行的战战略分析外外部环境境、评
8、估估自身的的能力却敌企企业使命命和目标标准备战战略方案案评价和和确定战战略方案案（择优优原则、民主协协调原则则、综合合平衡原原则） 2、企企业战略略实施的的涵义、基本原原则和流流程原则：合合理性原原则、统统一指挥挥原则、权变原原则流程：战战略变化化分析、战略方方案分解解和实施施、组织织结构调调整、考考核与激激励。 3、企企业战略略实施的的模式构构成指挥型型：（强强制命令令）转化型型：缺点点是：过过分强调调组织体体系和结结构，有有可能失失去战略略的灵活活性，适适合环境境确定的的较大型型企业。合作型型：把战战略决策策扩发到到企业高高层管理理集体中中。协调调高层管管理人员员成为管管理者的的重点。适合
9、于于复杂而而又缺少少稳定环环境的企企业。文化性性：参与与成分扩扩大到企企业的较较低层次次，力图图使整个个企业人人员支持持企业的的目标和和战略，管管理这起起到指导导作用。局限性性：要求求企业员员工的素素质较高高。增长型型：战略略从基层层单位自自下而上上的产生生。关键键是激励励管理人人员的创创造性和和制定与与实施完完善的战战略。 4、企企业战略略控制的的含义和和流程含义：指指企业战战略管理理者及参参与战略略实施者者根据战战略目标标和行动动方案，对对战略的的实施状状况进行行全面的的评审，及及时发现现偏差并并纠正偏偏差的活活动。流程：制制定绩效效标准、衡量实实际绩效效、审查查结果、采取纠纠正措施施。
10、5、战战略控制制的方法法构成预算控控制（弹弹性预算算、零基基预算、标准成成本、责责任中心心）审计监监控（财财务审计计、经济济效益审审计）财务控控制：杜杜邦分析析：投资资周转率率乘以销销售利润润率等与与投资回回报率。统计分分析控制制第四节企企业经营营决策过过程 1、企企业经营营决策的的含义和和内涵含义：指指企业通通过内部部条件和和外部环环境的调调查研究究、综合合分析，并并运用科科学的方方法选择择合理方方案，实实现企业业经营目目标的整整个过程程。内涵：有明确确目标由多个个可行方方案供选选择决策是是建立在在调查研研究、综综合分析析、评价价和选择择的基础础上的。 2、企企业经营营决策的的要素：决策者者
11、（最基基本）、决策目目标、决决策备选选方案、决策条条件、决决策结果果。 3、企企业经营营决策的的类型时间分类类：长期期决策、短期决决策重要性分分类：战战略决策策（战略略性、长长期性、稳定性性）、战战术决策策（桥梁梁纽带作作用）、业务决决策（战战术性、短期型型、可操操作性）起点分类类：初始始决策、追踪决决策。可控程度度分类：确定性性、风险险性、不不确定性性。 4、企企业经营营决策过过程确定目目标阶段段、拟定方方案阶段段、选定决决策方案案阶段、方案实实施和监监督阶段段、评价阶阶段第五节企企业经营营决策方方法 1、定定性经营营决策方方法的构构成头脑风风暴法：畅所欲欲言、思思维共振振。缺点点易屈服服于
12、权威威。德尔非非法：匿匿名、背背靠背。关键：选择好好专家、专家人人数（110-550人）、拟定好好意见征征询表。普遍用用于政府府机关、企业。名义技技术小组组：独立立思考、挨个陈陈述自己己的意见见，进行行投票。企业决决策者可可以决定定接受或或拒绝。淘汰法法：规定定最低满满意度、规定约约束条件件、根据据目标主主次筛选选方案 3、定定量经营营决策方方法的构构成一、确定定性决策策方法线性规规划：在在线性等等式或不不等式的的约束条条件下，求求借目标标函数的的最大值值或最小小值。盈亏平平衡点法法：S-C=00二、风险险性决策策决策收收益表法法：其标标准是损损益期望望值，即即各种状状态下加加权性质质的平均均
13、值。该该方法又又称决策策损益矩矩阵。决策树树分析法法：状态节点点的期望望值：（损益值值概率值值）经营年年限方案净效效果=该方案案状态节节点的期期望值投资额额三、不确确定性决决策方法法乐观原原则（大大中取大大）：取取最大损损益值悲观原原则（小小中取大大法）：指决策策者在进进行方案案取舍时时以每个个方案在在各种状状态下的的最小值值为标准准，在从从各方案案的最小小值中取取最大值值对应的的方案。折衷原原则（最最大值和和最小值值加权平平均），加加权系数数a为乐观观系数后悔值值原则（大大中取小小法）：等概率率原则（假假定每一一状态具具有相等等概率）：例题： 1、价价值链理理论所依依据的基基本逻辑辑关系是是
14、：经营营资源价值活动动竞争优优势 2、战战略控制制的目的的是控制制战略失失效。 3、备备选决策策方案的的特点：整体性性、排斥斥性、可可行性 4、多多元化战战略的利利益：实实现范围围经济、分散经经营风险险、增强强竞争力力量 5、企企业经营营决策的的影响因因素：环环境因素素、以往往的经营营决策、决策者者对风险险的态度度、时间间因素、经营决决策体制制。 6、企企业发展展战略三三种形式式：一体体化、多多元化、集中型型。 7、企企业最基基本的目目标是利利润。 8、麦麦肯锡矩矩阵分析析法中的的两项评评价指标标：行业业吸引力力、企业业在行业业的竞争争能力。 9、经经营战略略包括：战略分分析、战战略制定定、战
15、略略实施及及控制 10、经营战战略构成成要素：公司远远景、目目标与目目的、资资源、业业务、组组织 11、无关联联多元化化优点：分散经经营风险险、抓住住机会、发挥资资源优势势，提高高经济效效率。 12、企业经经营战略略管理阶阶段：确确定企业业远景、外部环环境和内内部条件件分析、确定战战略目标标、制定定战略、战略实实施及控控制企业再根根据自身身多面临临的具体体情况选选择竞争争战略时时，应考考虑：经济发展展水平、企业自自身资源源和能力力状况、行业所所处生命命周期阶阶段、产产品类别别。 13、进入威威胁的大大小取决决于进入入壁垒的的高低以以及进入入者的多多少、替替代品的的数量。 14、科学决决策过程程
16、阶段：确定目目标阶段段、拟定定方案阶阶段、选选定方案案阶段、方案实实施与监监督阶段段、评价价阶段。第二章公公司法人人治理结结构第一节公公司所有有者与经经营者 1、公公司所有有者与经经营者 2、公公司原始始所有权权（表现现为股权权）及其其基本构构成对股票票或其他他股份凭凭证的所所有权和和处分权权：馈赠赠、转让让、抵押押。公司决决策的参参与权收益权权 3、公公司的法法人财产产权及其其特点公司法人人财产是是公司产产权制度度的基础础。特点：从归属属意义上上来说属属于出资资者、法人财财产和出出资者的的其他财财产之间间有明确确的界限限;出资者者不能直直接支配配着部分分财产。 4、公公司经营营者的概概念及其
17、其特征;特征：经营者者岗位职职业化趋趋势;具备高高深的经经营管理理素养;有较强强的沟通通协调能能力;有偿雇雇佣关系系经营者者的权利利受董事事会委托托范围的的限制。 5、经经营者对对现代企企业的作作用有利于企业获获取关键键性资源源：信息息、资金金、技术术、人才才等;企业创创新能力力的增强强;企业团团队合作作能力的的培养;完善公公司制度度 6、经经营者的的素质要要求精湛的的业务能能力：素素质结构构、知识识结构和和专业结结构的综综合体现现，而尤尤以决策策能力、创造能能力（核核心能力力）和应应变能力力最为重重要优秀的的个人品品质：理理智感、道德观观健康的的职业心心态：自自知和自自信、意意志和胆胆识、宽
18、宽容和忍忍耐、开开放和追追求。 7、所所有者与与经营者者之间的的委托代代理关系系经营者者受董事事会委托托范围限限制：法法定限制制、意志志限制有偿雇雇佣 8、股股东会、董事会会、监事事会与经经营人员员之间的的制衡关关系股东掌掌握着最最终的控控制权;董事会会全权负负责公司司经营，拥拥有支配配法人财财产的权权利和任任命指挥挥经营人人员的全全权，对对股东会会负责;经营人人员受聘聘于董事事会，作作为公司司法定代代表人统统管企业业事务。第二节股股东机构构 1、股股东的含含义 2、股股东的基基本权利利、义务务权利：股东会会的出席席权、表表决权临时股股东大会会的召开开提议权权和提案案权董事、监事的的选举权权和
19、被选选举权公司资资料的查查阅权公司股股利的分分配权公司剩剩余财产产的分配配权出资、股份的的转让权权公司新新增资本本的优先先认购权权其他股股东转让让出资的的优先购购买权股东诉诉权义务：交纳出出资的义义务;以出资资额为限限对公司司承担责责任;遵守公公司章程程;忠诚义义务。 3、有有限责任任公司股股东会的的性质与与职权股东会是是公司的的权力机机构。职权：决定公公司经营营方针和和投资计计划;选举和和更换由由非职工工代表担担任的董董事、监监事，决决定有关关董事和和监事的的报酬事事项;审议批批准董事事会的报报告;审议批批准监事事会或监监事会的的报告;审议批批准公司司的年度度财务预预算方案案、决算算方案;审
20、议批批准公司司的利润润分配方方案和弥弥补亏损损方案;对公司司增加或或者减少少注册资资本作出出决议;对公司司发行债债券作出出决议;对公司司合并、分立、解散、清算或或者变更更公司形形式作出出决议;修改公公司章程程; 4、有有限责任任公司股股东会的的决议分为普普通决议议：一般般事项，二二分之一一通过即即可。特别决决议：重重要事项项，三分分之二通通过。 5、股股份有限限公司股股东会的的性质与与职权职权适用用于有限限责任公公司职权权。 6、股股份有限限公司股股东会的的决议方方式原则：一一股一权累积投票票制：股股东大会会选举董董事或监监事时，每每一股拥拥有与应应选董事事或者监监事人数数相同的的表决权权，股
21、东东拥有的的表决权权可以集集中使用用，其功功能在于于保障中中小股东东有可能能选出自自己信任任的董事事或监事事。 7、国国有独资资公司的的特殊权权力机构构由国有资资产监督督管理机机构行使使股东会会的职权权。可以以授权董董事会行行使股东东会的部部分权力力。第三节董董事会 1、董董事会的的地位：是执行行机构，依依附于股股东大会会。 2、董董事会的的性质代表股东东对公司司进行管管理的机机构;是公司司的执行行机关;是公司司的经营营决策机机关;是公司司法人的的对外代代表机构构;法定常常设机构构; 3、董董事会的的决议方方式一人一一票原则则多数通通过原则则（半数数）其原则是是：董事事数额多多数决。 4、董董
22、事会的的职权股东会会的合法法召集人人;执行股股东会的的决议;决定公公司的经经营要务务;为股东东会准备备财务预预算方案案、决算算方案;为股东东会准备备利润分分配方案案和弥补补亏损方方案;为股东东会准备备增资或或减资方方案以及及发行公公司债券券的方案案;决定公公司内部部管理机机构的设设置;制定公公司合并并、分立立、解散散的方案案;聘任或或者解聘聘公司经经理、副副经理、财务负负责人，并并决定其其报酬事事项;制定公公司的基基本管理理制度。 5、有有限责任任公司董董事会的的组成及及董事的的任职资资格组成：33133人无任职资资格（董董事、监监事、高高级管理理人员）：无民事事行为能能力或者者限制民民事行为
23、为能力;经济犯犯罪被判判处刑罚罚未逾五五年;被剥夺夺政治权权利未逾逾五年;担任破破产清算算的公司司、企业业的董事事或者厂厂长、经经理，对对该公司司、企业业破产负负有个人人责任的的，自该该公司、企业破破产清算算完结之之日起未未逾三年年;担任因因违法被被吊销营营业执照照、责令令关闭的的企业法法人，并并负有个个人责任任的，自自该企业业被吊销销营业执执照之日日起未逾逾三年;个人负负有较大大数额债债务到期期未清偿偿。 6、有有限责任任公司董董事会的的性质与与职权性质：对对内执行行公司业业务、对对股东负负责;对外代代表公司司常设机机构。职权： 7、有有限责任任公司董董事会的的议事规规则：一一人一票票 8、
24、股股份有限限公司董董事会的的组成：5119人，通通常为单单数。 9、股股份有限限公司董董事会的的性质与与职权 10、独立懂懂事的任任职资格格和条件件具备担担任上市市公司董董事的资资格;独立性性;决被上上市公司司运作的的基本知知识、熟熟悉相关关法律、规章及及规则;具有五五年工作作经验;公司章章程规定定的其他他条件 11、国有独独资企业业董事会会及其特特征第四节经经理机构构 1、经经理的概概念、作作用和职职权 2、经经理的义义务与责责任 3、有有限责任任公司和和股份有有限责任任公司的的职权主持公公司的生生产经营营管理，组组织实施施董事会会决议;组织实实施公司司年度经经营和投投资方案案;拟定公公司管
25、理理机构设设置方案案;拟定公公司的基基本管理理制度;制定公公司的具具体规章章;提请聘聘任或者者解聘公公司副经经理、财财务负责责人;聘任或或者解聘聘其他人人员。 4、国国有独资资公司的的经理机机构经理是必必须设置置的职务务。第五节监监督机构构 1、监监事会制制度：由由股东选选举监事事组成公公司专门门监督机机关对公公司经营营进行监监督的制制度。 2、监监事会监监督职能能的主要要表现监事会会是公司司内部的的专职监监督机构构，对股股东大会会负责;监事个个人行使使监督权权具有平平等性;监督公公司的一一切经营营活动，以以董事会会和总经经理为监监督对象象;监督形形式：会会计监督督、业务务监督 3、有有限责任
26、任公司监监事会的的组成监事会不不得少于于3人（或或者1到2名执行行董事），其其中职工工代表比比例不得得低于三三分之一一。董事事、高级级管理人人员不得得担任监监事。 4、有有限责任任公司监监事会的的性质及及职权职权：检查公公司财务务;对董事事、高级级管理人人员执行行公司职职务的行行为进行行监督，对对违反法法律法规规的董事事、管理理人员提提出罢免免建议;当董事事、管理理人员损损害公司司利益时时，有权权要求其其纠正;提议召召开临时时股东会会议;向股东东会会议议提出提提案;对董事事、管理理人员提提起诉讼讼 5、股股份有限限公司监监事会的的组成 6、股股份有限限公司监监事会的的性质及及职权 7、国国有独
27、资资公司监监事会的的组成及及职权国有独资资公司的的监事会会有国有有资产监监督管理理机构代代表政府府派出，对对派出机机构负责责，不受受企业控控制，公公司代表表不得低低于三分分之一。不得少少于5人。第六节集集团公司司及母子子公司管管理 1、集集团公司司的含义义、特征征含义：两两个或两两个以上上企业以以资产为为纽带形形成的油油层席的的企业联联合组织织，其成成员都是是企业法法人，但但企业集集团本身身不是法法人。分分为四个个层次：核心层层、紧密密层、半半紧密层层、松散散层。特征：联联合性、系统性性、资产产纽带、向心性性、功能能多样化化、资源源配置的的最优化化、经营营的多角角化、规规模的大大型化。 2、企
28、企业集团团的组织织结构 3、母母子公司司治理原原则捍卫出出资人的的利益;激励机机制与约约束机制制相结合合;确立严严密的组组织结构构;选择科科学的管管理模式式。 4、母母子公司司的管理理制度安安排战略管管理：核核心是母母子公司司战略发发展的协协同性、一致性性。资产管管理;人事管管理;财务管管理;审计管管理;信息管管理。 5、企企业集团团与母子子公司的的关系企业集团团与成员员企业关关系：母公司和和子公司司的关系系：股权权关系。例题： 1、有有限责任任公司监监事会一一年至少少召开（一一次）。股份有有限公司司半年一一次。 2、董董事的忠忠实义务务：自我我交易至至禁止;竞业禁禁止;禁止泄泄漏商业业秘密;
29、禁止滥滥用公司司财产。第三章生生产运作作管理第一节生生产运作作设计与与组织 1、影影响生产产能力因因素固定资资产数量量、固定资资产工作作时间、固定资资产工作作效率 2、生生产运作作系统设设施布置置形式和和方法原则：有利于于企业内内各项生生产活动动的正常常进行，提提高经济济效益;有利于于加强管管理;有利于于保障生生产的安安全;形式：工艺导导向布局局：相似似的机器器设备或或功能放放在一起起;适合小小批量，但但要求劳劳动者技技术高，在在制品较较多。产品导导向布局局：按制制造的步步骤来安安排设备备;适合大大批量混合类类型布局局：一人人多机布布局、承承组技术术布局固定位位置布局局：适合合产品体体积较大大
30、、较重重、不易易搬运，适适合造船船业。方法：物料流流向图法法：适合合按工艺艺导向布布置生产产或物料料运输量量大时相关图图布置法法：根据据企业个个个组成成部分联联系的紧紧密程度度从至表表法：是是常见的的车间布布置方法法，以车车间之间间搬运物物料量 3、生生产运作作类型按生产方方法分类类：合成成型、分分解型、调制型型、提取取型按接受任任务的方方式分类类：订货货式生产产、存货货式生产产按生产的的连续成成都分类类：连续续生产、间断生生产按生产任任务的重重复程度度和工作作地的专专业化程程度分类类：大批批量生产产、成批批生产、单件生生产。 4、生生产过程程组成生产技技术准备备过程;基本生生产过程程;辅助生
31、生产过程程;生产服服务过程程 5、产产品在工工序间的的移动方方式：顺顺序移动动、平行行移动、平行顺顺序移动动顺序移动动：Tmm=平行移动动：T平=平行顺序序移动：T平顺= +（n-11）（较大-较小）第二节现现代生产产运作方方式 1、计计算机集集成制造造系统（CIMS）构成四部分：管理信信息（MMIS）、技术信信息（CCAD）、制造自自动化（CAM）、计算机辅助质量管理（CAQ） 2、柔柔性制造造系统（FMS）构成加工系系统：是是执行部部分，完完成加工工任务的的主要手手段，包包括数控控机床、加工中中心、机机械手、托板转转换;物料运运输系统统：由工工件及工工具运输输系统、铁屑处处理系统统、仓库库
32、储运系系统构成成;控制系系统：是是大脑，包包括加工工控制系系统、工工件监控控系统、故障诊诊断系统统、仓库库管理控控制系统统。类型：柔柔性制造造模块、柔性制制造单元元、柔性性制造系系统、柔柔性制造造工厂应用：适适宜于多多品种、中小批批量。 3、准准时生产产方式（JIT）目标和基本方法目标：彻彻底消除除无效劳劳动和浪浪费核心心：适时时适量生生产基本方法法：生产同同步化、生产均均衡化、采用“看板”管理看板:又又称传票票卡，是是传递信信息的工工具。分分为移动动看板（上上出口下下入口）和和生产看看板（出出口之间间）。拉拉动式成成产。 4、敏敏捷制造造结构物质基础础、信息息支持技技术、社社会环境境、法律律
33、保证 5、循循环经济济的本质质和准则则本质是生生态经济济。准则：33R原则则：减量量化（RReduuce）、再使用用（Reeusee）、再再循环（Recycle）第三节物物流配送送与运输输管理 1、物物流概念念:是物品品从供应应地向接接受地的的实体流流动过程程。 2、物物流管理理内容物流环环节的管管理：对对运输、包装、存储、装卸搬搬运、流流通加工工、配送送、信息息管理物流要要素的管管理：对对人员、财产、物料、设备、方法的的管理物流职职能的管管理：对对计划、质量、技术、经济等等的管理理 3、物物流配送送与运输输比较项目目配送运输货物移动动局里发生在小小范围内内，距离离较短距离较长长货物特征征小批
34、量、多样化化大批量、少品种种运输方式式公路运输输，汽车车为主海陆空多多种方式式服务功能能配货与送送货的系系列作业业单一的送送货作业业4、配送送中心功功能：集集货、储储存、拣拣选、加加工、配配送、信信息处理理 5、物物料搬运运的分类类按装卸搬搬运施行行的物流流设施分分类：仓仓库装卸卸、铁路路装卸、港口装装卸、汽汽车装卸卸、飞机机装卸按装卸搬搬运的机机械：吊吊车“吊上吊吊下”、叉车车“叉上叉下”等按被装物物的运动动形式：垂直、水平按装卸搬搬运对象象分类：分散、单件、集装按装卸搬搬运的作作业特点点：连续续、间歇歇第四节在在制品管管理与库库存管理理 1、在在制品分分类毛坯、半半成品、入库前前成品、车间
35、在在制品 2、库库存分类类周转库库存：进进出库批批量不同同形成的的库存安全库库存：缓缓冲库存存运输库库存：相相邻两个个工地之之间或者者相邻两两级销售售组织间间的库存存预期库库存：对对需求或或采购的的季节性性考虑，保保证生产产均衡 3、库库存管理理及作用用作用：能满足足顾客的的需求和和潜在需需求;保证生生产的连连续性;使运输输过程合合理运行行;防止供供应产品品脱销、滞销等等给企业业带来的的消极影影响;协调与与供应商商、销售售商、零零售商的的关系，按按需订货货和供货货，发挥挥经济订订货量优优势。 4、库库存控制制：实质质就是降降低库存存成本。库存管理理成本：仓储成成本、订订货成本本、机会会成本降低
36、库存存措施：降低周周转库存存：减少少库存批批量;降低在在途库存存：缩短短生产、配送周周期;降低调调节库存存：尽量量使生产产和需求求相吻合合;降低安安全库存存：库存控制制基本方方法：定量控控制法：连续不不断的监监视库存存余量。定期控控制法：订货间间隔期法法ABCC法：分分清主次次、分类类管理 A类：品种55%110%，资资金700%; B类：品种、资金220%; C类：品种770%，资资金100%以下下第五节供供应链管管理 1、供供应链概概念是围绕核核心企业业，通过过对物流流、信息息流和资资金流的的控制，从从采购原原材料开开始，到到制成中中间品以以及最终终产品，最最后由销销售网络络把产品品送到最
37、最终用户户。通过过最终用用户需起起来拉动动。树根是生生产企业业，树干干是独家家代理商商，树枝枝和树梢梢是分销销商，树树叶是最最终用户户。 2、供供应链管管理内容容信息管理理、客户户管理、库存管管理、关关系管理理、风险险管理。 3、供供应链特特征集成化管管理模式式、全过过程的战战略管理理、有着着全新的的库存观观念以最终用用户为核核心。 4、供供应链类类型 5、供供应链中中的合作作关系定义：指指供应链链中各个个企业之之间的关关系。合作方式式：新产产品或新新技术的的共同开开发、数数据和信信息的交交换、研研究和开开发的共共同投资资。意义：减减少供应应链上的的不确定定性，减减少库存存;快速响响应市场场;
38、加强企企业的核核心竞争争力、提提高用户户满意度度。驱动力：核心竞竞争力、顾客期期望的变变化、外外包战略略的需要要。 6、第第三方物物流作用用和社会会效益实质：就就是工商商企业将将不属于于自己的的核心业业务交给给更专业业的物流流公司的的体现。作用：降降低成本本、提升升服务价价值、降降低风险险、提高高企业竞竞争力社会效益益：将社社会上闲闲散的物物流资源源有效的的整合利利用起来来;提高整整体物流流效率;缓解城城市交通通压力;节约能能耗，减减少废气气排放，有有利环保保;带动中中国物流流业的发发展，促促进产业业结构的的调整和和优化。第四章品品牌建设设与全面面质量管管理第一节品品牌战略略决策 1、品品牌战
39、略略的概念念与定位位方法概念：让让品牌在在消费者者的心智智阶梯中中占据最最有利位位置，是是品牌成成为某个个类别或或某种特特性的代代表。品品牌战略略的本质质是占有有心智资资源。定位方法法：抢先先占位;关联定定位;为竞争争对手重重新定位位 2、制制定品牌牌战略的的基本原原则 3、品品牌战略略的基本本形式进攻战战略：收收缩战线线（单一一产品），从从领导者者强势中中的弱点点攻击。防御战战略：最最佳的防防御就是是不断攻攻击自己己;对强大大的进攻攻必须封封锁侧翼战战略：适适合小些些的企业业。最佳佳的侧翼翼行动应应该在无无争得地地带进行行，奇袭袭、乘胜胜追击。游击战战略：适适用于本本地企业业或区域域企业。随
40、时准准备撤退退。 4、打打造品牌牌的基本本原则扩展法则则、收缩缩法则、公关法法则（品品牌的诞诞生是由由公关达达成的，而而不是广广告）、广告法法则、词词汇法则则、信誉誉法则、质量法法则、类类目法则则、命名名法则、延伸法法则、伙伙伴法则则、通用用法则、公司法法则、副副品牌法法则、同同胞法则则、外形形法则、颜色法法则、国国界法则则、连贯贯法则、变化法法则、死死亡法则则、单一一法则第二节品品牌战略略的实施施 1、品品牌名称称的确定定 2、顾顾客心智智的特点点心智的的有限性性;心智憎憎恶迷惑惑的特性性;心智缺缺乏安全全感的特特性：五种认知知风险：金钱风风险、功功能风险险、生理理风险、社会风风险、心心理风
41、险险心智的的稳定性性;心智易易失去焦焦点 3、品品牌的法法律保护护品牌的法法律保护护是市场场竞争中中最基础的的部分;顾客心智智保护的的原则：不断强强化自己己品牌的的力量;时刻关关注竞争争对手的的动向;经常检检查自己己的战略略是否出出现偏差差点第三节品品牌的推推广与维维护 1、单单一品牌牌和品牌牌组合战战略的类类型、适适用条件件和优缺缺点一、单一一品牌类型：产品线线单一、跨产品品线单一一、伞形品品牌战略略优点：节约品品牌设计计、推广广等费用用;有助于于降低导导入一个个新产品品的成本本和风险险;有助于于企业聚聚集优势势资源。适用条件件：不同产产品具有有相似性性或相连连性;产品的的质量水水平要大大致
42、相同同;产品的的目标客客户群应应大致相相同。二、品牌牌组合战战略：又又称独立立品牌战战略类型：由由于企业业间合资资或并购购、出于于品牌壁壁垒、分分担经营营风险、等等分为：同同类产品品的组合合品牌战战略、不不同类品品牌的组组合战略略。优点：符合产产业发展展规律;具有较较强的灵灵活性;能充分分适应市市场的差差异性;提高产产品市场场占有率率缺点：容易增增加营销销成本;造成资资源浪费费;容易相相互分流流客户;增加品品牌管理理的复杂杂度; 2、品品牌延伸伸的定义义又称品牌牌扩张，是是指企业业研发一一系列新新产品，或或推出原原产品类类别的新新产品，以以期通过过品牌繁繁殖，发发挥已有有品牌的的光环效效应。
43、3、利利用成功功品牌夺夺取心智智资源 4、品品牌的磁磁场效应应和光环环效应 5、品品牌CII战略的的概念及及主要内内容概念：企企业整体体形象战战略。内容：MMI企业业思想识识别系统统;VII品牌视视觉系统统;BII行为规规范系统统 6、品品牌经理理制与品品牌管理理委员会会的定义义及优缺缺点品牌经理理制：优点：责责任明确确、分散散风险、提高效效率、节节约成本本、保证证了各部部门之间间的协调调运作、以顾客客需求改改进产品品的市场场定位、以目标标管理丰丰富客户户价值。缺点：难难以形成成完整、统一、鲜明的的企业形形象;得不到到消费者者的注意意力，形形成不了了强势品品牌;造成整整个企业业营销资资源分散散
44、，费用用比较大大;欠缺整整体观念念，容易易引发部部门冲突突;多头领领导。第四节全全面质量量管理 1、全全面质量量管理的的概念（三三全一多多）全企业的的质量管管理、全全过程的的质量管管理、全全员的质质量管理理、所采采用得直直量管理理方法多多样化 2、全全面质量量管理的的实施的的原则预防原则则、经济济原则、协作原原则、抓抓住思想想、目标标、体系系、技术术四个要要领 3、实实施全面面质量管管理的基基本方法法PDDCA循循环 PLAANDDOCCHECCKAACTIION例题; 1、我我国品牌牌质量管管理中存存在的问问题：质量意意识差;标准化化意识差差;没有健健全的质质量管理理体系 2、品品牌最重重要的特特性是单单一性。 3、质质量是企企业的生生存之本本。 4、品品牌管理理委员会会的人员员构成：企业的的主管副副总、品品牌委员员会委员员、品牌牌经理、技术人人员、财财务人员员。 5、品品牌助理理的作用用：产品品的市场场容量、定位、属性及及前景分分析;行销通通路、方方式的调调查分析析;广告媒媒体的研研究与调调查;媒体广广告发布布执行;方案实实施的效效果测评评与改进进。 6、全全面质量量管理起起源于（美美国）。