农业机械项目工程管理方案.docx

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1、农业机械工程工程管理方案XX投资管理公司管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员 之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层 次数量。整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和 操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层 是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项 目活动、组织落实工程计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务 的阶层。由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同, 每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。在实际工作中，有 时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体

2、部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生 信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理本钱的增加。管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分 解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次 的几个部门，上级部门有权催促与检查下一级部门的上下级的关系， 从而形成了部门的等级关系。管理居次与管理幅度的关系1.2. 3. 2涨价预备费337.810. 93%1.2建设期利息696. 201. 91%1.3流动资金5933. 2116. 30%（九）资金筹措与投资计划本期工程总投资36400

3、. 92万元，其中申请银行长期贷款14208. 21 万元，其余局部由企业自筹。工程投资计划与资金筹措一览表单位：万元十六、工程经济效益序号工程数据指标占总投资比例1总投资36400. 92100.00%1.1建设投资29771. 5181. 79%1.2建设期利息696. 201.91%1.3流动资金5933. 2116. 30%2资金筹措36400. 92100.00%2. 1工程资本金22192.7160. 97%2. 1. 1用于建设投资15563. 3042. 76%2. 1.2用于建设期利息696. 201. 91%2. 1. 3用于流动资金5933. 2116. 30%2.2债务

4、资金14208. 2139. 03%2. 2. 1用于建设投资14208. 2139. 03%2. 2. 2用于建设期利息2. 2. 3用于流动资金2.3其他资金（一）生产规模和产品方案本期工程所有基础数据均以近期物价水平为基础，工程运营期内 不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假 设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）工程计算期及达产计划确实定为了更加直观的表达工程的建设及运营情况，本期工程计算期为 10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。工程自投入运营后 逐年提高运营能力直至到达预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期工程达产年预计每年可实

5、现营业收入63400. 00万元；具体测 算数据详见一营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号工程第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0. 0044380. 0053890. 0063400. 002增值税0. 001859. 702258.202277. 562. 1销项税0. 005769. 407005. 708242.002. 2进项税0. 003909.704747. 505964. 443税金及附加0. 00223. 16270. 98273. 313. 1城建税0. 00130. 18158. 07159. 433. 2教育费附加

6、0. 0055. 7967. 7568. 333. 3地方教育附加0. 0037. 1945. 1645. 55（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实 施增值税转型改革假设干问题的通知及相关规定，本期工程达产年应 缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税二销项税额-进项税额 =2277. 56 万元。（三）综合总本钱费用估算本期工程总本钱费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、 其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期工程年综合总本钱费用的估算是以产品的综合总本钱费用为 基点进行，根据谨慎财务测

7、算，当工程到达正常生产年份时，按达产 年经营能力计算，本期工程综合总本钱费用53835. 15万元，其中：可 变本钱45216. 22万元，固定本钱8618. 93万元。达产年工程经营本钱 51535.40万元。具体测算数据详见一综合总本钱费用估算表所示。综合总本钱费用估算表单位：万元序号工程第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0. 0030074. 6336519. 2042963.762工资及福利费0. 002252. 462252. 462252. 463修理费0. 00679. 06679. 06679. 064其他费用0. 005640. 125640. 125640.12

8、4. 1其他制造费用0. 00534. 92534. 92534. 924. 2其他管理费用0. 00451. 80451. 80451.804. 3其他营业费用0. 004653. 404653. 404653. 405经营本钱0. 0038646. 2745090.8451535.406折旧费0. 001571. 661571. 661571.667摊销费0. 0031. 8931. 8931. 898利息支出0. 00696. 20696. 20696. 209总本钱费用0. 0040946.0247390.5953835.159. 1其中：固定本钱0. 008618.938618. 9

9、38618. 939. 2可变本钱0. 0032327. 0938771. 6645216. 22（四）税金及附加本期工程税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地 方教育附加。根据谨慎财务测算，本期工程达产年应纳税金及附加 273. 31 万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期工程达产年利润总额（PFO）： 利润总额二营业收入-综合总本钱费用-税金及附加二9291. 54 （万元）。企业所得税税率按25. 00%计征，根据规定本期工程应缴纳企业所 得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税二应纳税所得额义税率 工9291. 54X25. 00%=2322. 89 （

10、万元）。（六）利润及利润分配该工程达产年可实现利润总额9291. 54万元，缴纳企业所得税2322. 89万元，其正常经营年份净利润：净利润二达产年利润总额-企业 所得税=9291. 54-2322. 89=6968. 65 （万元）。利润及利润分配表单位：万元序号工程第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0. 0044380. 0053890. 0063400. 002税金及附加0. 00223. 16270. 98273. 313总本钱费用0. 0040946. 0247390.5953835.154利润总额0. 003210. 826228. 439291.545应纳所得税额0. 00

11、3210. 826228.439291.546所得税0. 00802. 711557. 112322. 897净利润0. 002408. 114671. 326968.658期初未分配利润0. 000. 002167. 306154.769可供分配的利润0. 002408. 116838. 6213123.4110法定盈余公积金0. 00240.81683. 861312.3411可供分配的利润0. 002167. 306154. 7611811. 0712未分配利润0. 002167. 306154. 7611811. 0713息税前利润0. 004709. 738481.7412310.

12、63（四）财务内部收益率（所得税后）工程财务内部收益率（FIRR）,系指工程在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期工程财务内部收益率为:财务内部收益率（FIRR） =12. 37%O本期工程投资财务内部收益率12.37%,高于行业基准内部收益率, 说明本期工程对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均 水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指工程按设定的折现率，计算项 目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV） =-825. 12 （万元）。以上计算结果说明，财务净现值-825. 12万元（大于0）,说明本 期

13、工程具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以工程的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是 财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）二（累计 现金流量开始出现正值年份数）T+上年累计现金净流量的绝对值/当 年净现金流量,本期工程投资回收期：投资回收期（Pt） =7. 04年。本期工程全部投资回收期7. 04年，要小于行业基准投资回收期， 说明工程投资回收能力高于同行业的平均水平，这说明工程的投资能 够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。工程投资现金流量表单位：万元计算指标 1、工程投资财务内部收益率（所得税前）：18. 16%；

14、序号工程第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0. 000. 0044380. 0053890.0063400. 001.1营业收入0. 000. 0044380. 0053890. 0063400. 002现金流出14885. 7514885. 7543022. 6846251. 8056851. 942. 1建设投资14885. 7514885. 752. 2流动资金0. 004153. 25889. 985043. 232. 3经营本钱0. 0038646. 2745090. 8451535.402.4税金及附加0. 00223. 16270. 98273. 313所得税前净现金流量1

15、4885. 7514885.751357. 327638. 206548. 064累计所得税前净现金流量14885. 7529771.5028414. 1820775. 9814227.925调整所得税0. 001177.432120. 433077. 666所得税后净现金流量14885. 7514885.75554. 616081.094225. 177累计所得税后净现金流量14885. 7529771. 5029216. 8923135.8018910. 632、工程投资财务内部收益率（所得税后）：12. 37%；3、工程投资财务净现值（所得税前，ic=13%） ： 7318. 25万元；

16、4、工程投资财务净现值（所得税后，ic=13%） ： -825. 12万元；5、工程投资回收期（所得税前）：6.23年；6、工程投资回收期（所得税后）：7.04年。（七）债务资金归还计划本期工程按照“按月还息，到期还本”的模式归还建设投资借款 计算，还款期为10年。借款归还资金来源主要是工程运营期税后利润。（A）利息备付率测算按照建设工程经济评价方法与参数（第三版）的规定，利息 备付率系指在借款归还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI） 的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出工程归还债务利息的 保障程度，本期工程达产年利息备付率（ICR）为17.68。本期工程实施后各年的利息备付率

17、均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期工程建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。（九）偿债备付率测算按照建设工程经济评价方法与参数（第三版）的规定，偿债备付率系指在借款归还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX） 与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金归还 借款本金和利息的保障程度，本期工程达产年偿债备付率（DSCR）为 16. 65 o根据约定的还款方式对本期工程的计算说明，在工程实施后各年 的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明工程建成后可用于 还本付息的资金保障程度较高。借款还本付息计划表单位：万元序号工程第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期

18、初借款余额7104.10514208. 2114208.2114208. 211.2当期还本付息174. 051218. 35696. 20696. 20696. 201.2. 1还本付息174. 051218. 35696. 20696. 20696. 201. 3期末借款余额7104. 10514208. 2114208. 2114208. 2114208. 21一般地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势 必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次。因此, 平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷 是组织结构设置中的一个重要问题。管理层次和管理

19、幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。当 组织规模一定时，管理幅度越大，那么管理层次越少。相反，如果管理 幅度越小，那么管理层次就会增加。在系统组织的规模一定的条件下， 两者成反比或接近反比的关系。如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控 制幅度也是有限的。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量, 就需要增加一个管理层次。组织形态的纵向层次组织的层次设置，为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层 监督来控制和协调组织活动的有力手段，根据纵向层次设置的多寡， 从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平 两种形态。高架式组织2利息备付率17.683偿债备付率

20、16. 65（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，工程达产后每年营业收入63400. 00万元，综 合总本钱费用53835. 15万元，税金及附加273.31万元，净利润 6968. 65万元，财务内部收益率12. 37%,财务净现值-825. 12万元，全 部投资回收期7.04年。本期工程具有较强的财务盈利能力，其财务净 现值良好，投资回收期合理。综上所述，本期工程从经济效益指标上 评价是完全可行的。高架式结构组织结构又称高耸式组织结构，是在最高层与作业层 之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，组织 结构形式表现为高而瘦，故又称为“宝塔式”结构。在高架式结构中，主管人员

21、可以有较充足的时间和精力对下属进 行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；主管 人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单 的问题在短时间内得到准确地解决;各级主管职务设置较多，能够为下 属人员提供较多的晋升机会。传统的组织结构大多是高架式的。高架式结构的优点主要有：1）组织结构比拟严谨、严密，便于经 理人员对下属实施严密控制；2）组织成员职责清楚，分工明确；3） 下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；4）组织的稳定性程度 很高，纪律比拟严明。高架式结构容易产生的问题主要有：1）层次间和部门间的协调任 务重，计划和控制工作较为繁杂；2）管理层次及管理人员多

22、，管理费 用升高，降低了管理工作的经济性；3）信息交流不畅且易失真。各层 次的行政主管被迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息，信 息可能会相当严重地被歪曲；4）整个组织的决策民主化程度不容易高。 下属在决策中的参与程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能 被动服从，通常上面所作出的决策还经常不容易为下面所理解和接受;5）管理工作的效率也会降低。管理层次一多，层层报告请示容易造成决策缓慢，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性。随着组织规模的逐步扩大，这种高架式结构越来越显得难以适应 环境与新的挑战，所以近年来出现了组织结构向扁平化方向开展的趋 势。（2）扁平型组织与高耸型组织相反，

23、扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅 度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结 构”。现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构。扁平型组织的主要优点是：1）扁平结构由于管理层次少，相对而 言管理人员也少，节约了管理费用；2）扁平结构通过管理层次的减少, 缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的 沟通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况；3）随着管理幅度 的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就 必须努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任， 对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理 人员的成长；4）下

24、属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由 于上级把主要的作业责任授权给了下级，这样下级有可能参与决策，提高决策的民主化程度；5）纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信 息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速。扁平型组织主要的缺乏之处是：1）随着组织的扁平化，上司管理 幅度的加大，工作负荷将加重，使之精力分散，对下属的管理可能松 懈；2）各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供 建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的 转变，要求各级管理人员素质和能力相对较高；3）下属容易会自觉或 不自觉地突出他们的特权，建立起他们自己的附属部门和势力范围， 破坏组织的统一性

25、，因此下属人员要有较强的自觉性和自律性。在扁 平结构中，上级领导者要特别注意放权的艺术，既要敢于放权、善于 放权，还要拥有必要的权威性。总之，高耸型结构与扁平型结构都是相对的，在适宜的环境下， 都可能成为有效的结构形态。随着信息技术的开展和信息系统在组织 内的应用，将促成组织向扁平型结构开展。（二）部门划分的方法组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单 位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置等）等 多种方法。但工程工程组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划 分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。在工程工程管理当中，既有单一的工程管理，也有多工程管理的

26、情况。部门划分方法往往既存在于单一的工程管理，也可能存在于多 工程管理。职能划分法职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的 职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。例如， 内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术 水平，但可能使工程人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与工程 运作人员的培养。对于单一工程的工程公司，其内部可以按职能划分法来进行管理, 对于一个大型公司管理不同的工程有时也会按这种划分法来设置部门。程序划分法程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划 分成可识别的假设干

27、个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。 例如工程工程管理公司部门划分：市场开发部、工程设计部、施工管 理部、维修检查部等。程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。业务划分法业务划分法就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的工程划入一个部门当中，例如水电工程部、电子工程部、农林 工程部等。这种分类方法也可能是按某具体工程进行划分，例如XXX 机场监理部、XX高速公路建设管理部等。按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于 培养工程管理人员的工程分析与管理能力，缺乏是对于各部门都需要 的一些专

28、业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整 体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满， 造成人力资源的浪费。这种划分方法往往适用于一个多工程的管理公司，如咨询公司、 专业工程管理公司等。区域划分法区域划分法是根据工程组织所在的不同地理位置或不同地理位置 来源设立组织部门的方法。按区域划分法有利于根据不同地区的经济 特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工作, 因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管 理组织来说这种划分方法是适宜的。有时工程工程是一个工程群时也用这种划分方法，如全国粮食储藏库建设工程，有关单位就设立了不同区域的管

29、理部门。需要注意的是，在实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立 部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。例如，有的 咨询公司设立化工工程部、纺织工程部、财务管理部、北欧工程部等。（三）职务确实定与分析职务确实定一个组织的设立是为完成一些特定的任务，为完成每一项任务， 组织内必须有人完成一系列相互联系的工作。把这些工作进行有机的 组合就成为职务。在组织工作中，有些工作是经常性的，有些工作是 标准化的，有些工作是临时性的，有些工作那么需要创造性。这样，我 们就可以把一些工作组合起来设立一个职务，交给某一部门或交给某 一个人去完成。职务特征模型职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架。它

30、确定的五种主 要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力 和满足感的影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方 面去描述（称为核心维度）：技能多样性。指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度。(2)任务同一性。指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的 任务的程度。(3)任务重要性。指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的 程度。(4)自主性。指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工 作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。(5)反响。指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其 绩效信息的直接和清晰程度。前三个方面的特性(

31、技能的多样化、任务的同一性、任务的重要 性)，决定了工作职务意义的重要程度。换句话说，一项职务如果具 有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得 做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任 感。如果职务能提供反响，任职者就会知道其完成的工作的效果情况。职务特征模型指出，一个人知道自己关注的任务完成得好，就会 获得一种内在的激励。职务的五个核心维度越明显，员工的工作动机、 绩效和满意感就越强，其旷工和辞职的可能性就会越小。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理上要比只有低成 长需要的员工有更高程度的体验，当这种心理状态存在时，高成长需 要的员

32、工也比低成长需要的员工能做出更积极的反响。为此，在进行职务设计时，应进行相关任务的合并与科学的划分, 以提高职务技能的多样性和任务的同一性；适当给职务一定的自主性, 以增加其责任感；开通反响渠道，提高职务的激励程度。二、工程工程管理组织的建立步骤工程管理组织的建立一般按以下步骤进行：（一）确定合理的工程目标一个工程的目标可以包括很多方面，比方规模上的、时间上的、 质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互 相影响。对于工程的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾, 确定一个合理、科学的工程目标至关重要，这是工程工作开展的基础, 同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。（

33、二）确定工程工作内容在确定合理工程目标的同时，工程工作内容也要得到相应确实认, 这将使工程工作更具有针对性。确定工程具体工作内容，一般围绕项 目工作目标与任务分解进行，从而使工程工作内容系统化。工程工作目录一、工程管理组织的基本原理4二、工程工程管理组织的建立步骤19三、职能式22四、矩阵式24五、工作定义27六、工作顺序安排31七、工作时间估算44八、工作资源估算50九、工程工程实施阶段的平安管理56十、工程工程前期阶段的平安管理62十一、工程工程职业健康平安管理相关规定67十二、工程工程健康、平安与环境管理的含义86十三、公司基本情况89十四、工程概况90十五、工程投资分析93建设投资估算

34、表95建设期利息估算表96流动资金估算表98总投资及构成一览表99工程投资计划与资金筹措一览表100十六、工程经济效益101营业收入、税金及附加和增值税估算表101综合总本钱费用估算表103 内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据工程进度及人 员情况进行调整。（三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在工程工作内容中，哪些是工程组织 的目标和工作内容。因为不是所有的工程目标都是工程组织所必须达 到的，也不是所有的工作内容都是工程组织所必须完成的，有的可能 是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一 些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，工程组织与

35、这些部 门之间是上下游工序的关系。（四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据工程的 特点和工程内外环境因素，选择一种适合工程工作开展的管理组织结 构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组 织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意 前面提到的几条原那么。（五）工作岗位与工作职责确定工作岗位确实定原那么是以事定位，要求岗位确实定能满足工程组 织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性 与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职 责，总的工作职责能满足工程工作内容的需要，并做到前面所要求的 权责一致

36、。（六）人员配置以事设岗、以岗定人是工程组织机构设置中的一项重要原那么。在 工程人员配备时，要做到人员精干、以事选人。工程团队中的人员并 不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适 应和能力匹配的人。（七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流 程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下 来。工作流程与信息流程确实定不能只在口头形式上，而要落实到书 面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具 体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。（A）制定考核标准为保证工程目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组

37、织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有 关内容在前文中已详细论述。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取 结果的影响和人员考核结果的影响。三、职能式（一）职能式的组织结构形式工程职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比拟广泛的 工程组织结构形式。职能式工程管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的工程按照公司行政、人力资源、财务、各专业 技术、营销等职能部门的特点与职责，分成假设干个子工程，由相应的 各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企 业规划工程，公司主管副总牵

38、头，工作内容按公司相关部门职能分工 如下：有关技术方面的分析工作由通信工程部负责，财务分析局部由 技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具 体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成工程 协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成工程 的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配 到工程团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看， 没有专职人员从事工程工作。工程可能只工作一段时间，也可能持续 下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，工程领导或工程经理 可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一

39、些中小工程，在人力资源、专业 等方面要求不高的情况下，根据工程专业特点，直接将工程安排在公 司某一职能部门内。在这种情况下，工程团队的成员主要由该职能部 门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。（二）职能式组织结构的优点工程团队中各成员无后顾之忧。由于工程各成员来自各职能部门, 在工程工作期间所属关系没有发生变化，工程成员不会为将来工程结 束时的去向担忧，因而能客观地为工程去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与工程工作任务的平衡中去安 排力量。当工程团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部 门可以重新安排人员予以补充。当工程工作全部由某一职能部门负责时，工程的人员管理与

40、使用 变得更为简单，使之具有更大的灵活性。工程团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于工程专业技术问题的解决。有利于公司工程开展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以工程管理的开展不会因工程团队成员的流失而有过大的影响。（三）职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项 目管理没有正式的权威性。由于工程团队成员分散于各职能部门，团 队成员受其所在职能部门与工程团队的双重领导，而相对于职能部门 来说，工程团队的约束显得更为无力。工程团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍 会将工程的工作视为额外工作，对工程的工作不容易激发更多的热情。

41、这对工程的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个工程的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易 安排好在各工程之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。工程的开展空间容易受到限制。四、矩阵式（一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与工程式组织结构的缺乏，发挥它们的长 处，人们设计出了介于职能式与工程式之间的一种工程管理组织结构 形式，即矩阵式组织。矩阵式工程组织结构中，参加工程的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在工程工作期间，工作内容上服从 工程团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松 散的组织结构形式，工程团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领

42、导，工程经理往往直接向公司领导汇报工作。根据工程经理对工程的约束程度，矩阵式工程组织结构又可分成 弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式工程组织结构一般是指在工程团队中没有一个明确的工程经理，只有一个协调 员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务， 相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的工程经理职能由 职能部门负责人分担了。强矩阵式工程管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的工程经理负责工程的管理 与运行工作，工程经理往往来自于公司的专门工程管理部门。工程经 理与上级沟通往往通过其所在的工程管理部门负责人进行。平衡矩阵式工程管理组织结构这种

43、组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。 主要特点是工程经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除工程 的管理工作外，还可能负责本部门承当的相应工程任务。此时的工程经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡 与调整。（二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式工程组织结构具备了职能式组织结构和局部工程式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比拟明确，有专人负责工程工作。团队成员无后顾之忧。工程工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源 力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反响速度，相对职能式结构来说，减少了工作 层次与决

44、策环节。相对工程式组织结构来说，可在一定程度上防止资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中，由于工程经理来自于公司的工程管理部门，可使工程运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。（三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些缺乏。主要有:工程管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中工程管理的权力需要 在工程经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现 的。信息回路比拟复杂。在这种模式下，信息回路比拟多，既要在顼 目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进 行。所以，易出现交流、沟通不够的问题。工程成员处于多头领导状态。工程成员正常情况下至少要接受两 个方向

45、的领导，即工程经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、 行动无所适从的问题，工作绩效难于考核。五、工作定义工作定义，就是对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半 成品的产生所必须进行的具体工作（活动或作业）进行定义，并形成 相应的文件，包括：工作清单和工作分解结构的更新。在工程工程中，工作具有层次性，且工作的范围可大可小，需根 据具体情况和需要来确定。例如：挖土、垫层、砖基础、回填土各是 一项工作，也可以把上述四项工作综合为一项基础工程。（一）工作定义的依据进度管理计划进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。工程范围说明书在工作定义过程中，应明确考虑范围说明书中的工程交付成果、限制性条件和假设等。工程交付成果是各层次子产品的总和，当交付 成果均达成后，标志着工程的完成。限制性条件是指限制工程团队进 行选择的因素，比方因管理或合同要求的里程碑事件的强制