人造板公司企业战略方案.docx

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1、人造板公司企业战略方案目录一、产业环境分析3二、必要性分析5三、公司简介5四、激励薪酬与福利的设计6五、薪酬的概念、构成与功能15六、绩效的含义与特点18七、绩效考核的步骤与方法19八、丰田生产方式和看板管理系统28九、MRP, MRPII 和 ERP41十、生产调度50H-一、生产进度控制54十二、生产计划的含义与指标56十三、生产计划的编制61十四、不同类型商品分销渠道的构建62十五、渠道冲突管理69十六、渠道扁平化75十七、网络分销渠道79十八、开展规划87SWOT分析说明90 分配的制度。分配的形式可以是发放现金也可以是将应提供的利润存 入员工的某一个信托账户，待其退休后再领取，还可以

2、是二者的结合。 由于利润提供计划所支付的薪酬并不计入个人的基本薪酬，因此在企 业经营困难时人工本钱会自动下降，而在企业经营状况较好时，那么可 以提供财富。利润提供计划也有一些缺乏：首先，在实施该制度的情 况下，员工所提供的利润往往相同或与基本薪酬成比例，因此，员工 得到的奖励与个人绩效之间可能缺少必要的联系；其次，大多数利润 提供计划是延期性质的，员工获得奖励与员工付出努力之间的时间间 隔较长，容易使工作绩效和激励之间的关系减弱。（2）收益提供计划。收益提供计划是企业提供的一种与员工提供 因生产率提高、本钱节约和质量提高等所带来收益的绩效奖励模式。 通常情况下，员工按照一个事先设计好的收益提供

3、公式，根据本人所 属部门的总体绩效改善状况获得奖金。（3）员工持股制度。员工持股制度是一种企业向内部员工提供公 司股票所有权的制度，是利润提供的重要形式。在这种制度下，员工 所持有的股份可以是企业无偿分配的，也可以是企业以优惠的价格卖 给本企业员工的。员工持股制度是将年终提供利润以股票的形式发放 给员工，员工在一定年限后可以转让这些股票获取价差或继续持有并 参与分红。股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式。它是指允许员工 以某一基期的价格采购买未来某一年份的同等面额的本公司股票，员 工所得报酬就是股票的基期价格与未来市场价格的差额。股票期权和 持有股票的共同点是都可以激励持有者的长期化行为，

4、但前者的激励 作用更大，同时风险也更大。（二）福利的内容与管理福利是指企业支付给员工的间接薪酬。与直接薪酬相比，福利具 有两个重要特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的形式, 而福利多采取实物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具备一定的 可变性，与员工个人直接相连，而福利那么具有准固定本钱的性质。此 外，与直接薪酬相比，福利具有自身独特的优势：首先，福利的形式 灵活多样，可以满足员工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性 质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保存员工，增强企业的凝 聚力；再次，福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实 际收入；最后，由企业来集体购买某种福利产品

5、，具有规模效应，可 以为员工节省一定的支出。但是，福利也存在一定的问题：首先，由 于福利具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此 在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这也是福利 最主要的问题；其次，福利具有刚性，一旦企业为员工提供了某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业 的负担。1、福利的内容不同企业，福利的内容各不相同，差异可能会非常大。但是，一 般来说，可以将福利的工程划分为两大类：一是国家法定的福利；二 是企业自主的福利。（1）国家法定的福利。这是由国家相关法律和法规规定的福利内 容，具有强制性，任何企业都必须执行。从我国目前的情况

6、看，法定 福利主要包括以下五项内容。1）法定的社会保险：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保 险、工伤保险和生育保险，企业要按照员工工资的一定比例为员工缴 纳保险费。2）住房公积金：企业要对转正后的正式员工、人事档案关系已经 调入企业的员工，按照国家规定的缴存比例，在经过审核后的受托银 行缴存住房公积金，以供员工在购买住房等时支取、使用住房公积金。3）公休假日：指企业要在员工工作满一个工作周后让员工休息一定的时间，我国目前实行的是每周休息两天的制度。4）法定休假日：指员工在法定节日要享受休假，我国目前的法定 节日包括元旦、春节、清明节、国际劳动节、端午节、中秋节、国庆 节和法律法规规定的其他

7、休假节日。5）带薪休假：指员工工作满规定的期限后，可以带薪休假一定的 时间。中华人民共和国劳动法第四十五条规定：“国家实行带薪 年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。”（2）企业自主的福利。除了法定福利外，许多企业也自愿地向员 工提供其他种类的福利，如除了法定福利之外的由于某种原因而为员 工另外提供的各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务工程 （如儿童看护、老人护理等），以及灵活多样的员工退休计划等，这 类福利称为企业自主福利。与法定福利本质上的不同之处在于：企业 自主福利不具有任何的强制性，具体的工程也没有一定的规定和标准, 企业可以根据自身情况灵活决定。2、福利的管理

8、为了保证给员工提供的福利能够充分发挥其应有的作用，实际操 作中一般要按照下面四个步骤来实施福利管理。（1）调查阶段。为了使提供的福利能够真正满足员工的需要，首 先必须进行福利需求的调查，以利于“奖人所需”。在进行福利调查 时，既可以由企业提供一个备选“菜单”，让员工从中进行选择，也 可以直接收集员工的意见。与基本薪酬的调查一样，福利调查也要分 为内部福利调查和外部福利调查两个局部。内部福利调查只是解决了 员工的需求问题，但是这些需求是否合理、企业总体的福利水平应当 怎样，这些问题都需要进行外部福利调查。当然，福利调查没有必要 单独进行，可以与薪酬调查同时进行。（2）规划阶段。福利调查结束后，就

9、要进行福利的规划。首先， 企业要根据内外部调查的结果和企业自身情况，确定需要提供的福利 工程；其次，要对福利本钱做出预算，包括总的福利费用、各个福利 内容的本钱、每个员工的福利本钱等；最后，要制订出详细的福利实 施计划，如福利产品购买的时间、发放的时间、购买的程序、保管的 制度等。（3）实施阶段。这一阶段就是要按照已制订好的福利实施计划， 向员工提供具体的福利。在实施中兼顾原那么性和灵活性，如果没有特 殊情况，一定要严格按照制订的计划来实施，以控制好福利本钱的开 支。即使遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划做出适当的调整，以 保证福利提供的效果。（4）反响阶段。实施阶段结束以后，还要对员工进行反

10、响调查，以发现在调查、规划和实施阶段中存在的问题，从而不断地完善福利 实施的过程，改善福利管理的质量。五、薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接 的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、 间接薪酬三局部构成的。（1）基本薪酬：指企业根据员工所承当的工作或者所具备的技能 而支付给员工的比较稳定的薪酬。（2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支 付给员工的具有变动性质的薪酬。（3）间接薪酬：指企业给员工提供的各种福利。与基本薪酬和激 励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的 关系，

11、往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”。（二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所应具有的职能和作用。从人力资源管 理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具。其功能是同人力资源 管理的总体功能一致的，也就是吸引、保存和激励企业所需的人力资 源，调发动工工作的积极性和创造性，使员工愿意并努力为企业工作。1、薪酬对员工的功能(1)保障功能。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大局部劳动者 的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障 手段都无法替代的。薪酬对员工的保障不仅表达在它要满足负工及其 家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还表达在它要 满足员工及其家庭的娱乐、教育

12、、培训等方面的开展需要。(2)激励功能。从心理学角度来说，薪酬是个人和企业之间的一 种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工 作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。现实生活中，员 工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平；另一方面还重视 追求自身的价值、主人翁感和认同感。员工对薪酬的需要在其生理需 要、平安需要、归属需要、尊重需要和自我价值实现需要五个层次上 都有所表现。所以薪酬不仅仅是满足员工物质及休闲需要的手段，而 且还是满足员工的价值实现和被尊重需要的手段。因此，薪酬会在很 大程度上影响一个人的情绪、积极性和能力发挥。(3)调节功能。薪酬的调节功能是指薪酬

13、作为一种重要的经济杠 杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动。员 工薪酬水平的高低可以大体说明其在社会上所处的位置。在企业内部, 员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层 次，从而成为对员工个人价值和成就进行识别的一种信号。因此，员 工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内 部价值的关注。所以，当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距 足够大时，薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动 的主要原因。2、薪酬对企业的功能（1）增值功能。从企业投资活动的角度考察，薪酬是企业购买劳 动力的本钱，它能够给企业带来大于本钱的预期收益。这

14、种收益的存 在，成为企业聘用员工的动力机制，也明确反映了薪酬的增值功能。 同时，薪酬还是控制企业本钱的重要因素。对于任何企业来说，薪酬 本钱都是一项不容忽视的本钱支出。有效地控制薪酬本钱支出对于大 多数企业的经营成功来说都具有重大意义。（2）改善用人活动功效的功能。从管理活动的角度来看，薪酬实 际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号可以让 员工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献 的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期 望的方向开展。所以，薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和 质量，也决定了企业的人力资源存量，还决定了现有员工受到激

15、励的 状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接 影响到企业的生产能力和工作效率。(3)协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。薪酬一方面通过 其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为 与企业行为融合，有助于协调员工与企业之间的关系；另一方面，通 过合理的薪酬差异和结构，有助于化解企业和员工之间的矛盾。同时, 合理和富有激励性的薪酬制度会有助于塑造良好的企业文化，或者是 对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。(4)促进企业变革和开展的功能。薪酬可以通过作用于员工个人、 工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部气氛，从而有效地推动 企业的变革和开展，使企业的

16、经营活动变得更加灵活，对市场和客户 的反响更为迅速有效。3、薪酬对社会的功能薪酬除了对于员工个人和企业具有直接的功能之外，对于整个社 会也有独特的，能。薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运 行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另外， 薪酬也调节人们择业和就业的流向。六、绩效的含义与特点(一)绩效的含义绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人 绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人 绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否 实现有直接影响。员工个人绩效是已

17、经表现出来的工作结果和工作行 为，也是能够评价的工作结果和工作行为。（二）绩效的特点（1）多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素 综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的 因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激 励与所处的环境等。其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客 观因素。（2）多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面表达的。 因此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。（3）变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着 时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。因此，要用变 化开展的眼光看待绩效问题。七

18、、绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段（一）优势分析（S） 901、公司具有技术研发优势，创新能力突出91公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核 心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。91这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。 绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内 容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、 确定考核方法等。2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。(1)绩效沟通。绩

19、效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上 下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。 通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实 施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进 行了解，给予必要的催促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩 效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通, 其实质是一种日常管理活动。(2)绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的 考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关 信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过 程。绩效考核评价主体一般包括上级、

20、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的 价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和 评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实 际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的 性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核 对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员 行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来, 以便最大限度地防止考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的 方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有

21、效的考核方法是 企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核 是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往 是不可防止的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身 上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效 应等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错 误。2、绩效考核结果的反响绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反响阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟 通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进 的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核结果的

22、运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段 的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结 果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力 资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作 的归宿。（二）绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核 对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩 效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核 结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的 优点是民主性强、操作程序比较简单

23、、容易控制，缺点是难免会有人 为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的 方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与缺乏、潜在能力、改进建 议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自 行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维 度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比 较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法 明确灵活、反响简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和 职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工 作中发生的直

24、接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者 运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价。 关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评 价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和 无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是 长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服 力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的缺乏和今后努力的方向。 缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，因而不适 用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定 其绩效水平的考

25、核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被 考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。 该类方法最常用的形式有以下三种。(1)直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印 象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序 来。(2)交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者 先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中 再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表 8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。(3) 一一比照法。即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其 他被考核者一一结对进行比较，并分出

26、每次比较的高下。在所有-比照 完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总 次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为 锚定评价法。(1)评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法, 是指在量表中列出需要考核的绩效工程和绩效指标，然后将每个指标 的评价尺度划分为假设干等级。(2)行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事 件法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考 核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数

27、刻度都对应有一些 典型行为的描述性文字说明(即行为锚定)，供考核者在对考核对象 进行评价打分时参考。(3)从顾客角度考核企业绩效。企业为了获得长远的财务业绩， 就必须创造出让顾客满意的产品和服务。(4)从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统 绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产 品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些 指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡 计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部 的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于 时间的考核、柔性导向的考核和本钱指

28、标的考核，这就使得考核范围 拓展到了企业中的各个部门。(5)从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的 和特点之一就是防止短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局 限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重 分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技 能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步 缩小。(6)从财务角度考核企业绩效。作为市场主体，企业必须以盈利 作为生存和开展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段， 而木是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。 平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如

29、果说每项考核 方法是综合绩效考核制度这条纽带的一局部，那么因果链上的结果还 是归于“提高财务绩效”。建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需 要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平 衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、 反响与修正，而不是相反。否那么，平衡计分卡就变成了对战略实施计 划的监测工具，而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系, 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。 通过在关键绩

30、效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期 望、工作表现和未来开展等方面的沟通。建立KPI体系一般有两条主线，一是按组织结构分解，多采用目 标手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任法。基于建立KPI 的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI体系：依据部门承当 责任的不同建立KPI体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI 体系，依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命 确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并 把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡 献的标准的一种程序或

31、过程。目标管理法分为以下两种。（1）绩效考核中的目标管理法。绩效考核中的目标管理程序。（2）基于标杆超越的目标管理法。标杆超越是指不断寻找和研究 业内外一流的、有名望企业的最正确实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较， 分析这些标杆企业到达优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的 学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效 不断循环提高的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一 个以外部导向为基础的全新思路。以标杆超越为基础设计的绩效考核 体系。八、丰田生产方式和看板管理系统（一）丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社

32、长大野耐一主导创立，是丰田公司的 一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代开展和市场变化趋势， 经历了几十年的探索和完善后，逐渐形成和开展为如今包括经营理念、 生产组织、物流控制、质量管理、本钱控制、库存管理、现场管理和 现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术 体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和 灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念 就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、 空间、能量和运输等资源。要实现“彻底降低本钱”这一基本目标，就必须杜绝过量生产以 及

33、由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。 如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化， 即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去 多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需 要也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有 足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或 对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要 手段“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产 方式的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制, 即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加

34、工批量和减少在制品 储藏，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善, 从而保证生产的顺利进行。具体的思想和手段包括以下六点。1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾 客所需。JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开 始实施的生产管理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。 它的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”。一、产业环境分析初步核算，地区生产总值增长XX%,固定资产投资增长XX%, 一般 公共预算收入增长XX%,城乡常住居民人均可支配收入分别增长XX%和 XX%o今年是全面建成小康社会和“十三五”规

35、划的收官之年，要实现 第一个百年奋斗目标，为“十四五”开展和实现第二个百年奋斗目标 打好基础。今年经济社会开展的主要预期目标是：地区生产总值增长 XX%左右;城镇新增就业XX万人以上；城镇调查失业率XX%左右，登记 失业率XX%以内；居民消费价格涨幅XX%左右；居民收入增长与经济增 长基本同步。人造板是以木材或其他非木材植物为原料，经一定机械加工别离 成各种单元材料后，施加或不施加胶粘剂和其他添加剂胶合而成的板 材或模压制品。人造板产品主要包括胶合板、纤维板、刨花板三大类, 其中以胶合板的强度及体积稳定性最好，加工工艺性能也优于刨花板 和纤维板，因此使用最广。硬质纤维板有不用胶或少用胶的优点，

36、但 环境污染是纤维板工业的严重问题。刨花板的制造工艺最简单，能源 消耗最少，但需用大量胶粘剂。随着人造板生产能力的增长，木材的供应能力已经跟不上人造板 生产开展的进程，局部地区受原料供应能力的制约已出现生产增长停 滞甚至回落现象。随着全面停止天然林商业性采伐政策的实施，原材 这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存到达最 小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过 程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生 产，消除无效劳动和浪费，有效地利用资源，降低本钱，改善质量， 用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效

37、性和灵活性的 生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。 为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是 百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重 要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受 的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验“。丰田公司的“自我 全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是普通的“自动 化的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需 按动电钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的 自开工作机器没有发现加工质量创陷的

38、能力，也不会在出现加工质量 缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现错误时自动地生产 出大量的不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。丰田公 司强调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称 为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化“。丰田公 司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来 实现的，这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、 异常情况下的自动化报警。2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前 提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种 不同机床的作业程序，亦指在标准周期

39、时间内，把每一位多技能作业 员所承当的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包 括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容，它们均 用“标准作业组合表”来表示。根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单 元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配 备全车间及全工厂的作业人员。标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床 时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束 后取下，再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种 机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承当的全部作业，所以

40、在同一个生产单元内或生产线上能 够达成生产的平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储藏的最低数量, 它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那 么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量减少 在制品存量，使之维持在最低水平。根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，所有作 业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作 业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化 作业可以归纳为以下要点。(1)每一个流程都可以看作是一个计划，这个计划将会是每一个 工厂人员的目标。(2)同一个流程必须用同样的方式来进行。(3)问题很

41、容易被发现。(4)它是一种保持品质、有效率及平安性高的方式。(5)可以迅速地解决问题。(6)它是由每一个小组或小组长提出的计划，因为他们最了解自 身工作内容。3、多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的 生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业 工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工 人要同时会操作车床、钱床和磨床等。一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机 床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型 生产单元一周，最终返回生产

42、起点。而各工序的在制品必须在生产作 业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一个工 件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的 生产方式就是单件生产单件传送方式，它具有以下优点：排除了工序 间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之 间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各 工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而 提高劳动生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可 以说是让系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各 道工序生产活动进行控制的信息系统。通常，

43、看板是一张在透明塑料 袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。 取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板那么显示 着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式” 方式控制着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种 等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个 体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡 化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果不具备这些先决条件， 看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时

44、 化生产体系的最为基本的支撑-全员参与的现场改善活动来实现的，正 是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全 体人员参与的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰 田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验说明，提高质量、降 低本钱、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改 善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行 过程中得到不断完善；人的不断自我完善是通过不断学习来实现的， 而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样

45、一种独特的动态 自我完善机制。(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强 制性揭露问题、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对问 题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统到达在新的水平上 的稳定。(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工 作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断 地通过自我启发和相互启发来研究解决质量问题和现场改善问题的小 集体。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是 自主性、自发性、灵活性和持续性。在这种无拘无束、相互启发和自 我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智, 并把学

46、到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过 程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、 成功的喜悦、技能提高和个入成长的喜悦。大家共同创造了一个心情 舒畅、充满生机活力和希望的工作环境。(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为创造性 思考制度。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极 大地促进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自好的设想。因 此，丰田公司提出了 “好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建 议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改 善公司的业务。(4)改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石，

47、 而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善” 是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统 本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机 构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。曾经出任 丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30 多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个 要领：领导者本身也要从事改善活动；领导者要关心下属人员的改善活动；不要轻视微缺乏道的改善活动；要容忍改善活动的失败；改善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在 制品储藏，从而强制现场

48、改善，强制提高零部件制品的质量。丰田公 司从1961年开始引进了全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系统 中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。 因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的生产过程中保证产 品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控 制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向 下道工序输送百分之百合格的零部件制品。显然，在这种环境中，避 免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成 一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员参与 的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量 要在本工序制造”“下道工序就是顾客”，确保下道工序正常作业” 的思想意识深深扎根于丰田公司，贯穿于生产现场。丰田公司正是在 这种思想指导下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内开展了全 员参与的质量管理活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺利实现。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生 产管理史上是非常独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。 但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是 一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以 逆