[PMC]不错的.如何做好生产计划与物料控制(生产计划)140.docx

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1、第一篇生生产计划划(Prroduuctiion Conntrool)一、生产产管理导导论（一）产产业环境境因竞争争的变化化1品质质与售后后服务的的更高要要求（QQuallityy）；2价格格的滑落落（Prricee）；3交货货日期的的缩短（DDeliiverry）；4多种种少批量量趋势（QQuanntitty）；5产品品寿命周周期短，新新产品推推出加快快（Liife Cyccle）。（二）生生产管理理的功能能1快速速流畅；2提高高绩效；3降低低成本；4缩短短交期（交交期准确确）；5品质质稳定。（三）企企业管理理乱象之之诊断1组织织不良；2标准准化不足足；3计划划性不足足；4控制制工作不不足。（

2、四）生生产的乱乱象（浪浪费成本本之贼）1停工工待料习习以为常常；2无休休止加班班习以为为常；3淡旺旺季穷于于应付习习以为常常；4前后后工序不不衔接习习以为常常；5生产产线堆积积如山习习以为常常；6材料料、成品品积压过过多习以以为常；7重工工整修习习以为常常；8生产产计划表表徒具形形式习以以为常；9生产产过多或或不足补补货习以以为常； 110生生产计划划频频变变更习以以为常； 111紧紧急订货货插单习习以为常常； 112交交货经常常迟延习习以为常常； 113顾顾客经常常抱怨习习以为常常。二、行云云流水之之生产要要件（一）要要有明确确的组织织架构及及工作职职掌1企业业的组织织架构（附附件1）；2生

3、管管的组织织架构；3生管管部门的的工作职职掌；一般般生管（PProdducttionn Coontrrol）的的职掌如如下：a. 确定生生产的产产品、数数量及交交期；b. 产产能及负负荷的分分析及准准备；c. 协协调销售售与生产产；d. 制制订生产产计划；e. 派工与与开制造造命令单单；f. 掌握握物料供供应状况况；g. 控控制生产产进度；h. 生生产进度度异常之之协调处处理；i. 生生产绩效效分析。4生管管人员应应具备的的能力与与工作态态度：a. 具有数数字观念念；b. 具具系统分分析、整整体分析析判断之之能力；c. 有有较强的的协调能能力；d. 对对产品与与制程充充分了解解；e. 具有耐耐

4、心；f. 主动动积极之之工作精精神。（二）要要有明确确的生产产管理系系统企业因规规模、产产品及产产销型态态的差异异性很大大，故没没有一套套绝对的的运作标标准，可可依自己己的状况况来制订订。一般生产产管理系系统可归归纳成三三种： 第第一种：订货生生产型1适用用多种种少量之之产品；个别别规格之之产品。2做法法接到订单单后再安安排生产产。参见附件件23缺点点交货货期长，市市场竞争争力低；操作作复杂、管管理困难难、管理理成本高高。4克服服的方法法产品品或物料料标准化化； 操作作方法简简化（剔剔、合、排排、简）； 运用用电脑整整合系统统。第二种：存货生生产型1管理理方法客户订订单不与与生产直直接挂关关系

5、；生产依依据是依依库存计计划量的的需要；适用产产品： 标标准产品品； 重重复性订订货产品品； 少少种多量量产品； 半半成品。2优点点 交交货快速速； 管管理简单单； 品品质稳定定。3缺点点 风风险性高高； 库库存积压压。4操作作方法（附附件3） 设设定存货货需要量量（安全全存量）安全存量量 = 日平均均出货量量 紧急生生产周期期每月（或或季）度度调整调整依据据：a. 统统计法：依历史史资料同同期比b. 判判断法： 消消费习性性 产品在在市场竞竞争力 竞争对对手产品品 客户需需求状况况 设设定投产产点： 投投产点 = 安安全存量量 +（每每日出货货量生生产周期期）注：生生产周期期 = 材料准准备

6、时间间 + 生产批批时间 设设定经济济生产量量：2QSUC一次生产产量 = 最高高存量 安安全存量量或经济生生产量= Q：预估估每年产产量 SS：每批批生产准准备费用用U：单位位成本 C：存储产产品费用用率 第三三种：混混合生产产型适用于前前段半成成品共用用性高之之产品可可采用存存货生产产型，后后段个别别规格再再使用订订单生产产。 对多多种少量量生产之之认识：为了因应应市场环环境之变变化，生生产管理理人员应应要了解解各种产产销的方方式与生生产管理理的特性性，才能能充分发发挥生产产管理的的功能。1 品种与产量作业方式产销方式代表性企业少种多量中种中量多种少量连续生产批次生产个别生产存货生产订货生

7、产化学厂电子厂机械厂产销方式式与生产产型态之之关系2多种种少量生生产管理理之特征征 生生产计划划的特征征 交期期短、备备料有时时依预测测； 数量量少、生生产次数数变换多多； 紧急急订单多多、影响响整体计计划； 加班班多、委委外多。 机机器设备备特征以泛用设设备为主主。 作作业人员员特征以多能工工为主。 管管理特征征事务作业业繁多，管管理应及及早电脑脑化。3如何何将多种种少量 中种中中量 少种多多量 二二分法之之生产管管理将生产量量分为中中种中量量及多种种少量的的生产方方式，并并采取不不同的管管理方式式。 发发展标准准化产品品，有所所为有所所不为； 发发展系列列产品。（三）要要有明确确的产品品途

8、程计计划 产产品的途途程计划划指产品品生产程程序的技技术标准准资料，包包括：1产品品图纸（或或样品）；2材料料表（BBOM）；3工程程流程图图（FCC）；4作业业标准书书（SOOP）；5检验验标准书书（SIIP）。（四）要要有可靠靠的销售售计划1年销销售计划划；2季销销售计划划；3月销销售计划划；4周出出货计划划；5日出出货计划划。问题点改改善： 淡淡旺季订订单之处处理； 月月度别订订单过多多与不足足之处理理； 紧紧急订单单与订单单变更之之限制。（五）要要有明确确的产能能与负荷荷分析 、产产能分析析 分分析现有有条件之之生产能能力，做做为生产产安排及及接单交交货期之之决定； 根根据市场场需求，

9、做做未来需需求之产产能准备备。1分析析项目 分分析机器器设备产产能； 分分析人力力之产能能。2分析析方法以标准工工时法再再参照近近期之实实际工时时分析产产能。例1：机机器产能能分析甲注塑机机生产AA产品之之标准工工时为00.077/个个（1分分钟155个），近近两个月月之实绩绩为0.08/个（11分钟112.55个）。则则全天4480的产能能：4800 0.08 = 60000个 一班（48802） 0.08 = 120000个个 两班班 例2：生产线线人力产产能分析析某生产线线标准编编制为220人，生生产B产产品的标标准时间间为5.37/个（11分钟00.188个），近近两个月月的实绩绩为4

10、.63/个（11分钟产产量0.22个个）。 则全天天4800的产产能： （480 20人） 4.63 = 2073个 、负负荷分析析以月度、周周别之生生产计划划内各产产品的标标准时间间，计算算不同的的机器或或生产线线、工作作站之负负荷。 例例1：机机器负荷荷分析 下表表为机器器甲下周周生产计计划之负负荷量：产品ABCDEF合计计划产量量15000680单件标准准时间0.0880.955负荷需求求工时1206463050048000 设设定机器器甲周正正常产能能 周工工作日 = 66天 单班班工时 = 660/Hr 88Hr = 4480 每周周工时 = 4480/天 66天 = 28880 设

11、定定机器稼稼动率 = 885% 则则每周工工时（产产能）=2888085% = 24448 问问1：假假设周负负荷工时时合计330500 如如何处理理？ 问问2：假假设周负负荷工时时合计448000 如如何处理理？ 、产产能与负负荷分析析之管理理经过产能能分析后后就可得得知机器器产能、生生产线或或工作站站产能，将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。 在在产能与与负荷不不平衡的的状态下下做如下下的处理理： 产产能 负荷荷，剩余余的余力力做好调调整。 产产能 负荷荷，可增增加人力力、时间间或委外外处理。（六）要要有精确确的生产产计划1生产产计划一一般分为为季计划：做为机机器设备备

12、之准备备 做为为材料购购备时间间较长之之物料准准备月计划：做为材材料之准准备 做为为人力需需求之准准备周计划：做为生生产之依依据 做为为生产之之准备2生产产计划之之制定要要领 销销售（出出货）计计划与生生产计划划之产销销协调藉定期（每每月、周周）之产产销协调调会，确确定总生生产计划划。生产计划划 = 出货计计划 调整整库存量量 产产销会议议之要领领：a. 销售部部门提出出本月（周周）之出出货需求求计划及及库存状状况b. 生管部部门或制制造部提提出 产能分分析状况况 物料准准备状况况c. 协调紧紧急订单单或订单单变更之之改善 紧急订订单之限限制 订订单变更更之处理理 确立期期间内生生产计划划不变

13、更更原则 生产计计划保留留355%产能能以应付付插单 d. 总生产产计划确确定后，依依部门别别制定部部门别生生产计划划； ee. 部部门别生生产计划划确定前前，可先先协商各各生产部部门,并并取得同同意才确确定； ff. 部部门别生生产计划划与制造造命令单单发行。3关于于生产计计划之日日程基准准 制制订生产产周程时时间，使使产销权权责明确确化生产周程程时间即即从订单单接收至至交货完完成的过过程各阶阶段所需需的时间间，并加加以标准准化，由由各执行行部门遵遵守。 使使用反向向排程法法系指产品品入库往往前逆向向推算各各阶段之之日程。 排排程优先先原则a. 依交期期前后b. 重重点客户户c. 瓶瓶颈工程

14、程（负荷荷较大的的机器或或工程）d. 工工序多、工工时较长长之产品品（七）要要有充分分的产前前准备在周生产产计划确确定后，各各相关部部门依责责任分工工进行生生产前的的确认与与准备，对对较有问问题的部部分实施施重点管管理。1生产产技术标标准资料料：技术术部门2人力力需求：人事部部门3设备备需求：设备部部门4物料料需求：物料部部门5品质质控制：品管部部门6人员员调配：生产部部门7综合合协调：生管部部门准备是为为了执行行时的顺顺利，生生产前的的准备可可以制度度化，并并使用查查核表做做控制。（八）要要有配合合良好的的物料供供应 第第二篇后后述（九）要要有有效效的进度度控制方方法1建立立明确的的控制程程

15、序即前面所所述的： 生生产运行行系统； 运运行的规规范制度度； 依依日程基基准的相相关计划划l 途程程计划l 采购购计划（含含委外计计划）l 进料料计划l 检验验计划l 人力力计划l 设备备计划2针对对控制点点进行进进度控制制 订订单分析析； 物物料需求求分析； 采采购进度度； 委委外进度度 检检验进度度； 各各生产工工程进度度； 入入库进度度； 其其他相关关的人力力及设备备进度。3常用用的进度度控制工工具多种少量量生产，因因批量少少变换频频度大，且且经常的的紧急订订单，进进度的控控制相当当困难，因因此，善善用控制制方法及及选择适适用的控控制工具具甚是重重要。 专专案会议议对特殊的的订单，可可

16、运用专专案小组组，并定定时专案案会议追追踪进度度，对异异常采取取对应措措施。 生生产报表表以生产日日报表或或进度控控制表查查核当日日进度状状况。 甘甘特图（GGanttt CCharrt）查核实绩绩进度与与计划进进度。 推推移图查核每日日进度与与累积进进度的状状况。 管管理看板板尤其生产产现场之之日计划划看板最最为简单单有效。 进进度控制制箱将传票置置入当日日之空格格内，查查核传票票结案状状况。 电电脑的应应用通过电脑脑化，使使产销资资讯更快快速正确确，是订订货生产产型生产产管理的的趋势。4常见见的进度度异常状状况 途途程计划划不善或或生产技技术变更更频繁，生生产技术术标准欠欠缺或不不完整，此

17、此现象经经常发生生于新开开发之产产品； 销销售部门门随意插插单或变变更； 生生产日程程计划不不好生产计划划安排经经验不足足，且未未与生产产部门事事先做好好沟通。 物物料供应应不及或或物料品品质低劣劣； 机机器设备备故障； 产产品不良良率高，补补货重做做； 生生产效率率低落； 进进度落后后未即时时采取补补救措施施。5进度度落后之之措施 维维持产量量原则因生产产产品产生生之物料料或制程程问题所所产生之之停工，应应即时调调整生产产其他产产品，维维持正常常产量。 已已形成进进度落后后，应即即采取追追赶措施施a. 增加人人力（瓶瓶颈制程程）；b. 增增加机器器（瓶颈颈制程）；c. 延延长时间间；d. 委

18、委外生产产；e. 其他部部门支援援；f. 必要要时协商商营业部部门延长长交货时时间。（十）要要有优秀秀的人员员任何再好好的工作作程序、再再好的制制度规范范，假如如缺乏优优秀的人人员来执执行，都都不可能能有好的的成果。尤尤其生产产管理系系统错综综复杂、情情况随时时变化，必必要时应应做出适适当的判判断，这这里的优优秀人员员指的是是生管人人员，当当然，缺缺乏其他他部门优优秀人员员的配合合，同样样是孤掌掌难鸣。（十一）要要有其他他的支援援手段1品质质管理系系统生产得再再快，如如品质不不良等于于白白浪浪费资源源。 发发现功能能（检验验作业） 改改善功能能（品质质工程） 预预防功能能（TQQM）2机器器设

19、备做做好预防防保养尤其对于于关键性性机器设设备要实实施预防防保养，不不能等机机器故障障时再做做检修。3要做做生产绩绩效分析析制造业常常用的绩绩效分析析项目： 设设备或产产能利用用率 生生产之综综合效率率 进进度达成成率 交交货迟延延率 紧紧急订单单或订单单变更率率4要有有提高效效率的做做法 运运用IEE手法例： 工程分分析法 工工作简化化法 生生产线平平衡法 稼稼动分析析法（附附件4） 运运用QCC手法例： 要因分分析法 柏柏拉图法法5与客客户共享享资讯 选选择成功功的顾客客与成功的的顾客一一起走向向成功之之路。 与与客户建建立紧密密的伙伴伴关系，并并由客户户预报需需求的讯讯息。好好处：生产条条件准备备充分交期准准确品质稳稳定管理费费用低6生产产管理电电脑化之之推进 环环境背景景 多种种少量的的生产方方式； 交货货要求快快速； 减低低对管理理的依赖赖度。 好好处 降低库库存成本本； 减少断断料停工工； 生产力力提升； 事务效效率提高高。三、因应应多种少少量时代代的需求求，生产产管理的的策略1制订订弹性明明确的产产销管理理制度；2混合合型的工工厂布置置；3发展展专业化化、标准准化、系系列化的的产品；4培养养多能工工；5推广广目视管管理；6培养养优秀的的生管部部门。