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1、目 录录第一章 为什么么要开展平衡衡计分卡项目目第一节 平衡计分卡简介平衡计分分卡诞生生于200世纪900年代初初，概念念来自于于著名的的哈佛大大学学者者和著名名的管理理咨询专专家，在在对美国国12家绩绩效管理理成绩卓卓著的公公司进行行一年的的研究之之后总结结其经验验提出的的。平衡计分分卡在全全球队管管理实践践中得到到了广泛泛的应用用，该方方法不但但改变了了传统的的单一依依靠财务务指标进进行绩效效考核的的思想，而而且，还还驱动企企业建立立实现战战略目标标的管理理体现，通通过实施施平衡计计分卡，许许多企业业在客户户、内部部流程、学学习与成成长等方方面也取取得了突突破性进进展。一平衡衡计分卡卡的发
2、展展历程平衡计分分卡自119922年正式式诞生后后的十几几年间，卡卡普兰、诺诺顿两位位大师不不断地对对其进行行完善，标标志性的的成果是是在哈佛佛商业评评论上发发表的三三篇文章章和公开开出版的的四本书书。了解解了平衡衡计分卡卡的发展展历程，也也就掌握握了平衡衡计分卡卡的实质质。1四个个维度的确确立。119900年毕马马威会计计师事务务所的研研究机构构资助一一个项目目，叫“未来的的组织业业绩衡量量”，是基基于当时时以财务务会计指指标为主主的业绩绩衡量方方法已经经过时，单单一地依依赖于概概括性的的财务业业绩指标标，会妨妨碍企业业创造未未来经济济价值的的能力。在在项目过过程中，项项目组寻寻找到了了除财
3、务务指标外外的其它它三个层层面的非非财务指指标，即即客户、内内部流程程以及学学习与成成长，这这是未来来财务业业绩的动动因和先先导指标标，这是是平衡计计分卡的的基础。并并在19993年年在哈哈佛商业业评论上上发表了了平衡衡计分卡卡驱驱动业绩绩的指标标一文文。2引入入了基于于战略的的指标，即即使这些些指标不不能十分分完美地地被衡量量。平衡衡计分卡卡诞生后后，开始始在企业业中推广广。此间间，两位位大师认认识到，衡衡量指标标体系是是一个很很强的激激励因子子，尤其其是当指指标的完完成与奖奖励挂钩钩时。因因此，衡衡量什么么将直接接导致员员工与组组织可以以完成什什么。但但是，一一个公司司要完成成什么呢呢？为
4、了了实现战战略，一一个组织织或个人人要完成成的决不不只是现现在的一一些指标标，还应应有一些些个人或或组织对对未来的的承诺。就就这个看看似简单单的问题题，引发发了将基基于战略略成功选选择指标标的理念念引入了了平衡计计分卡。并并于19993年年在哈哈佛商业业评论上上发表了了平衡衡计分卡卡的实践践一文文。3使战战略变得得可执行行，成为为战略管管理的系系统。在在第二篇篇文章中中，平衡衡计分卡卡只是完完成了用用指标来引引导组织织及个人人来完成成战略，但但是并没没有系统统地对战战略进行行管理。在在企业实实践过程程中，很很多公司司不约而而同地将将平衡计计分卡当当成战略略管理的的工具，主主要体现现在：一一是开
5、始始建立起起基于平平衡计分分卡的个个人或组组织目标标、薪酬酬制度、资资源分配配、预算算编制及及战略回回馈等多多因素的的架构，使使企业的的多种业业务都与与指标相相一致，而而平衡计计分卡中中的指标标又是源源于战略略；二是是使企业业的行动动方案聚聚焦于目目标、指标和目目标值。行行动方案案主要源源于三个个原因而而产生：一是为为了弥补补衡量指指标的缺缺失；二二是为了了弥补现现在绩效效与预期期绩效的的差距；三是基基于战略略的需要要。并于于19996年在在哈佛佛商业评评论上上发表了了平衡衡计分卡卡在战略略管理系系统中的的应用一一文，出出版了平平衡计分分卡化战略略为行动动一书书。4战略略在组织织中纵向向传递。
6、战战略要取取得成功功，不仅仅是可执执行，而而且需要要整个组组织都专专著于战战略，即即所有的的业务单单位都是是围绕着着战略来来开展工工作，形形成以战战略为中中心。220000年出版版了战战略中心心型组织织一书书，指出出成功的的战略中中心型组组织应遵遵循五项项原则：通过执执行层的的领导力力推进变变革；将将战略转转化为可可操作的的语言；使组织织和战略略协调一一致；使使战略成成为每一一个员工工的日常常工作；确保将将战略转转化为一一个连续续的流程程。5战略略地图诞诞生清清晰地描描述战略略。平衡衡计分卡卡虽然从从19993年就就已经十十分清楚楚地认识识到来源源于战略略的指标标是非常常重要的的，但是是直到2
7、20044年战战略地图图一书书的出版版，才系系统地提提出了清清晰、简简明的战战略描述述工具战略略地图。战战略地图图的提出出，并不不亚于创创建平衡衡计分卡卡本身。战战略地图图不仅使使无形的的战略变变得可视视，不仅仅使复杂杂的战略略变得简简单，而而且就如如同财务务报表是是财务通通用的语语言一样样，战略略地图成成为了一一种通用用的业务务语言。从从结构上上讲，战战略地图图的框架架是“2343”，即，在在财务层层面有收收入增长长和生产产率提升升两大战战略；在在客户层层面有产产品或服服务特征征、客户户关系和和企业形形象三个个体现差差异化的的战略；在内部部流程层层面主要要有运营营管理流流程、客客户管理理流程
8、、创创新流程程以及法法规与社社会流程程等四个个创造价价值的内内部流程程；在学学习与成成长层面面主要有有人力资资源、信信息资本本、组织织资本三三个方面面。6战略略在组织织中的横横向协同同。战略略的实现现仅有纵纵向的一一致性还还不够，在在当今的的企业中中都包含含着多个个业务和和职能单单位，这这些单位位之间的的横向协协调是否否以战略略为中心心？而且且企业与与外部环环境上的的多个相相关者也也有着这这样那样样的联系系，在这这些联系系中是否否也贯穿穿着企业业的战略略？卡普普兰和诺诺顿刚刚刚出版的的组织织协同一一书中回回答了这这些问题题。该书书指出，由由董事会会、高层层人员、企企业三部部分组成成的平衡衡计分
9、卡卡是企业业治理体体系的基基石。并并且指出出，财务务与客户户、内部部流程与与学习成成长层面面的协同同等等。平衡计分分卡的发发展历程程是由指指标行动方方案战略图图，在组组织中的的传递是是由公司司组织织的纵向向传导组织织的横向向协同，对战略的管理是由衡量战略管理战略描述战略环节构成，并不是沿着其现有顺向的逻辑关系展开的。由此可见，平衡计分卡是一个通过实践不断的完善的管理工具，而不是经过严密推导得来的。二平衡衡计分卡卡的四个个维度平衡计分分卡从财财务、客客户、内内部流程程和学习习与成长长四个互互为关联联的维度度来平衡衡定位和和考核公公司各层层次的绩绩效水平平。1财务务维度财务维度度的目标标确定了了为
10、使股股东满意意，我们们应该达达到什么么样的财财务目标标? 财务务维度的的目标是是公司股股东和投投资者最最为关注注的目标标，这些些目标全全面综合合地反应应公司的的经营状状况。2客户户维度该维度的的目标定定义了“为达到到我们的的财务目目标，我我们应该该给客户户提供什什么样的的服务”因为，只只有向客客户提供供了满意意的产品品和服务务企业才才能生存存。3内部部流程维维度内部流程程目标定定义了“为使我我们的客客户和股股东满意意，我们们应具有有哪些优优势？企企业必须须形成哪哪些核心心能力？我们应应该采用用什么样样的内部部流程”。4学习习与成长长的维度度该维度的的目标定定义了“为提升升内部运运营效率率、效益
11、益，满足足客户需需求从而而实现公公司价值值最大化化，企业业必须在在哪些方方面不断断学习与与创新”。平衡计分分卡的四四个维度度目标是是相互支支撑的，为为了实现现企业价价值最大大化的财财务目标标，企业业必须有有优秀的的市场表表现，取取得客户户的信赖赖；为了了获得市市场，企企业又必必须在内内部流程程方面取取得突破破；为了了建立高高效的运运营系统统，企业业组织应应该不断断成长，员员工应该该不断的的学习。以以上四个个维度的的目标关关系如下下图所示示：知识，技能，系统，和工具财务结果客户利益内部能力利益相关者结果图111 平平衡计分分卡各维维度间的的因果关关系三平衡衡计分卡卡的一般般构成要要素平衡计分分卡
12、包括括以下四四个方面面的构成成要素：1维度度维度体现现了公司司战略的的基本观观点，一一般在确确定公司司战略利利益相关关者过程程中确认认，卡普普兰和诺诺顿最初初创建平平衡计分分卡时将将其定义义为财务务、客户户、内部部流程和和学习与与成长四四个维度度。2战略略目标指从公司司战略规规划重点点中分解解、细化化出来的的关键性性目标。战战略目标标是对行行动的陈陈述，可可以明确确我们如如何实施施战略，公公司战略略目标是是一套相相互关联联的首要要任务，能能够完成成战略的的实施。3指标标与指标标值指标是根根据战略略目标得得出的，一一个战略略目标有有可能对对应一个个或多个个指标。指指标值对对指标的的具体要要求，是
13、是评价指指标是否否达成的尺尺度。4行动动方案行动方案案是支持持指标和目目标的具具体计划划。使用用行动方方案的两两种情况况为：一一是，有有些情况况下指标标只能部部分反应应战略目目标，因因此，用用行动方方案用来来支撑战战略目标标；二是是，当指指标目标标值与现现有情况况有很大大差距时时也会设设置行动动方案。四平衡衡计分卡卡的四个个平衡1财务务与非财财务的平平衡：平平衡计分分卡解决决了只关关注单一一财务指指标的弊弊端；2结果果与驱动动的平衡衡：强调调结果指指标与驱驱动指标标的匹配配；3内部部与外部部的平衡衡：平衡衡计分卡卡关注了了公司内内外相关关利益者者；4长期期与短期期的平衡衡：平衡衡计分卡卡既要求
14、求关注短短期绩效效目标，又又关注长长期战略略目标与与绩效指指标；第二节 平衡计分卡在在企业发发展中的的作用1 平衡计分分卡在战战略执行行中的作作用：平平衡计分分卡通过过战略描描述、战战略评估估和战略略的动态态管理三三个环节节把企业业战略和和绩效管管理系统统联系起起来, 是企业业战略执执行的基基础架构构，而传传统的目目标管理理或方法法通常根根据总部部给的财财务目标标，分解解到组织织内的各各个层面面，但难难以保证证与公司司的战略略连接，因因此，所所设定的的指标不不能反映映出公司司的关键键战略要要素。2 平衡计分分卡帮助助公司实实现平衡衡的发展展：平衡衡计分卡卡通过财财务、客客户、内内部流程程、学习
15、习与成长长四个角角度的目目标设置置达到了了公司长长期与短短期发展展的平衡衡、财务务与非财财务目标标的平衡衡、内部部与外部部目标的的平衡及及结果与与驱动的的平衡。3 平衡计分分卡在公公司组织织单位协协同中的的作用：平衡计计分卡注注重纵向向与横向向的协调调与统一一，强调调整体战战略的执执行，避避免各自自制定单单位目标而产生生的冲突突。4 平衡计分分卡帮助助企业管管理者实实时跟踪踪战略执执行情况况：传统统的绩效效考核一一年只做做一两次次，和企企业的战战略执行行脱节, 平衡衡计分卡卡帮助公公司及时时考评战战略执行行的情况况，根据据内外部部环境变变化情况况实时调调整战略略目标、考考核指标标及行动动方案，
16、从从而最终终保证实实现企业业价值。战略执行内部运营绩效考核平衡计分卡是全球最佳企业普遍采用并公认的先进管理体系以战略为导向的绩效考核更为科学有效加深各层面的纵向一致加强各部门间的横向协调平衡计分卡的正确运用可以使组织的战略执行力大为增强企业形象5 平衡计分分卡帮助助公司建建立跨部部门团队队协同机机制：第第一，平平衡计分分卡系统统可以帮帮助企业业建立与与其它关关键流程程如预算算及人力力资源流流程的链链接,并为其其它管理理工具的的实施打打下基础础；第二二，在平平衡计分分卡开发发过程中中，促使使各单位位考虑组组织协同同需求，这这样，所所开发的的部门、成成员企业业战略图图卡可全全面体现现其它组组织对本
17、本单位的的协作需需求。图122 项项目实施施所带来来的益处处第二章安安瑞科控控股战略图与平衡衡计分卡开发发主流程程第一节安安瑞科集集团实施平平衡计分卡的的阶段划分分根据新奥奥集团总总部战略略绩效管管理体系系建设工工作总体体安排部部署，结结合安瑞瑞科集团团战略绩绩效管理理体系建建设需求求，决定定启动安安瑞科集集团平衡衡计分卡卡项目，即即运用平平衡计分分卡作为为战略绩绩效管理理工具，安安瑞科集集团希望望通过该该项目达达成以下下目的：1.确保保安瑞科科集团、成成员企业业和职能能部门的的中高层层就企业业的使命命、愿景景、长、中中、短期期目标、战战略行动动达成一一致，并并且作为为一个沟沟通工具具，使各各
18、个成员员企业、职职能部门门及其管管理人员员明确自自己在企企业经营营发展战战略中的的权责，促促使安瑞瑞科整体体战略及及成员企企业分战战略得以以落实。2.寻找找能够驱驱动战略略成功的的关键因因素，并并建立对对关键成成功因素素具有重重要支撑撑作用的的关键绩绩效指标标体系，通通过对财财务、客客户、内内部流程程和学习习与成长长层面关关键绩效效指标的跟踪监监测，监监控战略略的执行行情况，从从而达成成战略目目标。一、安瑞瑞科集团团平衡计计分卡项项目实施施阶段划划分：安瑞科集集团平衡衡计分卡卡项目实实施分为为两个阶阶段，第第一阶段段：20007年年上半年年打好基基础，建建图立卡卡，设立立指标/行动方方案指标标
19、库；第第二阶段段：逐步步在成员员企业推推广，整整体实施施。二、安瑞瑞科战略略绩效管管理项目目第一阶阶段实施施计划：从07年年4月至6月主要要开展项项目第一一阶段的的工作，第第一阶段段项目实实施范围围为安瑞瑞科控股股总部：总经理理办公室室、财务务部、战战略绩效效管理部部、人力力资源部部、营销销中心、投投资者关关系部、技技术质量量安全部部七个职职能部门门。安瑞科平平衡计分分卡项目目第一阶阶段目标标：1通过过平衡计计分卡实实施方法法的运用用，进一一步梳理理、明晰晰安瑞科科发展战战略，形形成安瑞瑞科集团团层面的的战略地地图和计计分卡（一一图一卡卡）、控控股公司司职能部部门战略略地图和和计分卡卡（六图图
20、六卡）和和部分关关键岗位位计分卡卡（五卡卡），有有效分解解和落实实集团战战略；2通过过本次集集团层面面战略图图和计分分卡的开开发与分分解，提提高对平平衡计分分卡的理理解与认认识，初初步掌握握其开发发方法、维维护和管管理的相相关知识识和基本本技能，培培养一批批企业内内部的管管理人员员，推进进在全集集团范围围内的稳稳步推广广和有效效运作；3通过过跨部门门需求分分析，掌掌握组织织协同分分析方法法，了解解组织协协同的关关键控制制环节，基基本掌握握各个战战略执行行单位平平衡计分分卡战略略管理工工具的应应用技巧巧，推进进安瑞科科控股形形成战略略中心型型组织的的构建步步伐；4通过过项目阶阶段小结结和项目目总
21、结，整整理开发发资料，形形成一套套安瑞瑞科绩效效指标库库、安安瑞科220077-20008绩绩效数据据库、安安瑞科文文书档案案模板和和安瑞瑞科图卡卡开发和和分解项项目指导导手册文文档，为今今后有效效推广平平衡计分分卡，实实现后续续动态的的管理（指标、权重设计，分解指标对总指标的影响等）提供指标选择基础与实施方法。图211安瑞科科控股公公司平衡衡计分卡项目范围第二节 安瑞科科集团平衡计分卡开发发总流程程一战略略图、计计分卡的的开发步步骤作为战略略管理的的工具，通通过平衡衡计分卡卡管理战战略大致致分为三三个阶段段：通过过战略图图描述公公司战略略；通过过战略图图中相互互关联的的目标描描述出战战略要素
22、素间的分分层与支支撑关系系；在协协同分析析与计分分卡开发发过程中中确定战战略评估估方案，即即通过指指标、行行动方案案实现对对战略目目标的支支撑，通通过指标标目标值值及行动动方案里里程碑等等衡量标标准确保保战略被被执行；在战略略执行阶阶段主要要通过战战略绩效效管理组组织的建建立、绩绩效回顾顾会的召召开及绩绩效管理理制度流流程的建建立，对对战略执执行情况况进行动动态管理理。+战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述战略评估战略管理战略+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解
23、，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况图222 战战略绩效效管理项项目的三三个阶段段安瑞科控控股平衡衡计分卡卡项目的的实施主主要包括括以下几几个步骤骤：1在了解解安瑞科科集团愿愿景与发发展战略略的基础础上，开开发安瑞瑞科控股股的战略略图、计计分卡，并并确定各各项目标标、指标标与行动动方案的的负责人人；2根据安安瑞科集集团的战战略图、计计分卡开开发职能能部门战战略图卡卡；3开发关关键岗位位计分卡卡； 44制定平平衡计分分卡运行行制度、流流程，保保证平衡衡计分卡卡系统的的落地。具具体项目目操作流流程如下下图所示示：安瑞科控控股平衡衡计分卡卡开发流流程图建立平衡计分卡绩效管理运作体系提出
24、建议的组织方案及流程绩效管理系统运行培训召 开 项 目 总 结 汇 报 会组织绩效回顾会完成项目第一阶段顾问进场提交项目计划确定项目组织及分工，提交参考数据集 团 领 安瑞科集团图卡初稿提出对安瑞科的组织协同需求项确定战略目标描述，协调填写集团层指标及行动方案模版 导 访 谈部门主任访谈安瑞科集团各职能部门图卡初稿组织职能部门图卡研讨会，确定各部门汇总、协调审核组织编写部门目标描述、填写部门指标模版及行动方案范本汇总、协调审核 指标及行动方案负责人博意门顾问战略绩效项目组新奥集团、其它产业集团安瑞科集团领导安瑞科总部职能部门成员企业领导开发关键岗位计分卡召 开 部 门 战 略 图 卡 汇 报
25、会提出对安瑞科总部职能部门的协同需求提出对其他部门的协调需求组织召开战略研讨会，确定战略目标、指标、行动方案及其责任人图233安瑞科科控股平平衡计分分卡开发发流程图图第三章安安瑞科集集团战略图与平衡衡计分卡开发发前期准准备第一节 组建项目团团队为保证平平衡计分分卡项目目的顺利利推进，安安瑞科集集团和博博意门公公司组建建了项目目团队，项项目组织织结构如如下：平衡计分卡项目领导小组安瑞科：组长：金永生副组长：刘晟成员：杨威锋 赵小文 任英建 王凤林 周克兴 郭 伟 李志强 谢胜利 张中强 霍拉庭 刘文祥 张连奎 博意门：组长：孙永玲副组长：王黎明组 长：刘 晟副组长：旷红英 王兵成 员：檀国民 陈
26、秀娟 刘广杰 高鹏 魏红 孙聪颖 凌漪 李岭 刘丽萍 王志成 崔筱慧 康佳 赵靖 李莉 吴黎明 平衡计分卡项目工作小组博意门：组长：王黎明成员：曹丽荣、崔华图3 - 1安安瑞科控控股平衡衡计分卡卡项目组组织结构构图平衡计分分卡项目目安瑞科科领导小小组主要要职责：1负责责组织战战略沟通通、进度度推进、资资源配置置、协调调工作；2负责责制定战战略绩效效管理方方针、政政策，主主持召开开沟通会会议，检检查总结结前一阶阶段工作作，安排排下一阶阶段工作作；3负责责战略地地图、平平衡计分分卡、相相关制度度的评审审与批准准。平衡计分分卡项目目安瑞科科工作小小组主要要职责：1负责责执行安安瑞科战战略绩效效管理领
27、领导小组组决议和和工作安安排，负负责研讨讨开发公公司级战战略地图图和平衡衡计分卡卡；2负责责组织访访谈、战战略绩效效管理流流程梳理理和相关关制度修修订/制定工工作；3负责责沟通并并组织开开发本系系统战略略地图和和平衡计计分卡、筛筛选衡量量指标和和行动方方案等工工作。平衡计分分卡项目目博意门门领导小小组主要要职责：1全面面实施项项目：根根据合同同全面实实施项目目所有步步骤；2主持持访谈、研研讨会；3培训训管理/核心团团队：根根据合同同提供培培训材料料，主持持培训；4起草草与完成成既定的的项目文文文件：按时按按质交付付各阶段段文档；5提供供项目既既定的模模板；6与项项目各方方沟通：进行正正式和非非
28、正式的的沟通，确确保项目目顺利进进行。第二节 确定安安瑞科控控股平衡衡计分卡开发发项目进进度计划阶段细分序号项目工作作内容四月五月第二周第三周第四周第二周第三周第四周集团层面面图卡开发1.1项目前期期准备，动员与培培训1.2内外部文文件审阅阅1.3公司高层层访谈1.4拟制公司司战略图初稿并并准备研讨会材料料1.5集团层面面战略地图研讨会1.6调整并初初步确认认公司战略地地图1.7收集衡量量指标并拟制计分卡初初稿1.8集团层面面计分卡研研讨会1.9集团层面面战略地图和计分卡确确认1.100阶段小结结部门层面面图卡开发2.1成员企业业与职能能部门组组织协同同分析与与第二次次培训（组织协协同、分分解
29、）2.2职能部门门管理团队队访谈2.3准备部门门战略图/计计分卡初初稿2.4部门战略略图/计计分卡研研讨会2.5部门战略略图/计计分卡调整2.6阶段小结结个人图卡卡开发3.1部门关键键岗位计分卡开发发初稿3.2部门关键键岗位计分卡修修改确认认3.3阶段小结结体系搭建建项目总结4.1组织设计计和流程程制度梳梳理定制制4.2组织流程程与制度度审核4.3阶段小结结4.4开发手册册定稿4.5项目总结结第三节 宣传、培培训与学习为得到公公司全体体员工对对项目的的支持，需需要做好好项目有关的宣宣传、培培训与学习工作作，主要要包括以以下几个个方面的的工作：1项目目启动会会：项目启启动会主主要包括括两方面工工
30、作：一一是，表表明公司司领导实实施项目目的决心，在在这方面，公公司总经经理的讲话话是最为重要的的，公司司领导的的发言一一方面说说明公司司开展平衡衡计分卡项目目的决心，另另一方面面，也给给中层管理者者及全体体员工将项目目实施、落落地的信信心。二二是，宣宣布项目目组织方方案，明明确甲方方项目组组织结构构，向全全体员工宣布项项目领导导小组及工作作小组的的职责、权力，以以便项目目下一阶段工作作的顺利开展。2组织织培训：一方方面，公公司领导导层在春春季培训训中接受受了平衡衡计分卡相相关知识的系列列培训，对平衡计分卡理理念及整整体框架架有了一一定的了了解；另另一方面面，公司司邀请新奥集团平衡计分卡专家为项
31、目目工作小小组成员进行平平衡计分卡相相关知识、方法法的培训训，内容包括括这种观念的背背景、实实施目标、典型型问题、成成功范例例使项目目小组成员掌握一一定的平平衡计分卡基基础知识，这样，可可以方便便项目后期期各项工工作的开展。 3战略的明明晰：项项目开始始前，组织织了公司司发展战略沟沟通会，会上，公公司战略管管理部门门为有关领导导、项目小组成员讲解解了安瑞瑞科集团团的战略规划，使使项目组组成员进一步步明晰了了公司战战略方向向，为下一步步的战略地图开开发打下下基础。第四节 前期资料收收集、阅阅读与分分析开发平衡衡计分卡卡之前，需需要收集集相关数数据作为为开发信信息的输输入。平衡计分分卡信息息数据提
32、提供清单单博意门需需要收集集的数据据类别安瑞科提提供数据据名称1.集团团使命、愿愿景、远远景目标标、价值值定位等等安瑞科发发展战略略规划 03229（电电子文文文件），共共1份2.集团团层面和和项目范范围内的的所有相相关职能能部门和和业务单单位的最最新战略略规划3.集团团层面和和项目范范围内的的所有相相关职能能部门和和业务单单位职能能介绍和和主要的的运作管管理流程程20077安瑞科科控股组组织机构构及职能能部门职职责（电电子文文文件），共共2份4.集团团层面和和项目范范围内的的所有相相关职能能部门和和业务单单位的组组织信息息（包括括：业务务范围和和分布、组组织架构构图、人人员结构构、员工工人数
33、等等等）5.集团团现有的的和在使使用的指指标，包包括：集集团层面面和项目目范围内内的所有有相关职职能部门门和业务务单位20077年职能能部门、企企业绩效效责任书书（电子子文文件件），共共21份（包包括422个行动动方案）6.高层层管理人人员介绍绍和工作作职责（集集团层面面和项目目范围内内的所有有相关职职能部门门和业务务单位）7.新奥奥绩效管管理模式式和相关关制度文文件安瑞科能能源装备备控股有有限公司司计划、统统计管理理制度；职能部部门、成成员企业业月度考考核实施施细则（电电子文文文件），共共4份8.新奥奥集团年年度（或或半年度度）总结结（066年）安瑞科控控股20006年年度经营营管理分分析报
34、告告（v33），共共1份9.集团团层面预预算文件件（20006年年度）安瑞科四四年战略略规划与与20007年计计划预算算报告汇汇报V33，共1份10.董董事会角角色及责责任11.提提供给董董事会的的年度报报告（006年）12.董董事长/总经理理的重要要讲话（05、06年）一三.新新闻内刊刊（066年）安瑞科视视点（电电子文文文件），共共12份14.市市场环境境和外部部竞争性性分析一五.产产品定位位、营销销策略、市市场计划划等16.内内部、外外部标竿竿分析17.员员工调查查信息（态态度、敬敬业度、满满意度等等）一八.企企业文化化介绍网站信息息19.现现有的以以及计划划中的行行动方案案和主要要项目
35、（包包括：集集团层面面和项目目范围内内的所有有相关职职能部门门和业务务单位）同520.集集团现有有信息系系统介绍绍21.引引进国外外先进管管理模式式与工具具的状况况介绍22. 20006年部部门述职职材料内含投资资管理部部、财务务部、总总经办、人人力资源源部，共共4份（电电子文文文件）23. 20007年第第一季度度职能部部门述职职数据内含战略略绩效部部、财务务部、总总经办、人人力资源源部、营营销中心心（电子子文文件件），共共5份（电电子文文文件）24.220066年营销销中心述述职材料料电子文文文件，共共1份25.220077年战略略绩效部部重点工工作电子文文文件，共共1份26.组组织协同同
36、分析表表成员企业业（石家家庄气体体、蚌压压、集成成、设备备），共共4份职能部门门（财务务部、策策委会、人人资部、战战略绩效效部、技技质安、总总经办、营营销中心心），共共7份27.关关键岗位位职位说说明书薪酬福利利专员、资资金结算算中心岗岗位、信信息数据据管理专专员、策策略委员员会投资资分析、总总经办信信息管理理员，共共5份第四章 战略图与计分卡的的开发第一节 访谈一访谈谈的原则则1在访访谈开始始前，访访谈人员员需要阅阅读公司司所有与与战略和和战略执执行相关关的文件件和数据据，为访访谈做好好充分的的准备。2原则则上按照照访谈指指南所列列问题的的顺序进进行提问问，访谈谈过程中中根据被被访谈者者的职
37、业业背景和和关注领领域有所所侧重。3 如果被访访谈者对对某方面面话题有有较多或或特别的的讨论，只只要是和和主要议议题有直直接关系系的，则则需要与与之进行行深入的的探讨。4 如果在访访谈中认认为就某某一个主主题已经经得到了了足够的的信息，在在和其它它被访谈谈者面谈谈时，可可以转向向其它问问题。5不一一定要向向所有的的被访谈谈者问同同样的问问题。需需要根据据访谈中中的信息息需要，选选择其中中一些问问题或临临时增加加一些问问题进行行访谈。6所有有的访谈谈只限于于在咨询询顾问和和被访谈谈者之间间进行。咨咨询顾问问将不单单独透露露任何被被访谈者者个人的的评论和和观点。咨咨询顾问问将通过过总结的的方式汇汇
38、报访谈谈要点，对对于一些些评论和和观点，也也将以不不透露姓姓名的方方式包括括在汇报报内容中中。二安瑞瑞科集团团领导层层访谈访谈所包包含的主主要议题题如下图图所示：安瑞科愿景、业务重点概述对新奥集团战略目标的支撑关系领导简单介绍（分管工作等）与平衡计分卡四个角度相关的问题财务层面客户层面学习和成长层面内部流程层面图411 安瑞瑞科集团团领导访访谈主题题有关安瑞瑞科愿景景、业务务重点方方面的问问题请介绍安安瑞科的的愿景1. 安瑞科未未来5年的愿愿景是什什么?（请用用一句话话进行描描述）请介绍安安瑞科的的业务重重点1. 安瑞科在在新奥集集团中是是如何定定位的？2. 安瑞科的的目前的的业务重重点有哪哪
39、些？3. 和其它产产业集团团的协作作关系如如何？安瑞科未未来5年的战战略重点点1. 安瑞科未未来5年的战战略重点点会发生生什么变变化？与新奥集集团战略略目标的的支撑关关系1. 安瑞科如如何有效效支撑新新奥集团团战略目目标的实实现?2. 安瑞科通通过采取取哪些重重要措施施来切实实保障新新奥集团团重要目目标的达达成?3. 集团对安安瑞科在在哪些方方面提出出了要求求（例如如收入和和成本）？财务角度度1. 安瑞科在在实现新新奥集团团价值最最大化目目标中扮扮演怎样样的角色色?2. 安瑞科快快速增长长的主要要来源在在哪里?（产品品组合、业业务区域域、客户户分布）3. 安瑞科在在成本、费费用方面面的目标标是
40、什么么?4. 安瑞科的的资产管管理与资资金运作作方面期期望达成成何种目目标?5. 安瑞科在在资本运运作和外外部并购购方面有有什么战战略性计计划？客户角度度6. 安瑞科的的内、外外部客户户是谁（新新奥集团团?产业集集团?外部机机构?）7. 安瑞科为为内、外外部客户户提供的的价值主主要在哪哪里?我们对对他们所所交付的的“产品”和服务务是什么么?8. 如何对安安瑞科为为内、外外部客户户所提供供价值进进行衡量量?9. 品牌建设设、企业业形象塑塑造方面面的目标标是什么么？内部流程程角度1. 为完成客客户和财财务角度度的战略略目标，我我们应当当关注的的重点工工作有哪哪些? 为达成成战略目目标，有有哪些关关
41、键改进进领域需需要给予予特别关关注? 需要采采取哪些些重要的的行动方方案?2. 为了完成成客户和和财务角角度的战战略目标标，我们们面临的的主要挑挑战有哪哪些？3. 为了进一一步改善善内部运运营，需需要在哪哪些方面面进行提提升?需要对对哪些制制度和流流程进行行优化?4. 您认为安安瑞科在在内部协协作的哪哪些环节节存在可可以改善善的地方方?5. 安瑞科在在创新和和研发方方面的战战略重点点如何？6. 安瑞科在在市场开开发和客客户管理理方面的的重点在在哪里？7. 风险管理理（含生生产安全全）对安安瑞科的的意义有有哪些？学习和成成长角度度1. 员工需要要具备哪哪些专业业的素质质、知识识和技能能，以支支撑
42、安瑞瑞科战略略目标的的达成?2. 从您的角角度看，企企业下一一步信息息化建设设的重点点是什么么？我们们期望利利用信息息化建设设达到哪哪些方面面的目标标?3. 请描述安安瑞科的的企业文文化。您您对该企企业文化化持什么么观点？您认为为该企业业文化是是否利于于向客户户提供价价值并获获取业务务成果？4. 在新奥企企业文化化的基础础上，安安瑞科需需要开展展哪些方方面的重重点工作作，如何何进一步步在安瑞瑞科深入入传播和和落实企企业文化化?5. 对安瑞科科来说，哪哪些组织织资本（管管理体系系，领导导力等）是是为达到到战略最最关键的的？需要要对哪些些制度和和流程进进行优化化?其它1. 您认为公公司未来来5年需
43、要要重点关关注和解解决的33个问题题是什么么(按照优优先级)？2. 您对上述述问题的的解决方方案有何何建议？3. 还有哪些些问题您您需要提提出来？4. 您对本项项目有哪哪些期望望和建议议？您认认为在本本项目实实施过程程中应特特别关注注的问题题有哪些些？三职能能部门访访谈指南南有关安瑞瑞科愿景景、业务务重点方方面的问问题1 您如何思思考本部部门在安安瑞科集集团中的的定位？您认为为您部门门在安瑞瑞科应发发挥怎样样的作用用？2 到20110年，您您部门的的愿景是是什么？部门重重要的工工作有哪哪些？3 您部门的的主要职职责范围围有哪些些？4 您当前重重点工作作有哪些些？财务角度度1 您认为您您部门对对
44、安瑞科科集团哪哪些财务务目标的的实现具具有支撑撑作用？2 您部门是是如何支支撑安瑞瑞科集团团财务层层目标的的？客户角度度1 您部门的的内外部部客户有有哪些？2 您部门为为其它职职能部门门、成员员企业或或外部客客户提供供哪些方方面的价价值？内部流程程角度1针对对部门具具体职能能或业务务重点，了了解主要要业务控控制点有有哪些？2您部部门在专专业管理理领域与与成员企企业的管管理、服服务关系系是怎样样的？3为实实现对内内外部客客户提供供有效的的服务，您您部门需需要在哪哪些方面面进行改改进？学习和成成长角度度1 要实现您您部门的的目标，员员工应具具备哪些些业务能能力？2 目前，在在实现部部门专业业管理领领域，部部门员工工业务能能力、综综合能力力存在哪哪些差距距？3 部门人员员招聘、培培养计划划？4 部门是否否利用了了信息化化手段实实现专业业管理？在专业业管理手手段方面面计划有有哪些改改进项