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1、绩效考核核管理规规范编制闻平洋日期20077年5月月12日日审核彦艳日期20077年5月月26日日批准郁亮日期20077年6月月22日日流程要素素流程目标标：流程时间间要求流程监控控点数目目流程主要要责任岗岗位流程涉及及职位数数目修订记录录日期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人1. 目的1.1. 使考核成成为各级级管理者者有效激激励员工工、进行行精细化化管理的的工具；1.2. 建立良好好的绩效效文化，促促使公司司总体绩绩效全面面、持续续提升；1.3. 促进员工工能力不不断成长长，提高高员工的的满意度度和成就就感，实实现公司司目标、个个人发展展目标的的高度结结合。2. 适用范围围2.1. 公
2、司除总总经理以以外的所所有在职职员工。2.2. 公司所有有部门。2.3. 区域管理理中心的的部门及及个人。2.4. 物业公司司借调人人员。3. 术语和定定义4. 职责4.1. 人力资源源部为本本规范的的主要执执行部门门。4.1.1. 人力资源源部负责责本规范范的制订订及维护护、修改改并负责责对本规规范进行行解释。4.1.2. 人力资源源部设立立考核专专员岗位位负责公公司日常常考核的的实施、考考核系统统的维护护等工作作，并在在考核过过程提供供各项必必要的支支持。4.1.3. 根据考核核结果提提供提升升绩效所所需要的的各种服服务并依依据考核核结果向向公司提提出奖惩惩建议。4.2. 总经理办办公室、
3、财财务管理理部、客客服中心心以及相相关部门门参与提提供对各各部门的的考核数数据。4.3. 各级考核核人负责责对下级级（部门门）的工工作进行行考评并并提供相相应的指指导、支支持。5. 工作程序序5.1. 考核原则则：“公正透透明、全全面考察察、及时时跟踪、帮帮助改进进”5.2. 考核对应应关系：由部门门考核和和个人考考核两部部分组成成。5.2.1. 部门考核核：分管管各部门门的公司司领导为为本部门门工作业业绩的直接考考核人；周边（职职能）部部门提供供客观数数据考核核各部门的的客观指指标成绩绩；5.2.2. 个人考核核：个人人的考核核人为直直接上级级或授权权考核人人，依照照人力资资源部每每月发布布
4、的“员工考考核对应应关系”执行。参参见6.2考考核对应应关系表表，如如有调整整，以人人力资源源部最新新发布为为准。 5.2.3. “员工考考核对应应关系表表”由人力力资源部部考核专专员根据据岗位动动态进行行调整。各各部门内内部工作作内容，组组织结构构的变动动要及时时知会考考核专员员，共同同确定考考核对应应关系。5.2.4. 公司总经经理为部部门和个个人考核核的最终终审定人人。5.3. 考核周期期5.3.1. 部门及部部门第一一负责人人（含）以以上的管管理人员员考核为为季度考考核。5.3.2. 除上述以以外的个个人考核核采取月月度考核核：职员员上司需需要每月月对下属属月度绩绩效及时时评判、记记录
5、并共共同制定定下月工工作计划划。5.4. 考核流程程：见第2、33页部门门、个人人考核流流程图。说说明如下下：5.4.1. 部门考核核由两部部分同时时开始进进行：a) 部门第一一负责人人于每季季度最后后一个工工作日填填写本部部门“工作业业绩考核核表格”，分管管领导于于三个工工作日之之内完成成考评；b) 周边（职职能）部部门于每每季度初初前两个个工作日日之内分分别就各各自负责责的部门门进行“客观指指标”数据考考核，并并提交人人力资源源部；c) 人力资源源部按电电脑程序序对上述述数据汇汇总提交交给部门门及其分分管领导导，如无无异议则则提交给给总经理理；d) 部门或分分管领导导如对考考核结果果有疑问
6、问或异议议，须于于当日提提出，双双方协调调无效则则提交给给上一级级公司领领导。5.4.2. 个人考核核：被考考核人每每月（季季）最后后一个工工作日填填写考核核表格后后提交考考核人进进行考评评；考核核人与被被考核人人就考评评结果进进行沟通通，意见见一致后后将结果果提交给给部门经经理；部部门经理理对本部部门员工工的绩效效进行评评审、排排名（等等级）后后提交给给人力资资源部（以以上考核核流程在在五个工工作日内内完成）。部部门第一一负责人人、公司司高层领领导的考考核程序序雷同，成成绩的最最终审定定人为公公司总经经理。5.4.3. 人力资源源部负责责全体员员工考核核成绩的的甄别、汇汇总，并并公布考考核优
7、秀秀者成绩绩。5.5. 考核的依依据个人及部部门考核核的目标标依据以以下文件件由考核核人和被被考核人人共同制制定。5.5.1. 集团对一一线公司司的经营营指导文文件。5.5.2. 公司发布布的各级级经营计计划。5.5.3. 部门年度度工作执执行计划划。5.5.4. ISO990000规定的的各项制制度规范范及重要要的会议议决议等等。5.5.5. 部门及个个人实际际的业绩绩表现和和结果是是评价的的原则依依据。5.5.6. 对部门考考核须体体现均衡衡记分卡卡的业绩绩（财务务）、内内部流程程、客户户、学习习与成长长四个维维度。5.6. 考核内容容及指标标根据考核核对象分分为三类类：普通通员工类类、管
8、理理类和部部门类考核表表，各由由不同模模块组成成，考核核表格参参见7.1和77.2（电电子化考考核系统统中的表表格形式式会有所所不同）。5.6.1. 部门考核核表：考考核内容容包括“工作业业绩绩效效模块”（权重重为800%）和和“客观指指标绩效效模块”（权重重为200%）两两部分，工作业业绩绩效效模块的的考核人人为部门门分管领领导，客客观指标标绩效模模块的考考核者为为周边（职职能）部部门。详详见7.2部门门考核表表。5.6.2. 普通员工工类考核核表：内内容包括括工作绩绩效模块块和行为为绩效模模块两部部分。权权重分别别为700%和330%。5.6.3. 管理类考考核表用用于对有有下属的的管理者
9、者的考核核，分为为通用表表和部门门经理用用表。a) 管理通用用表在普普通员工工类考核核表的基基础上增增加管理理绩效模模块，三个模模块的权权重分别别为：工作绩绩效模块块70%、行为为绩效模模块100%、管管理绩效效模块220%；b) 部门经理理考核表表与管理理通用表表结构相相同，但但以其所所在部门门考核的的成绩作作为工作作业绩成成绩。三部分分权重同同样为70%、100%、220%。5.6.4. 考核指标标：说明明及指引引a) 工作业绩绩绩效模模块是考考核表最最重要的的内容，表表述了个个人及部部门工作作的主要要内容。权权重分别别占个人人考核成成绩的770% 和部门门考核成成绩的880%不不等（具具
10、体由周周边考核核部门的的多少定定）。该该模块的的组成及及填写指指引见66.3工工作业绩绩绩效模模块填写写指引。b) 行为绩效效模块综综合体现现了公司司目前重重点关注注的行为为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。c) 管理绩效效模块适适用于有有下属的的管理人人员，目目前重点点用团队队管理和和辅导下下属两个个指标对对他们的的管理能能力进行行考核，体体现公司司对管理理人员在在管理技技能及管管理效果果方面的的要求。行行为绩效效及管理理绩效模模块的内内容说明明及考核核指引详详见6.4行行为、管管理指标标标准及及说明。d) 客观指标标适用于于
11、部门考考核，主主要考核核对公司司经营管管理效果果影响较较大的过过程数据据。该部部分指标标或者对对公司年年度经营营指标有有直接贡贡献，或或者对改改善业务务流程效效果有直直接影响响，由周周边（职职能）部部门提交交相关客客观数据据并进行行评分，人人力资源源部进行行汇总和和甄别。客客观指标标的详细细说明见见7.22：部门考考核表格格。行为绩效效模块、管管理绩效效模块及及客观指指标绩效效模块的的指标、权权重和标标准相对对动态，人力资资源部有有权根据据公司内内外形势势以及不不同时期期的相应应要求进进行调整整。考核核人也可可根据具具体环境境提出更更为具体体的要求求，在“本季度度行为改改进要求求”中明确确，季
12、度度末则根根据以上上标准进进行考核核，并在在此基础础上进行行加分扣扣分。5.7. 评分方法法5.7.1. 工作业绩绩模块评评分方法法为工作作结果达达到既定定基本标标准为775分的的基础上上进行加加减分（可可参考下下表）。目标完成成结果分值(XX)超出上级级预期的的业绩；得到公公司表扬扬；完全全可以作作为从事事相似工工作的职职员（或或同级别别职员）的的典型表表率。X900独立完成成工作且且达到了了全部标标准要求求，领导导比较满满意；80XX900基本达到到各项要要求，没没有重大大失误，偶偶尔需要要领导指指导，总总体效果果合乎要要求；70XX800结果与要要求有一一定差距距，需要要领导不不时地指指
13、导，总总体效果果一般但但尚可接接受；60XX700比较难达达到相关关要求，总总体效果果不好，迫迫切需要要提高X6005.7.2. 行为、管管理类模模块中的的指标都都对应公公司的基基本要求求，考核核人行为为达到基基本要求求可得到到基准分分数，没没有达标标或出现现扣分行行为的相相应给以以扣分，达达到理想想要求的的给予加加分。行行为、管管理的基基本要求求及加分分扣分表表现见66.4行为、管管理指标标标准及及说明。考核人对对加分或或扣分超超过5分分的情况况均要结结合具体体事件给给以说明明，方便便员工了了解上级级对其行行为的要要求和评评价。5.7.3. 客观指标标绩效模模块的指指标及评评分办法法：在77
14、.2：部门门考核表表格中有详细细说明。5.7.4. 考核的总总分的构构成公式式：n 职员考核核总分工作绩绩效得分分70%行为为绩效得得分30%n 管理人员员总分工作绩绩效得分分70%行为为绩效得得分10%管理理绩效得得分20%n 部门总分分=工作作业绩绩绩效得分分80%客观观指标绩绩效得分分(五分分制)2020%5.8. 考核等级级的评定定5.8.1. 一般而言言考核人人根据考考核的总总分确定定被考核核人的考考核评定定等级，分分数与等等级的对对应关系系见下表表考核等级级分数范围围条件描述述（必要要条件）备注优秀1.2X 885有非常突突出工作作业绩表表现或受受到公司司的表彰彰，可作作为从事事相
15、似工工作的职职员（或或同级别别职员）的的典型表表率，且且没有不不良的行行政、纪律表表现。全部满足足条件1.1X800工作业绩绩良好，全全部达到到或超出出原定的的工作目目标，业业绩表现现在同部部门员工工中排名名在前225%以以内，没没有严重重违反纪纪律的行行为。全部满足足条件合格1.070XX 880基本达到到各项要要求，没没有重大大失误，偶偶尔需要要领导指指导，总总体效果果可以接接受；没没有严重重违反纪纪律的行行为。全部满足足条件需改进0.9X 7701、工作作绩效不不良或工工作明显显失误；2、工作作能力、表表现与要要求有一一定差距距，需要要领导不不时地指指导；3、总体体效果一一般但尚尚可接受
16、受，但总总体绩效效在部门门内排名名在后115%范范围4、纪律律表现不不良，行行政扣分分较多。符合某单单项条件件0.8X7001、工作作绩效很很不理想想，不能能满足岗岗位需求求，需迅迅速提高高；2、工作作上有重重大失误误，对公公司、部部门造成成较大影影响；3、有严严重违反反纪律或或违反职职员职务务行为准准则的行行为；4、受到到公司通通报批评评。符合某单单项条件件5.8.2. 考核等级级与考核核分数并并非完全全对应，部部门经理理可根据据强制排排序的要要求（见见5.99.1）、相相应客观观指标限限定、部部门内绩绩效排名名以及重重点工作作完成情情况调整整员工的的考核等等级。5.8.3. 部门的考考核等
17、级级由公司司总经理理做最终终裁定。部部门的分分管领导导有建议议权，同同时人力力资源部部也将依依据客观观指标的的成绩提提出建议议。5.8.4. 其他影响响考核等等级评定定的因素素参见相相应的公公司文件件行政政违规行行为记分分办法。5.9. 强制排序序5.9.1. 部门内员员工考核核等级的的分布比比例应满满足255:600:155的比例例，即考考核等级级为1.1及以以上的员员工占部部门人数数的255%；等等级1.0的员员工占部部门人数数的600%；00.9及及以下的的占155%。按按“六舍七七入”的原则则，部门门人数为为7以上上(不含含部门经经理)的的必须有有一名以以上员工工考核等等级为00.9。
18、5.9.2. 部门经理理须将本本部门所所有员工工的考核核分数进进行调整整、平衡衡，消除除考核人人评分标标准不同同造成的的异常差差异，然然后按强强制排序序比例的的要求将将本部门门所有员员工的绩绩效表现现进行排排序，调调整、最最终确定定部门内内员工的的考核等等级。部部门经理理对考核核成绩调调整幅度度较大的的应与员员工及其其考核人人进行沟沟通解释释。5.9.3. 部门经理理将考核核排序结结果提交交人力资资源部甄甄别、汇汇总。部部门内等等级比例例不能达达到要求求的，人人力资源源部有权权进行强强制调整整。5.10. 绩效面谈谈5.10.1. 绩效面谈谈的目的的：通过过坦诚的的沟通，让让被考核核人了解解工
19、作的的目标和和标准，消消除对考考评的误误解，也也让考核核人了解解下属的的需求和和困难，以以便正确确有效地地引导员员工。5.10.2. 绩效面谈谈的频率率：每半半年考核核人与被被考核人人应进行行一次详详细的绩绩效面谈谈（建议议每季度度进行一一次）。因因各种原原因不能能及时进进行的要要用其他他形式沟沟通，务务必明确确目标，消消除分歧歧。5.10.3. 面谈内容容建议包包括：对对被考核核人上季季度工作作、行为为的评价价以及考考核的标标准，未未来公司司、部门门以及被被考核人人工作目目标；肯肯定过去去的成绩绩，指出出员工工工作中出出现的问问题以及及改进的的方法；了解被被考核人人的困难难及其对对上级、公公
20、司的支支持性需需求。具具体的步步骤、内内容和注注意事项项可参考考6.55绩效效面谈指指引5.10.4. 面谈记录录：进行行公司要要求每年年两次的的绩效面面谈结束束后，考考核双方方须向人人力资源源部提交交简要的的面谈纪纪要，说说明面谈谈的内容容、效果果。纪要要内容作作为评估估考核人人以及相相应部门门成绩的的依据。面面谈记录录表格见见7.3绩效效面谈表表格5.11. 甄别和申申诉5.11.1. 为保证考考核的公公正性，人人力资源源部对各各部门提提交的考考核结果果做有效效甄别，重重点是对对各部门门的1.1和00.9员员工的确确定。对对考核等等级比例例没有做做到强制制排序要要求的将将进行强强制调整整。
21、5.11.2. 员工对绩绩效考核核结果或或执行过过程有异异议可与与其考核核人沟通通解决，若若经沟通通仍有异异议者，可可越级申申诉或向向员工关关系专员员、考核核专员或或人力资资源部经经理申诉诉。申诉诉一经确确认有效效，则公公司可根根据具体体情况，有有权调整整申诉人人及被申申诉人的的考核结结果。5.11.3. 申诉内容容可包括括：不与与员工进进行应有有的绩效效面谈；未事前前明确目目标和标标准；未未将考核核结果及及时反馈馈给被考考核人；拖延考考核；考考核结果果缺乏客客观、公公正性等等等。5.12. 跟踪和评评估5.12.1. 人力资源源部设考考核专员员持续对对考核过过程进行行督导，帮帮助职员员解答考
22、考核过程程的疑问问，对管管理人员员的考核核提供技技术方面面的支持持，必要要时对考考核的指指标、标标准进行行调整。同同时会对对各部门门的考核核情况进进行评估估，评估估结果作作为部门门考核的的指标之之一。5.12.2. 考核评估估的依据据和手段段为考评评质量、申申诉情况况、调查查问卷结结果、员员工访谈谈以及员员工提交交的“绩效面面谈纪要要”等。5.13. 考核结果果应用a) 作为员工工工资级级别、内内部福利利级别、季季度奖金金、年终终奖金分分配的核核心依据据之一。b) 作为职员员任用、发发展的重重要因素素：如竞竞聘上岗岗、专业业级别评评定、轮轮岗、调调动、职职位晋升升、降职职、解除除合同等等的参考
23、考。c) 了解员工工培训需需求，评评估培训训成效。5.14. 年度考核核5.14.1. 个人年度度考核：原则上上参加集集团的统统一考核核方式，流流程见“个人年年度考核核流程图图”，具体体过程参参考个人人平时考考核流程程。a) 年度考核核成绩为为平时112个月月（四季季度）考考核成绩绩（等级级）的平平均值，年年终考核核等级由由部门经经理根据据年终考考核成绩绩及年度度工作评评议内容容经部门门内排序序后确定定。b) 调动人员员、新入入职员工工原则上上按时间间权重考考核。5.14.2. 部门年度度考核：流程见见“部门年年度考核核流程图图”。考核核依据为为四季度度考核成成绩平均均值、年年度客观观指标及及年度目目标完成成情况。人人力资源源部发出出年度考考核通知知后各部部门填写写年度工工作业绩绩总结；各职能能部门提提供年度度客观指指标；人人力资源源部汇总总四个季季度考核核成绩。经经分管领领导考核核后报公公司总经经理确定定部门最最终等级级。6. 支持性文文件6.1. 行政违违规行为为记分办办法6.2. 考核关关系对应应表6.3. 工作业业绩绩效效模块填填写指引引6.4. 行为、管管理指标标标准及及说明6.5. 绩效面谈谈指引7. 相关记录录7.1. 个人考核核表格7.2. 部门考核核表格7.3. 绩效面谈谈表格