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1、第4期论论坛讲义义:企业薪酬酬变革决决策及方方案设计计主讲人 :曹大友 博士一、如何何决定薪薪酬改革革（一）如如何理解解报酬问问题工资与报报酬 工资是工工资单中中所包含含的实际际货币数数量; 报酬包括括工资、短期或或长期性性激励、福利、津贴以以及各种种无形报报酬等报报酬=基本工工资+短期激激励+长期激激励+福利+津贴如何理解解报酬的的本质 工资并不不仅仅意意味着钱钱，同时时也是一一种关于于人的价价值的沟沟通； 工资也是是连接管管理层和和员工之之间的媒媒介，它它向员工工表明什什么是组组织看重重的，什什么不是是组织希希望的；个案：一一个组织织的报酬酬政策宣宣言您的报酬酬不仅包包括钱，如如工资，同同
2、时也包包含奖金金、激励励、福利利如保险险、带薪薪假期、孩子老老人关心心、健康康俱乐部部服务、退休投投资等。我们的哲哲学基于于以下原原则：1.按照照如下原原则公正正地回报报员工对对组织的的贡献： 在组织目目标实现现过程中中所取得得的成果果； 组织能够够获得的的成果； 同样的贡贡献在其其他组织织中所能能挣得的的收入； 有相同贡贡献的其其他人在在组织中中所获得得的收入入；2.支持持干中学学，以保保证组织织需求的的实现、个人的的提高和和生涯的的发展；3.积极极提高在在各团队队中的贡贡献；4.严格格遵守各各种法规规；5.保证证机会平平等；6.负责责解释薪薪酬的决决定过程程；7.支持持个人之之间、同同事之
3、间间和与各各层主管管之间建建立友好好合作的的关系薪酬政策策的功能能（1）：管管理组织织的有效效方法1.宣扬扬公司的的价值观观；2.为经经理人员员利用薪薪酬制度度传播公公司价值值观提供供指南；3.显示示劳动成成本费用用；4.为经经理人员员判断其其在劳动动市场竞竞争优势势提供依依据；5.为管管理层预预测薪酬酬方面选选择的结结果提供供一个模模型；6.用做做应付法法规争端端的依据据薪酬政策策的功能能（2）：管管理员工工的理性性方式 公正有效效地回报报员工的的贡献 避免种种种误解 是与员工工谈论报报酬的指指南 是改善与与员工关关系的指指南； 便于维持持士气 可以减少少员工抱抱怨 可以回报报优秀员员工 指
4、明努力力方向 可以吸引引和保留留员工 可以提高高员工的的参与意意识有效薪酬酬制度的的基本特特征 对内公正正性 对外竞争争性 对个人激激励性 易于管理理性（二）薪薪酬改革革的前兆兆员工对工工资的抱抱怨 谁不想多多挣钱？ 没有人认认为钱挣挣够了 每个人都都会认为为他们的的工作负负担重，所所挣的钱钱无法回回报他们们的工作作； 如果他们们对其他他事情不不满意，可可能会首首先对工工资不满满； 给我提工工资，否否则，我我就离开开如何看待待员工的的抱怨 在任何组组织中，都都容易出出现分配配不公的的抱怨； 组织虽然然要永远远关注薪薪酬问题题，但是是也要慎慎重： 在对待工工资抱怨怨时，一一定要慎慎重。要要研究这
5、这些抱怨怨，分析析其中的的理由；考虑历历史；考考察模式式；考虑虑组织中中其他问问题；要要确认，这这些问题题是真正正的工资资的问题题，而不不是其他他问题。员工抱怨怨的调查查方式 现行薪酬酬政策分分析 座谈会调调查 个别访谈谈 问卷调查查和统计计分析个案：座座谈会调调查提纲纲个案：问问卷调查查方式 人力资源源指数调调查问卷卷企业薪酬酬管理有有效性调调查问卷卷员工抱怨怨调查的的综合分分析 原因主要要有：工工作描述述不准确确；职位位评价不不精确；工资调调查不完完整；工工资策略略存在问问题；个个别经理理人员错错误操作作等 应该仔细细分析原原因，发发现问题题是个别别现象还还是普遍遍现象？是根本本性的还还是
6、技巧巧性的？从组织层层面发现现薪酬变变革的征征兆 任何薪酬酬制度都都必须与与组织文文化特征征保持一一致，例例如，在在一个鼓鼓励团队队工作、鼓励授授权、倡倡导员工工与管理理层之间间合作的的组织中中，薪酬酬制度就就必须与与这种组组织特征征保持一一致； 相关管理理人员要要准确识识别所在在组织的的价值观观和管理理实践，使使您的薪薪酬政策策能够成成为组织织成功的的保证。薪酬制度度变革可可以成为为组织变变革的保保障或组组织变革革的先导导 例如：一一个组织织可能希希望培养养一批多多面手特特征的熟熟练劳动动力，以以便迅速速迅速适适应新岗岗位的工工作。这这种运营营策略就就要求组组织重新新进行工工作描述述、减少少
7、职位类类别和数数量、重重新进行行职位评评价、创创建宽泛泛性的工工资等、重新建建立能力力阶梯和和激励措措施等。获取什么么组织信信息 组织为什什么存在在：目的的是什么么？如何何运行？如何服服务？谁谁是竞争争对手？ 组织目前前的运行行情况如如何：有有哪些产产品服务务？质量量和成本本如何？组织的的财务、质量等等如何？ 组织当前前的目标标是什么么？在考虑组组织问题题时，可可以思考考如下问问题 您从组织织结构图图中可以以发现组组织有哪哪些功能能？ 组织功能能发挥得得如何？ 在组织功功能发挥挥方面存存在什么么问题？ 组织处于于什么发发展阶段段？ 管理层如如何看待待组织的的状态？ 是什么因因素在促促进组织织的
8、变化化？ 如何理解解组织的的目的？ 影响组织织构建的的因素有有哪些？ 管理层如如何考虑虑未来的的组织结结构？ 谁有权决决定组织织设计的的特征？ 如何提升升员工的的贡献？如何与与薪酬联联系起来来？ 如何同员员工沟通通组织结结果？ 团队在组组织中的的影响如如何？个案：组组织成长长阶段的的变化导导致的薪薪酬改革革（三）薪薪酬变革革决策薪酬变革革决策应应该考虑虑的主要要内容 内部公平平性与外外部公平平性； 固定工资资与可变变工资； 绩效与成成员； 职位与个个人 平均主义义与精英英主义 低于市场场水平与与高于市市场水平平 货币性报报酬与非非货币性性报酬 公开与保保密 集权与分分权个案：一一家公司司薪酬变
9、变革原则则的决定定过程二、工资资制度的的设计现代工资资制度的的基本模模式 以职位为为基础的的工资制制度 以能力为为基础的的工资制制度（一）、以职位位为基础础的工资资制度以职位为为基础的的薪酬制制度的基基本原则则岗位工作作的贡献献决定了了员工对对组织贡贡献的大大小，也也决定了了他/她在业业绩回报报中应该该得到的的部分。以职位为为基础的的薪酬方方案的设设计流程程第一步：工作分分析与职职位描述述 工作分析析：职位位基本信信息、职职位功能能、职责责、任职职资格、工作条条件、绩绩效要求求 工作分析析的方法法：问卷卷调查方方法+面谈 工作分析析的结果果是编制制出科学学的职位位描述 描述是进进行职位位评价的
10、的基本依依据工作分析析方法举举例 工作分析析问卷 工作分析析访谈提提纲职位说明明书举例例第二步：职位评评价 职位评价价是评价价职位的的相对价价值还是是评价职职位的市市场价值值？ 主要方法法有：排排列法、等级分分类方法法、基点点法、要要素比较较法 职位评价价的结果果是决定定职位的的等级方法一：排列法法 将评价的的职位按按照价值值依高低低次序排排列在评评价表格格中； 具体步骤骤：第一步：决定要要评价的的职位；第二步：进行工工作分析析和职位位描述；第三步：选择评评价者；第四步：阐释职职位的贡贡献和价价值；第五步：按照配配对比较较或者高高低方式式评价；第六步：合并排排列结果果排列法举举例方法二：等级分
11、分类法的的步骤 决定评价价的职位位和单元元； 执行工作作分析和和职位描描述； 选择评价价者； 阐释职位位类别； 识别和确确定同类类职位中中的标杆杆性职位位； 将其余职职位比标标杆职位位进行比比较并决决定等级级 形成职位位等级表表等级分类类法举例例等级分类类法的分分类标准准 职位类型型、责任任的复杂杂性； 履行职位位职责所所必须的的能力或或经验； 职位工作作的环境境；方法三：基点法法的步骤骤 决定评价价的职位位和单元元； 进行工作作分析和和职位说说明； 选择可补补偿性因因素； 决定各个个因素的的权数； 准备评价价手册； 识别和确确定标杆杆职位（或或者对每每个职位位进行评评价）； 应用到其其余职位
12、位基点法举举例（11）因素的的确定基点法举举例（22）权数与与评价使用基点点法的注注意事项项 选择合理理的评价价因素； 全面分析析因素指指标； 对指标的的评价标标准进行行准确解解释； 选择恰当当的权数数方法四：因素比比较法的的步骤 决定评价价的职位位和单元元； 进行工作作分析和和职位说说明； 选择可以以进行比比较的关关键职位位； 调查关键键职位的的工资率率； 按照比较较因素对对每个职职位的工工资率进进行分解解； 将评价结结果应用用到其余余职位并并确定其其工资标标准因素比较较法举例例使用因素素比较方方法时值值得思考考的问题题 如何选择择恰当的的关键职职位； 如何准确确了解工工资率； 如何按照照因
13、素对对工资率率进行分分解； 在关键职职位和其其余职位位职位间间如何比比较各项项因素的的程度差差异第三步：工资调调查 工资调查查的目的的：1、为制制订薪酬酬政策提提供依据据；2、确定定合理的的工资水水平；3、回答答员工、管理者者以及相相关方的的问题；4、保证证信息的的连续性性 调查对象象：特定定地区、人员类类别、时时间的员员工的薪薪酬构成成和水平平； 调查渠道道：直接接到相关关单位调调查、咨咨询公司司、政府府统计数数据、行行业协会会、出版版信息；工资调查查的主要要方式 电话调查查 问卷调查查工资调查查的困难难 工资数据据保密； 职位名称称和内涵涵不统一一； 工资结构构不同；（二）、以能力力为基础
14、础的工资资制度什么是以以能力为为基础的的工资制制度 基础：员员工个人人的技能能分析或或能力分分析 评价依据据：个人人技能或或能力 薪酬确定定：技能能或能力力的相对对差异/同种技技能或能能力的人人的市场场工资水水平 作用：鼓鼓励员工工创新和和学习以技能为为基础的的工资制制度 通常适用用于蓝领领工人； 有利于人人员流动动、增强强内部公公平性； 技能分析析纬度通通常有技技能的深深度和广广度；个案：以以技能为为基础的的工资制制度的应应用 四个生产产阶段：原料处处理、混混合、装装瓶、包包装； 生产团队队/一种职职位； 每个生产产阶段作作为一个个技能区区/每个技技能区有有三个能能力等级级：有限限的能力力、
15、部分分熟练、完全胜胜任； 任何一个个员工先先实习三三个月并并获得起起薪；然然后进行行技能等等级评价价并获得得相应的的证书和和提薪； 公司进行行培训、发证书书； 整个公司司体系由由12个等等级构成成；每个个等级的的工资差差距相同同；达不不到2水平就就将被解解聘。应用以技技能为基基础的工工资制度度的注意意事项 通常采取取团队工工作模式式； 技能等级级的划分分要明确确； 技能等级级的评价价过程要要透明和和公正； 各个等级级之间的的工资差差异要能能为员工工接受；什么是以以能力为为基础的的工资制制度 就是对员员工可衡衡量的、对公司司的业绩绩有重要要作用的的技术、能力和和表现所所给予的的报酬； 是一种有有
16、争议的的工资制制度； 有三种使使用形式式：将能能力与职职位评价价结合，采采取宽泛泛式的职职位工资资制度；将能力力用于职职位工资资（基本本工资）调调整；完完全按照照能力程程度建立立工资制制度；个案：以以能力为为基础的的工资制制度的应应用 一家效益益不好的的医药公公司 取消员工工现有的的职位头头衔，分分成多个个团队； 决定对公公司成功功有重要要作用的的能力：创造能能力、充充分利用用资源的的能力、技术能能力、团团队协作作能力、客户服服务能力力，并建建立能力力评价标标准； 将员工发发展过程程分为四四个阶段段：学习习阶段、应用阶阶段、指指导阶段段和领导导阶段； 对处于各各个阶段段的每个个员工进进行能力力
17、测试并并确定其其能力程程度； 按照发展展阶段确确定工资资幅度； 工资提升升取决于于每年一一次的能能力测评评；应用以能能力为基基础的工工资制度度的注意意事项 结合公司司实际决决定应用用方式； 恰当决定定公司所所倡导的的能力因因素； 如何科学学地建立立能力标标准和评评价能力力状况；如何决定定不同能能力层次次的工资资标准。人力资源源管理：未来十十年的变变化人力资源源经理面面临着新新的时代代。这是是一个以以知识和和信息的的生产、使用、分配为为社会发发展和经经济增长长为基础的的时代；这是一一个高度度信息化化，网络络化的时时代；这这是一个个没有边边界的世世界，所所有的工工作都需需要内装装一个全全球的理理念
18、，不不仅经营营、贸易易在24小时里里全面展展开，连连同文化化、连同同语言都都需要基基于全球球的认识识和理解解。作为在企企业管理理中扮演演着越来来越重要要战略角角色的人人力资源源管理者者，必须须前瞻到到未来的的某些变变化，只只有在别别人还没没有意识识到它的的存在，而而你却抓抓住了它它律动的的脉搏的的时候，你你才能把把握未来来，引领领未来。 面面对灵活活的工作作环境工作环境境的灵活活性是未未来十年年企业管管理面对对的显著著特征之之一。由由于网络络的广泛泛使用，使使得办公公变得更更加虚拟拟；只要要有网络络接口，只只要能将将自己与与整个网网络联通通起来，只只要你能能获得预预期甚至至超过预预期的业业绩和
19、成成果，原先结结构严谨谨的工作作时间、工作进进度变得得不怎么么重要，尽尽管人们们可能每每周仍要要工作40个小时时。但在在工作的的时间、地点以以及任务务和进度度安排方方面的自自主选择择权，更更多地落落到了员员工的手手里，而而不是被被传统的的冷冰冰冰的命令令体系控控制着。人力资源源经理必必须适应应各种新的的变化，因因为在未未来的人人力资源源管理过过程中，不不是让个性丰丰富、需需求多样样、经验验各异的的员工来来适应人人力资源源经理单单一的需需要，而而是人力力资源经经理必须须通过积积极的工工作适应应不同层层面的员员工的需需求。这这包括：在恰当当的为企企业提供供恰当的的人才；在薪酬酬体制上上，应该该更加
20、重重视经营营之结果果，而不不是其他他细枝末末节的地地方；在在员工管管理方面面，让核核心人才才拥有更更利于其其才能发发挥的工工作环境境与空间间，而不不是把他他象铆钉钉死定在在一个位位置。与与此同时时，人力力资源经经理还要要善于运运用广泛泛的网络络，创造造共享，合合作的企企业文化化，促进进员工的的沟通，让让大家彼彼此合作作，共同同分享，共共同解决决问题，因因为在灵灵活的工工作环境境中更利利于完满满人性的的展开和和丰富化化，在自自己卓越越创造与与贡献基基础上的的合作与与共享是是未来工工作模式式的主流流。 培培养全球球化的观观念WTO也也许是未未来十年年里人们们使用频频率最高高的词语语之一，在在资金、
21、产品、人员迁迁移、流动全全球化世界里里，对于于一个企企业来说说，劳动动力的国国际化并并不是一一个让人人感到惊诧的的结果，不不同皮肤肤的经理理完全有有可能坐坐在一起起讨论公公司的发发展战略略；来自自于地球球不同地地点的员员工也完完全有可可能在一一起装配配同一辆辆轿车。因此，对对于专门门从事人人力资源源的经理来来说，必必须具有有全球化化的观念念，必须须逐渐培培养起对对国际经经营实践践、国际人人力资源源实践、国际劳劳动法规规及习惯惯有全面面的感知知和体认认，需要要更多地地关于其其他文化化、语言和和经营的的广泛知知识；必必须理解解别人的的文化，同同时帮助助企业中中的所有有人，无无论是首首席执行行官，还
22、还是生产产车间的的员工，理理解和尊尊重他人人的文化化，并促促进来源源不同文文化背景景的人相相互合作作，相互互帮助。因为，这这是企业业能在全全球范围围寻找并并融入市市场的关关键。如果你是是一个跨跨国公司司的人力力资源总总监，应应考虑到到本地的的人才和和观念参参与新的的创造和和本地化化的过程程。 关注终终生的学学习学习将成成为终生生的需要要，而不不仅仅是是法国人人鲍尔朗朗格朗的的教育理理想。而而且不仅仅是企业业，就连连员工本本身也会会日益重重视和投投资于此此，同时时，对它它也提出出了更高高的期望望和需求求。因为为大家都都开始认认识到，这这个世界界变化的的如此快快，以至至于如果果3-5年再不不充电，
23、自自己也会会象门外外汉一样样。在这这个世界界里，没没有计算算机操作作能力，你就会停滞不前，不能掌握多种语言，你就永远只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。就培训而而言，将将有更多多的视线线集中在在业绩表表现的改改善上，在在课程内内容上，人人们将开开始更多多地重视视战略思思维、领导能能力、解决问问题能力力、决策能能力、技术能能力以及及团队合合作和知知识管理理等方面面有没有有真正的的提高，而而不在于于仅仅简简单技能能上的操操练，因因为，
24、上上述能力力的形成成将更直直接地决决定员工工本身具具有的价价值。 转变变战略角角色未来十年年，人力力资源面面临着来来自组织织更高的的要求和和期待：(1)在恰当当的时间间，为组组织选择择，提供供恰当的的人才及及储备；(2)发展和和提高组织和和个人直直接经营营战略相相关的能能力；(3)及时地地发现问问题，提提供综合合的问题题解决方方案，对对有关人人力资源源特定问问题传递递专家的的咨询意意见等等等。这表表明，人人力资源源的角色色必须转转变为战略角角色，从从传统意意义上的的行政管管理者转转变成为企业业经营管管理者的的合作者者，为组组织保持持强劲的的生命力力和竞争争力提供供人力支支持。 美国著名名石油化
25、化工企业业AMOOCO的人力力资源总总监Wayyne Anddersson指出，适适应未来来经济发发展和市市场竞争争的理想想人力资资源应该该是用25%的时间间着手战战略性人人才资源源规划上上，用50%的时间间考虑人人力资源源咨询和和技术开开发上，还还有25%的时间间可以进进行有关关人力资资源管理理的行政政性，事事务性的的工作上上。然而而，目前前的情况况恰恰相相反。大大多数的的人力资资源经理理还是把把更多更更好的精精力投放放到行政政事务中中去，仅仅有25%的时间间在做咨咨询上，在在人力资资源规划划上的时时间则更更少，10%的时间间显然不不能适应应未来经经济发展展对人力力资源管管理的要要求。 人力
26、资源源管理必必须变革革，必须须从以行政功功能为主主的传统统角色转转向成为为企业经经营者的的良好的的合作伙伙伴。在在公司的的最高会会议上，人人力资源源经理不不仅仅是是公司战战略的执执行者，更更应该成成为制定定公司战战略的积积极的主主要力量量，通过过他们发发现未来来发展趋趋向，引引导变革革，通向向企业最最高领导导和其他他平行部部门提供供法规的的，提高高组织业业绩的建建议等。与此同同时，人人力资源源经理必必须关注注员工，关关注他们们的职业业成长。因因为，在在这个世世界中，员员工是组组织发展展的最可可宝贵的的资源，必必须通过过积极的的建议，开开掘和激激发其内内部的潜潜力，为为组织做做出更大大的贡献献。
27、因而而，面对对未来十十年的发发展，人人力资源源管理者者开始发发现了自自己新的的角色定定位，他他们已经经不再是是唯唯诺诺诺，引引经据典典，照章章办事的的执行者者，也不不再是沉沉溺于控控制一一一命令型型，不再再是习惯惯于对员员工进行行监控的的警察，他他们也开开始在公公司最高高会议上上找到了了自己发发言的席席位，在在员工群群体也确确定了自自己的定定位，而而两者的的共同特特征就是是开始运运用他们们的睿智智和专才才，为组组织和员员工个人人提供引引导变革革，改善善绩效，开开发潜力力的最可可信赖的的意见和和建议。 正如美美国南加加利福尼尼亚大学学有效组组织研究究中心主主任爱德德华E 劳勒尔尔三世指指出的那那
28、样，未未来的人人力资源源管理者者将是追随随者和领领导者、受动者者和主动动者 、行政政官和战战略家、控制者者和经营营伙伴、道德家家和生意意人、员员工代言言人和经经理 、实践践者和咨咨询顾问问 。人力资源源中的项项目管理理一流的人人才并不不等于一一流的企企业，一一流的人人力资源源结构，才才是一流流企业的的基础，而而传统的的职能结结构模式式远远不不能满足足高新企企业高效效运营的的要求。 由于高新新技术人人才短缺缺等原因因，某些些高新企企业的人人力资源源部主管管甚至高高层领导导都自觉觉或不自自觉地陷陷入这样样一种误误区：“高新企企业既然然是以人人为本的的企业，那那么，谁谁拥有了了一流的的人才，谁谁就有
29、一一流的企企业”。但现现代管理理理论认认为：“谁拥有有了一流流的人力力资源结结构，谁谁才有可可能成就就一流的的企业”。 传统企业业：以职职能为中中心这是一种种呈金字字塔形分分布的结结构，高高层管理理者位于于金字塔塔的顶部部，中层层和低层层管理者者则沿着着塔顶向向下分布布。公司司的经营营活动按按照产品品研发、设计、生产、营销和和财务管管理等职职能划分分成部门门。 职能型组组织结构构适合于于传统制制造业的的“工、管管、营”分权结结构，而而高新企企业在创创业时期期的人力力资源管管理容易易沿袭这这种传统统模式而而陷入误误区。 “麻雀虽虽小，五五脏俱全全”。根据据这种模模式的要要求，无无论企业业是由几几
30、十人、还是数数百人构构成，都都少不了了要设置置总经办办、人力力资源部部、市场场部、财财务部和和技术（工工程）部部。其中中，总经经理分工工负责人人力资源源部和财财务部的的运营；副总经经理负责责市场部部运作；总工程程师负责责工程技技术部门门的日常常工作。当市场场部争取取到项目目订单后后，立刻刻通过总总经理协协调，转转给总工工程师所所辖的工工程技术术部门按用户户的要求求进行需需求调研研、规划划、设计计、开发发、安装装和调试试，平时时“守株待待兔”的部门门一下子子忙乱了了套，加加班加点点做设计计方案、竞标如遇其其他项目目投标、紧急的的售前支支持或者者售后服服务任务务时，工工程技术术部门的的技术支支持便
31、难难以到位位。为此此，企业业必须具具有将近近四分之之一的工工程技术术人员储储备。这这种组织织结构的的缺点是是：内部部沟通困困难等级结结构使信信息沟通通、民主主决策和和解决问问题进展展缓慢；外部反反应迟钝钝等级结结构使人人们强烈烈地忠诚诚于自己己的部门门，而不不是项目目或客户户。这种种模式显显然不能能满足高高新企业业高效运运营的要要求。 高新企业业：以项项目为中中心“在当今今社会，一一切都是是项目，一一切也将将成为项项目”。美国国项目管管理专业业人员资资格（）认认证委员员会主席席这这样断言言。最近近几年，高高新企业业涌现出出了与职职能式组组织结构构截然相相反的、以项目目为中心心的人力力资源组组织
32、结构构。 这种结构构是根据据企业已已签或待待签的几几个大中中型项目目的要求求，把传传统的工工程技术术部门分分为几个个相应的的项目组组，设立立项目经经理，并并实行项项目经理理负责制制。对于于各个项项目所需需的人力力资源规规划和招招聘事宜宜，本着着“自下而而上”的原则则，由项项目经理理向人力力资源部部提交人人力资源源申请表表，其中中包括岗岗位需求求、对应应聘人员员的学历历、专业业、知识识结构、工作能能力和到到岗时间间的要求求。对骨骨干人员员的招聘聘，由人人力资源源部配合合项目经经理共同同面试、甄选和和完成。同时，公公司总经经理授予予项目经经理辞退退项目组组员工的的权利。这样做做一方面面提高了了项目
33、的的运作效效率，另另一方面面也减少少了总经经办、人人力资源源部和财财务部门门的管理理工作量量和管理理人员的的总数，从从而真正正做到“因事设设岗，因因岗用人人；精兵兵简政，少少人高效效”，提高高了高新新企业的的劳动生生产率。 在这种组组织结构构中，每每个项目目就如同同一个微微型公司司那样运运作。项项目从公公司的组组织中剥剥离，作作为独立立的单元元，有自自己的企企划人员员、管理理人员和和技术人人员。有有些公司司对项目目的行政政管理、财务、人事及及监督等等方面做做了规定定；而有有些公司司则在项项目的责责任范围围内给予予项目自自主权；还有好好多公司司采取了了介于这这两者之之间的做做法。各各个项目目目标
34、所所需的所所有资源源完全分分配给这这个项目目，专门门为这个个项目服服务，专专职的项项目经理理对项目目团队拥拥有完全全的人事事权力和和行政权权力。由由于每个个项目团团队严格格致力于于一个项项目，所所以，项项目型组组织的设设置完全全是为了了迅速、有效地地对项目目目标和和客户需需要做出出反应。 目前，世世界上高高新企业业发达国国家和地地区，如如美国、欧洲、澳大利利亚、日日本，乃乃至印度度都采用用这种组组织结构构。入世世之后，国国内一些些高新企企业为加加强国际际竞争力力，也已已经开始始采用这这种组织织结构，并并直接应应用于项项目的组组织管理理，收到到了一定定成效。如某公公司在大大亚湾核核电站的的建设中
35、中，运用用项目管管理组织织结构和和技术使使得工程程质量优优秀、工工期缩短短了天，单单利息一一项就节节约了万元。从企业利利润最大大化出发发，降低低成本是是永恒的的主题。最近有有资料表表明，因因职工流流动导致致对新职职工的成成本支出出将是原原支出的的。虽虽然试用用人员的的工资较较低，但但其管理理费用远远远高于于对熟练练工的管管理，再再就是因因对工作作不熟悉悉，而造造成劳动动效率的的损失。现在企企业内人人工成本本占生产产经营成成本的比比例正在在逐年提提高，高高新技术术企业已已达，尤尤其是软软件开发发企业已已超过。如果再再因员工工的频繁繁流动而而增加人人工成本本，那就就太得不不偿失了了。 控制人员员流
36、动，具具体地说说就是要要解决好好两个问问题，一一是如何何保证企企业尽量量少的辞辞退职工工；二是是如何尽尽量减少少职工辞辞职。这这需要我我们从客客观上营营造良好好的工作作氛围。 微观上在在实施具具体的经经营管理理行为过过程中做做好两个个管理阶阶段的管管理工作作，聘用用企业真真正所需需要的人人才，让让员工真真正了解解企业。 试用期的的管理 一个良好好的工作作氛围，是是吸引人人才的关关键一步步。但是是被吸引引住的那那些人才才均是企企业所需需要的吗吗？企业业用得了了那么多多人吗？这就需需要建立立一套严严格的录录用考查查机制，从从被公司司吸引住住的人才才中挑选选出真正正需要的的人才。 （）因因事设岗岗
37、设岗时，应应对工作作量进行行合理的的配置，避避免因人人设岗或或即使是是因事设设岗因没没有安排排合理的的工作量量，产生生的人浮浮于事和和人工成成本浪费费的现象象。因事事设岗不不会使新新招的人人无事可可做，也也不会对对现有人人员产生生危机感感而导致致辞职，另另谋他路路。 （）应应聘资格格的确定定与考查查 我们要事事先认真真分析需需用人岗岗位的工工作职责责，并依依此确定定一个较较全面、合理的的应聘资资格，包包括自然然条件、经验和和能力、性格特特性等。 按需选人人可使企企业尽快快地招到到合适的的人员，又又能保持持新聘人人员的稳稳定。因因为你不不会因其其力不从从心而辞辞退他；也不会会因其大大材小用用，另
38、谋谋高就后后而辞职职。 全面的考考查体系系是非常常重要的的，只有有这样才才能保证证所招人人员符合合岗位的的要求，能能够从事事企业对对岗位设设定工作作职责。在考查查能力时时，最重重要的是是杜绝一一人决策策，避免免选人不不当用错错人，而而辞退职职工。 性格特性性要求是是完成工工作的一一个补充充条件，某某种情况况下，可可能是很很重要的的条件。 在具体的的操作中中，常将将上述三三个方面面的考查查按内容容分别采采用笔试试、面试试、情景景模拟的的形式，按按招聘级级别的不不同分别别采用轮轮流公开开竞聘、民主评评审、多多种考评评相结合合及分别别面试、分别测测评、共共同决策策两种方方式。前前者适用用于中高高层管
39、理理人员和和重要岗岗位的人人员，后后者适用用于一般般职员。 （）工工作环境境适应性性培训 初选者虽虽然基本本满足了了应聘资资格，但但他还需需要工作作环境适适应性培培训。企企业应把把每位新新员工均均当成公公司的财财富，详详细地向向他们介介绍各方方面的情情况，让让其产生生被重视视感，缩缩短其适适应环境境、进入入角色的的时间，尽尽早为企企业创造造效益。 详细地地介绍企企业情况况，就是是向初选选者“注射疫疫苗”。使人人体产生生一种对对“疾病”的抵抗抗力。 （）合合理利用用试用期期 试用期，用用人单位位应有意意识的为为全面考考查新聘聘用人员员而科学学的安排排其工作作，以真真正了解解他们的的工作能能力、合
40、合作精神神、品行行、人生生观等，从从而提高高试用期期限的运运用效果果，避免免转正后后不能胜胜任工作作而被辞辞退。 （）转转正考评评 对试用人人员的转转正考评评也应严严格、全全面、客客观地进进行，确确保正式式聘用人人员是企企业真正正需要的的人员。 招聘工作作中还有有一项了了解应聘聘人员应应聘目的的任务，对对到企业业工作心心存疑虑虑的人员员应认真真对待，详详细了解解其调动动工作的的频次及及其真实实原因，以以确定招招聘的每每一个人人都有在在企业长长期工作作的愿望望，从而而降低企企业的人人员流动动率以降降低企业业的人工工成本。 公正、合合理的考考评与奖奖惩 通过考评评可以了了解到企企业所聘聘人员是是否
41、能够够胜任本本职工作作及其工工作效绩绩。下面面就能够够严重影影响职工工工作情情绪、可可能产生生离职之之意的几几个方面面进行一一下讨论论。 （）目目标管理理 目标管理理又叫，是是当前制制定工作作计划、考核工工作成绩绩较有效效的方法法之一。它最主主要的优优点表现现在互动动性上，管管理者与与具体操操作者共共同制定定工作目目标和工工作计划划，能大大大提高高员工的的主动性性。 （）考考评方式式学术界界对考评评方法已已基本有有所共识识，就是是数量考考核与度度考核相相结合的的方式。但是虽然然度考核核是周边边调查，但但考评人人，势必必会有凭凭感觉打打分的项项目，这这就不合合理、不不公正。在实践践中我们们采用个
42、个人述职职与度调调查相结结合的方方法，效效果甚佳佳。 （）奖奖惩标准准的制定定 超额完成成工作计计划就应应当奖，没没有完成成任务就就要考虑虑是否罚罚。为什什么没有有完成任任务就要要考虑是是否罚呢呢？而不不是一定定就罚呢呢？这又又是一个个能否留留住员工工的关键键。完不不成工作作任务共共有三种种情况：一是自自身能力力不足；二是有有能力，但但工作不不努力；三是外外界不可可抗力原原因。外外界不可可抗力还还包括公公司内不不可抗力力和公司司外不可可抗力两两种。如如果奖惩惩制度不不合理，谁谁又能保保证企业业没有与与“倒霉”的高素素质人才才失之交交臂呢？ 最后，培培训和职职业生涯涯规划制制度也是是留住员员工的
43、一一个关键键因素。作为一名名优秀的的人事经经理，为为了找出出员工跳跳槽或接接受工作作的原因因，应该该不断进进行市场场调查及及搜集情情报。在在准确了了解竞争争对手在在做些什什么之后后，可以以制定一一套应对对策略，包包括为部部门经理理提供比比较待遇遇清单，让让他们知知道竞争争对手为为求职者者可能提提供的待待遇。当当他们与与求职者者面谈时时，可以以提高待待遇直至至将优秀秀的人才才挖到手手。搜搜集哪些些情报竞争对手手的有价价值情报报，包括括策略、计划、工作方方法及人人员资料料。这些些信息能能使我们们在其下下一次的的招聘活活动开展展之前进进行人才才招聘，更更好地对对抗对方方。招聘方面面的情报报通常是是：
44、最优优秀的求求职者为为什么向向竞争对对手申请请工作，而而不愿意意向我们们申请？若求职职者不来来我们公公司求职职，他们们会转向向哪家公公司？我我们公司司与其它它公司之之间的薪薪水差额额是多少少？我们们公司在在招聘中中最终取取胜的因因素是什什么？哪哪些因素素促使一一些求职职者最终终选择竞竞争对手手提供的的职位？ 怎怎样搜集集情报最常用方方法是当当求职者者来公司司上班的的第一天天起，采采用小组组或直接接一对一一的方式式与他们们进行面面谈，在在求职者者辞职三三至六个个月之后后，对他他们离职职后的情情况进行行追踪。如在求职职者上班班的第一一天，招招聘人员员与他们们面谈，可可以询问问一些简简单的问问题，例
45、例如：来来本公司司前，你你在别的的公司干干过什么么工作？在你以以前任职职的公司司里，谁谁的表现现非常突突出？你你能否说说服他来来本公司司工作？你为什什么要离离开上一一个工作作岗位？在你以以前的公公司里，促促使人们们离开公公司的不不良因素素是什么么？我们们招聘期期间，哪哪些方面面使你对对本公司司产生兴兴趣或使使你不喜喜欢本公公司？你你能将本本公司的的特点列列举出来来吗？你你的前任任老板最最好的管管理方法法是什么么？最大大的弱点点是什么么？ 其它情情报也很很重要你还可可以向新新员工搜搜集其它它有价值值的情报报。这类类情报包包括：帮帮助我们们了解如如何激发发你的积积极性及及充分发发挥你的的能力？在招聘聘期间我我们哪方方面令你你失望？希望在在我们公公司任职职多久，你你的下一一份工作作是什么么？此外外，在三三个月之之后，还还可以询询问其最最初阶段段的感受受，并询询问他们们是否后后悔离开开以前的的公司。 与美国西雅雅图的华华盛顿大大学准备备修建一一座体育育馆。消消息传出出，立刻刻引起了了教授们们的反对对，校方方于是顺顺从了教授授们的意意愿，取取消了这这项计划划。教授授们为什什么会反反对呢？原因是是校方选选定的位位置是在在校园的的华盛顿顿湖畔，体体