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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目 录第一章 日常工作作的意义义与范围围一、部门门的任务务订定-111-1 何谓任务务-111-2 部门的任任务订定定-11二、部门门的职掌掌订定-12-1 何谓职掌掌- 12-2 部门职掌掌的订定定-2 三、权权限明确确要领-23-1 何谓权限限-23-2 权限一览览表的制制订-3第二章 日常工作作评价一、 部门评价价项目决决定- -41- 1何谓部部门评价价项目-41-2 部门评评价项目目决定要要领-4二、 部门目标标决定要要领-42-1 何谓部部门目标
2、标-4 2-2 部门目目标决定定要领-4三、 部门管理理基准决决定- -553-1何何谓部门门管理基基准-5 33-2部门管管理基准准的决定定要领-5第三章 日常工作作与PDCCA一、 部门管理理项目决决定-661-1 何谓部门门管理项项目-61-2 部门管理理项目决决定要领领-6二、 日常要项项管理实实施要领领-6 2-11日常要要项管理理实施-6 2-22日常要要项管理理实施要要领-6 2-33基准调调整-7三、 管理方法法决定-7 3-11何谓管管理方法法-7 3-22管理方方法之内内容-8 3-33管理方方法之决决定-8第四章 异常分分析与处处理要领领一、 负差异分分析的方方式-100
3、1- 1何谓负负差异-101- 2负差异异分析的的方式-101- 3负差异异分析要要领-11第五章 异常处处理流程程一、 异常处置置的要领领-131- 1何谓异异常处置置-1331- 2异常处处置的要要领-133第一章 日常工作作的意义义与范围围一、部门门的任务务订定1- 1何谓任任务 须完成成的使命命谓之任任务。一一般所指指的使命命可分为为品质、成成本、 交期、士士气、安安全五大大任务，各各部门（单单位）为为协力达达成企业业经营 目的，依依公司组组织的赋赋予及上上司要求求可自五五大任务务中决定定 各部门门（单位位）之任任务。1- 2部门的的任务订订定1 根据上司司的指示示交待，列列记部门门（
4、单位位）的任任务。2 从组织观观之，思思考部门门（单位位）应扮扮演角色色，列记记部门（单单位）的的任务向向上级报报告。3 就目前部部门（单单位）所所实施职职掌列记记其目的的。4 将上述所所列者加加以综合合整理成成部门（单单位）的的任务向向上级报报告。5 作必要调调整，认认可后，确确定本部部门（单单位）任任务。二、部门门的职掌掌订定2-1何何谓职掌掌各部门（单单位）为为完成任任务须要要管的事事项。一一般职掌掌由本部部门 （单位位）任务务展开，逐逐条列记记。1 管理的实实施要领领1） 明确任务务、职掌掌、权限限2） 实施日常常要项管管理3） 贯彻标准准化4） 进行专题题研究5） 推行品管管圈活动动
5、6） 定期举行行会议 22明确确部门之之任务、职职掌、权权限 （责任任）职掌任务 ？ 职位 遂行 结果 人权限 组织 ？ ？2- 2部门职职掌的订订定1 部门（单单位）就就现行业业务与上上级要求求列记部部门（单单位）的的职掌。2 针对部门门（单位位）为达达成任务务列出所所应做的的所应管管的职掌掌，不管管目前实实施与否否均须列列记。3 上级必须须加以审审查，有有遗漏时时即予以以指出补补列或修修改。4 将上述经经上能认认可后整整理成本本部门（单单位）职职掌。三、权限限明确要要领3- 1何谓权权限 遂行职职掌完成成任务所所授予之之权力范范围（分分配）3-2权权限一览览表的制制订1 裁决项目目栏列记记
6、本课有有关权限限不明确确或困扰扰须标准准化的项项目。2 根据上级级的有关关说明和和自已的的意见，于于权限栏栏列记各各有关阶阶层人员员的权限限如：拟案作记号经由作记号决定作记号裁决作记号报告作记号3 相关部门门栏记上上裁决项项目于裁裁决前所所须知会会的部门门。4 相关会议议栏注明明裁决项项目于裁裁决定前前所须召召开会议议名称。5 相关标准准栏注明明与裁决决项目有有关之标标准书名名称。6 向上级说说明，作作必要调调整，认认可后实实施。第二章 日常工工作评价价一、部门门评价项项目决定定1- 1何谓部部门评价价项目 为掌握握部门（单单位）整整体营运运状况，依依任务职职掌以数数量化表表现 出遂行行结果是
7、是否达成成任务的的所有项项目称为为评价项项目。评评价项目目一般 可分为为结果型型评价项项目，与与过程型型评价项项目。1- 2部门评评价项目目决定要要领1 依任务职职掌能表表现本部部门（单单位）绩绩效的项项目。2 依职掌逐逐项列出出可能数数量化的的项目。3 考虑Q.C.DD.M.S的整体体平衡。4 考虑机能能别管理理中有关关本部门门（单位位）应担担当项目目。5 向上级报报告，认认可后确确定为本本部门（单单位）的的评价项项目。二、部门门目标决决定要领领2- 1何谓部部门目标标 考虑公公司有实实力，依依据公司司方针，本本部门（单单位）所所期望达达成 的理想想值。2-2部部门目标标决定要要领1 掌握或
8、预预估本部部门（单单位）现现有实力力。2 列出公司司有关方方针。3 综合1、2点考虑虑本部门门（单位位）的期期望决定定目标。4 将上述所所列者加加以综合合整理成成部门（单单位）的的目标向向上级报报 告。5 作必要调调整，认认可后，确确定本部部门（单单位）目目标。三、部门门管理基基准决定定 3-11何谓部部门管理理基准 依据现现有的55M1E及管理理方式，本本部门（单单位）能能发挥的的最基本本 实力的的水准值值。3-2部部门管理理基准的的决定要要领1 计量值1） 收集本部部门（单单位）的的现有数数据（n=5）2） 计算平均均值3） 求移动全全距Rs值4） 以平均值值3Rs为部门门（单位位）管理理
9、基准2 计数值1） 收集本部部门（单单位）的的现有数数据（n=5）P（1-P） n2） 计算平均均不良率率P3） 以P33 部门（单单位）管管理基准准3 基准实实力（可可依季节节分段订订定）4 如过去无无数据可可用经验验值，以以（ ）区分分之5 发属累积积型项目目先预定定每周期期之基准准值再以以累加变变成累计计基准值值 第三章 日常工工作与PDCCA一、部门门管理项项目决定定1-1何何谓部门门管理项项目 以重点点指向决决定本部部门（单单位）目目前迫切切不可忽忽略的重重要评价价 项目为为管理项项目。1-2部部门管理理项目决决定要领领1 以管理理项目决决定表来决定定各评价价项目的的重要度度。2 重
10、要度评评价方式式1） 公司方针针及上司司关心的的项目。2） 表现本部部门（单单位）的的业绩的的项目。3） 自已很担担心的项项目。4） 经常出问问题的项项目且发发生问题题时会重重大影响响整个部部门（单单位）营营运的项项目。3 以本部门门（单位位）目前前现有能能力决定定管理项项目、项项数但项项目不宜宜太多，以510项较为适宜，尽可能不超过10项。4 综合整理理为本部部门（单单位）的的管理项项目向上上级报告告，认可可后确定定为本部部门（单单位 ）的管管理项目目。二、日常常要项管管理实施施要领2-1日日常要项项管理实实施 为有效效达成部部门任务务，依重重点指向向及PDCCA管理循循环的原原则， 使所有
11、有部门管管理项目目能切实实掌握实实际状况况，发生生异常时时能迅速速采取 有效措措施，使使长期充充分维持持部门（单单位）的的实力。 2-22日常要要项管理理实施要要领1 逐项决定定要实施施的管理理项目。2 依照管理理项目，提提出过去去相关作作业标准准及查检检标准。3 对提出的的作业标标准及查查检标准准，检讨讨是否能能有效达达成基准准。1） 如能充分分达成基基准，则则整理成成公司（部部门）标标准书2） 如未能充充分达成成基准，重重新制定定标准4 依照标准准书拟定定教育训训练的计计划。5 依照教育育训练计计划，确确定做好好教育训训练。6 命令有关关人员，确确实依照照标准实实施作业业。1） 制订未依依
12、照标准准实施作作业的纠纠正办法法2） 有关人员员发觉实实施标准准有因难难或实施施结果有有良时，必必须立刻刻向主管管报告7 主管对实实施结果果不良的的标准，必必须立刻刻加以研研讨，修修改标准准。2-3 基准调调整1 出现正差差异时1） 时机连续七七点均出出现正差差异时2） 基准调整整方法依基准准的决定定要领重重新计算算，决定定新基准准2 出现负差差异时1） 时机连续三三点均出出现负差差异时2） 基准调整整方法a 作统计分分析追查查异常原原因b 无法发掘掘异常原原因时依依基准的的决定要要领重新新计算，决决定新基基准。三、管理理方法决决定3-1何何谓管理理方法 为判断断管理项项目之遂遂行结果果是否未
13、未能充分分发挥原原有实力力，如低低 于基准准值时，便便于迅速速采取措措施，使使恢复原原有实力力所采用用之管理理工具。3-2管管理方法法之内容容 管理方方法应详详细填入入日常管管理表中中内容包包括：1 周 期：要要查检该该管理项项目之遂遂行结果果之频率率对课长长言之，一一 般为月月或周。2 方 式：一一般常用用推移图图、累计计推移图图或管制制图。3 数据收集集：注明明数据收收集计算算方式及及来源。4 异常处置置：注明明该管理理项目之之异常处处置分类类（T、A、X）决定定。5 相关标准准：为能能充分发发挥原有有实力，使使管理项项目达到到基准值值以上 时所必必须遵循循的标准准或规定定。3-3 管理方
14、方法之决决定 管理方方法虽有有多种，但但用于日日常要项项管理而而言，一一般最常常用的 管理方方法是推推移图、累累计推移移图及管管制图三三种。管管理方法法决定后后， 必须呈呈报主管管认可。1 推移图推移图一一般被用用来表示示某特性性值，随随时间变变化之情情形。a 纵轴表示示特性之之变化高高低数量量，横轴轴表示时时间。b 图上可同同时标明明基准及及目标线线使实绩绩、基准准及目标标一目了了然。不 达良 基准 成 目标率 率 目标 基准 月份 月份 22累计计推移图图1） 可同时将将每日或或每月实实绩数量量及其计计划数量量，且得得以随时时掌握其其 对预期期目标之之达成状状况，以以便及早早采取措措施。
15、目标标（累积积）基准（累累积）实绩累积积数量每日数量量 1 22 3 4 5 .时间2) 纵纵轴表示示特性数数量横轴轴表示时时间. 3管制制图 管制图图是一种种以管制制界限来来判断的的制程是是否稳定定的图形形 UCCL CLL LCCL第四章 异常分分析与处处置要领领一、负差差异分析析的方式式1-1何何谓负差差异 部门（单单位）管管理项目目遂行结结果所表表现的实实绩较所所订的部部门 （单位位）管理理基准（实实力）不不好时，称称为负差差异。1 负差异的的发生，可可能是有有异常原原因所引引起2 负差异发发生时，主主管与部部属必须须重视，共共同寻找找异常原原因，做做好再发发防止，使使负差异异消除1-
16、2负负差异分分析的方方式1 发生负差差异的异异常原因因，必须须加以分分析，其其分析的的模式，依依作业、技技术了解解程度，可可分为下下列三型型：技术掌握握型 简称T型原因分析析型 简称A型原因未知知型 简称X型2 T级管理理项目1） 影响该管管理项目目的要因因已完全全掌握，并并对固有有技术或或相关标标准，已已完全掌掌握。2） 负差异发发生，立立即可以以判断出出原因，采采取必要要对策。3 A级管理理项目1） 影响该管管理项目目的要因因虽已掌掌握，但但对其固固有技术术或相关关标准仍仍不能完完全掌握握。2） 该管理项项目发生生负差异异时，必必须经由由数据收收集及解解析，才才能找出出异常原原因并采采取改
17、善善措施，使使之恢复复正常 。4 X级管理理项目1） 对固有技技术或相相关标准准平均不不能掌握握，影响响管理项项目的要要因也不不知道。2） 异常原因因很难追追查，也也不容易易采取适适当的改改善措施施。5 TAX分分级各级级的特征征如下表表：区 分T 级A 级X 级影响特性性质之要要因明确明确不明技术或相相关标准准明确不明不明标准化已已困难或未未愚巧化或或自助化化可能困难困难误差项EE很小小于要因因困难使部门（单单位）管管理项目目实绩在在基准可能可能困难负差异发发生祗靠KKKD就可追追查真因因KKD+统计分分析可追追查真因因追查真因因困难1-3负负差异分分析要领领1 确认部门门（单位位）管理理项
18、目是是属于T型、A型或X型。2 若为T型型1） 马上对55M1E详加检检点，找找出异常常原因2） 这些原因因譬如：a 未依标准准作业b 检查错误误c 指示延迟迟，仓促促进行工工作d 连络不明明确e 不遵守共共同决议议f 外界突发发的事故故等3 若为A型型1） 先用本部部门（单单位）固固有法（KKD）去层层别分析析或归纳纳分析找找出真因因。2） 若固有法法（KKD）无法法找出真真因，则则依下列列步骤作作分析。a 将本月所所有相关关数据作作各种层层别整理理。b 针对这些些要因，把把握可能能引起负负差异的的要因。c 依其影响响程度，找找出真因因所在。4 若为X型型1） 收集过去去23个月的的相关数数
19、据。2） 将这些数数据，用用各种统统计手法法，如QC七大手手法检定定、推定定、相关关回归，变变异数分分析等，作作各种解解析，找找出要因因。3） 找出要因因固有法法（KKD）判断断其影响响程度，找找出真因因。4） 若不能解解决，则则必须列列入专题题改善或或品管圈圈活动的的改善题题目。5） 应彻底体体会管理理基准就就是实力力，对管管理基准准的订定定必要时时可重新新检讨。6） 尽量利用用简单的的QC七大手手法，以以求实效效，不一一定要利利用较复复杂的QC手法，此此与专题题研究，专专题 改善不不同。7） 最好透过过负差异异分析，部部门（单单位）管管理项目目有办法法从X级逐次次提升到到T级水准准。第五章
20、 异常处处理流程程一、异常常处置的的要领1-1何何谓异常常处置 为使遂遂行结果果能保持持稳定实实绩的过过程中，发发觉异常常时，必必须速 采取处处置措施施，使遂遂行结果果恢复正正常运作作，使部部门维持持原有实实力。 处置方方法可分分为应急急措施及及再发防防止。1 应急措施施发现异异常时，迅迅速除去去现象，使使恢复原原状2 再发防止止采取应应急措施施恢复原原状后，为为使今后后长期不不再发生生同样原原因采取取的改善善措施1-2异异常处置置的要领领1 掌握负差差异分析析的真因因。2 依照异常常原因，先先动员部部门（单单位）有有关人员员采取应应急措施施，使迅迅速恢复复原状。方方法如下下：1） 将异常现现
21、象尽速速通知有有关部门门（单位位）2） 对异常群群体加以以选别，不不良品加加以修理理、再加加工、再再调整或或采教育育、沟通通、协调调等措施施以达成成恢复原原状的效效果3 恢复原状状后，部部门（单单位）主主管必须须立刻加加以自我我检讨，针针对真因因采取再再发防止止措施 ，使同同样原因因不再发发生。 44检讨讨相关标标准没有有标 准遵守增订标准修改标准否合理了解教育标准否否修改标准调整工作 5如能能采取愚愚巧法措措施时，尽尽可能愚愚巧化。 6如采采取措施施无效而而无法恢恢复时，则则须纳入入专题研研究或品品管圈改改善。修改、制定 标 准采取措施原因分析+作业标准管理方法基 准管理项目- 评价项目查检
22、标准实 绩搜集数据差 异结 果实 施教育训练部门（单位）实 施 日 常 要 项 管 理权 限 一 览 表拟 案案 经由 决定 裁决 报告裁决项目目权 限相关部门门相关会议议相关标准准备注担当课长经理协理副总总经理董事长 核准 审核 担当评 价 项 目 表评 价 项 目计 算 说 明目 标基 准 核准 审核 担当任 务 职 掌 表区 分内 容任务职掌 核 准 审核 担当管 理 异 常 追 查 表 年 月异常发生生累积项项次本月发生生项次合计发生生累积项次次已解决项项次未解决项次修改标准准件数制定标准准件数愚巧法件件数异常管理理项目发生月份异常原因因再发防止止措施（）拟 案实 施教育标准修改标准制定标准标准书名名称愚巧法拟案日期期发布日期期状况 核准 审核 担当 异 差 异 分 析 对 策 表管理项目负差异分析基准周期把握真因处理对策应急（暂暂时）作程分级 T A X再发防止止（永久久） 核 准准 审核 担当实 绩 管 理 表管理项目基准周期作程分级 T A X 核 准 审核 担当管理项目基准周期作程分级周期数据 T A X 核 准 审核 担当