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1、n第二篇 决策策与计划划第二章 决策策教学目目的与要要求决决策渗透透贯穿于于计划、组织、领导和和控制四四项职能能以及管管理的各各个层次次之中，从这个个角度来来看，管管理者也也常被称称为决策策者。在在本讲中中，将介介绍决策策的基本本概念、决策过过程以及及决策的的方法和和技术。主要内内容决决策的基基本含义义、原则则；决策策的过程程和决策策的基本本方法；决策的的类型；古典决决策、行行为决策策理论。本章重重点决决策基本本含义、原则；决策的的过程；决策的的基本方方法。本章难难点古古典决策策理论、行为决决策理论论等。教学要要求了了解：决决策的基基本含义义、原则则；理解：决决策的过过程和决决策的基基本方法法
2、；掌握：古古典决策策理论、行为决决策理论论。教学课课时 6课时时第一节 决策与与决策理理论为什么先先讲决策策？（1）为为了明确确组织的的目标和和方向，用最佳佳的途径径和步骤骤实现组组织的目目标和方方向必须须先要进进行决策策。（2）决决策渗透透于管理理的所有有四个职职能中，比如：计划：组组织的长长远目标标是什么么？什么么战略能能够最好好地实现现这些目目标？组组织的短短期目际际应该是是什么？组织：职职务如何何设计？组织何何时应实实行改组组？领导：应应当如何何对待缺缺乏积极极性的雇雇员？哪哪种领导导方式最最有效？控制：组组织中的的哪些活活动需要要控制？如何控控制这些些活动？创新：开开发哪些些新产品品
3、、新市市场？实际上，管理者者常被称称为决策策者。 其实我们们生活中中有很多多决策：比如：何何时吃午午饭？周周末怎么么度过？某件事事情究竟竟要不要要向领导导汇报？ 等等等都是是决策一、决策策的定义义什么是决决策？一一个简单单的定义义：“从两个个以上的的备选方方案中选选择一个个的过程程”（里基基格里）美国学者者亨利 艾艾伯斯认为为：“决策有有狭义和和广义之之分。狭狭义地说说，决策策是在几几种行为为方针中中做出选选择；广广义地说说，决策策还包括括在做出出选择之之间必须须进行的的一切活活动。”美国著名名的经济济学家赫赫伯特 AA 西蒙，决策学学派的代代表人物物，指出出，“决策是是管理的的心脏，管理是是
4、由一系系列决策策组成的的，管理理就是决决策”。路易斯等等人认为为：“决策是是管理者者识别并并解决问问题的过程，或或者管理理者利用用机会的的过程。”利用机会会：在第第23届届洛杉矶矶奥运会会前夕，正当柯柯达公司司与奥委委筹备人人员为赞赞助费讨讨价还价价时，富富士主动动出击，积极申申请参加加赞助，甚至把把赞助费费由4000万美美元提高高到7000万美美元，使使得奥运运会上，富士大大出风头头，销量量激增，给柯达达以重创创。19988年，当当时的中中国政府府面对负负债和亏亏损累计计近百亿亿元、一一触即溃溃的中国国感光业业，已经经没有了了退路，时间再再拖下去去，整个个感光业业性命堪堪忧。因因此中央央政府
5、的的态度是是，如果果要合资资就对全全行业合合资。国国务院总总理朱榕榕基亲自自抓起了了这件事事，但富富士似乎乎无意接接下这么么大的烂烂摊子，甚至当当中国政政府要人人访问日日本提出出要会见见富士方方面时竟竟遭到了了拒绝。所以应应该说，从作为为当时在在中国感感光材料料市场居居于霸主主地位的的富士回回避和拒拒绝中方方开始，就已经经意味着着富士输输掉了在在中国的的前途，至少在在20001年前前是这样样，而却却抓住了了这个难难得的机机遇，从从而获得得了竞争争的绝对对优势。有关决策策的定义义，还有有很多不不同的描描述。但但是，由由以上管管理者的的定义可可以发现现，决策策具有以以下要素素：（1）主主体：管管理
6、者，不同的的管理者者决策结结果不同同。可以以个人决决策，也也可以集集体决策策；决策策者可能能保守，也可能能冒险。比如：中中国队踢踢足球领领先的时时候，中中国教练练喜欢保保住战果果，外籍籍教练喜喜欢继续续进攻。（2）内内容：方方案，方方案要可可选并且且可行（3）本本质：过过程，过过程包含含6个步步骤（4）目目的：解解决的问问题或者者利用机机会，决决策不能能无的放放矢二、决策策的原则则决策的本本质是选选优，对对决策方方案如何何选优，管理学学家赫伯伯特 西蒙蒙提出“有限理理性”的原则则。即我我们所说说的“满意原原则”，而不不是“最优原原则”。如果要达达到最优优原则，必须：l容易获得得与决策策有关的的
7、全部信信息l真实了解解全部信信息的价价值所在在，并据据此制订订所有可可能的方方案l准确预期期到每个个方案在在未来的的执行结结果但在现实实中，上上述这些些条件往往往得不不到满足足：l决策者很很难收集集到反映映这一切切情况的的信息l对于收集集到的有有限信息息，决策策者的利利用能力力也是有有限的，从而决决策者只只能制订订数量有有限的方方案l决策时所所预测的的未来状状况可能能与实际际的未来来状况有有出入所以，决决策遵循循的是满满意原则则，而不不是最优优原则三、决策策的依据据1、目标标，目标标是行动动和决策策的方向向。不同同的目标标有不同同的决策策目标的高高低：法法乎其上上，仅得得其中；法乎其其中，仅仅
8、得其下下目标的偏偏好：你你办企业业是为了了赚钱？把自己己设计的的产品生生产出来来？兴趣趣？服务务社会大大众？2、适量量的信息息，管理者者决策离离不开信信息，信信息的数数量和质质量直接接影响决决策水平平。因此此管理者者在决策策的过程程中要尽尽可能地地通过多多种渠道道收集信信息。但但信息的的获取和和使用也也需要成成本，管管理者不不能不记记成本地地收集； 四、决策策的理论论（一）古古典决策策理论古典决策策理论又又称规范范决策理理论，是是基于“经济人人”假设提提出来的的，主要要盛行于于20世纪纪50年代代以前。古典决决策理论论认为，应该从从经济的的角度来来看待决决策问题题，即决决策的目目的在于于为组织
9、织获取最最大的经经济利益益。管理决策策被认为为是理性性(Raatioonall)的：管理者者在具体体的约束束条件下下做出一一致的、价值最最大的选选择。一一个完全全理性的的决策者者，会是是完全客客观的和和合乎逻逻辑的。他会认认真确定定一个问问题并会会有一个个明确的的、具体体的目标标。而且且，决策策制定过过程的步步骤会始始终如一一地导向向选择使使目标最最大化出出方案。古典决策策理论的的主要内内容是：（1）问问题清楚楚。在理理性决策策中，问问题是清清楚的、无歧义义的；（2）要要实现单单一而明明确的目目标。在在理性决决策中没没有目标标冲突，决策者者的目标标是唯一一的、明明确的、试图实实现的目目标；（3
10、）已已知的选选择。理理性决策策假设决决策者能能够全面面掌握有有关决策策环境的的信息情情报，确确定所有有相关的的标准，并能列列出所有有可行的的方案。而且，决策者者还能意意识到每每一方案案的所有有可能的的结果。 （4）明确的的偏好。理性决决策假设设标准和和方案能能按其重重要性进进行排序序，并且且决策标标准是一一贯的，这些标标准的权权重是不不随时间间而变化化； （5）没有时时间和成成本的约约束。决决策者能能获得有有关标准准和方案案的全部部信息，因为它它假设没没有时间间和成本本的限制制。时间和成成本指收收集信息息、做出出决策的的所需要要花费的的时间和和资源。（6）流流程清晰晰。决策策者应建建立一个个合
11、理的的自上而而下的执执行命令令的组织织体系；（7）最最大报偿偿。理性性决策者者总是选选择那些些能产生生最大经经济报偿偿的方案案。但既既然我们们关心组组织的管管理决策策制定，我们便便需要增增加一个个更深层层次的假假设：理理性管理理决策假假设决策策制定是是为了取取得最佳佳的组织织经济利利益，即即决策者者被认为为是取得得组织利利益最大大化，而而不是他他个人的的利益最最大化。管理决策策可以遵遵循理性性假设的的情况：如果一一位经理理面对这这样一个个简单的的问题，在此中中它的目目标明确确方案案极少，时间压压力很小小，挑选选评价方方案成本本很低，组织文文化支持持革新和和承担风风险，并并且结果果又是相相当具体
12、体和可衡衡量的，那么决决策过程程可以遵遵从理性性假设。但是管管理者面面临的大大多数决决策并不不完全符符合上述述情况：（1）个个人的信信息处理理能力是是有限的的。在短短时间的的记忆中中，大多多数人仅仅能维持持7条左左右的信信息。当当决策变变得复杂杂时，个个人试图图建立简简单的模模型，这这样能使使他们将将问题减减化到可可以理解解的程度度。例如：你你要评价价一个人人好不好好，信息息很多。那么我我们建立立一个简简单的模模型，把把对人的的总体印印象分为为德、能能、勤、技（2）感感性偏见见可以歪歪曲问题题本质。比如，除非在在侦探故故事中，否则事事实自己己不会说说话它它们必须须加以解解释。决决策者的的背景，
13、在组织织中的地地位、利利益和过过去的经经验，使使他的注注意力集集中于一一定的问问题而忽忽略其他他问题。组织文文化同样样可以歪歪曲一个个管理者者的认识识：有时时管理者者看不到到他们认认为不存存在的事事情。（3）许许多决策策者选择择信息是是出于其其易获得得性，而而不是出出于其质质量。因因此造成成重要的的信息比比易获得得的信息息在决策策中权重重更轻。 （4）决策者者倾向于于过早地地在决策策过程中中偏向某某个具体体的方案案，从而而左右着着决策过过程，使使之趋向向于某个个方案。比如：你你爸爸要要送你一一部手机机，你可可能一早早就想好好了要个个什么品品牌什么么型号的的了，不不会说先先去做一一下调查查，看看
14、看哪个的的性价比比最好（5）从从前的决决策先例例制约者者现在的的选择。决策极极少是简简单的；孤立的的事件。把它们们描述成成为选择择流中的的一系列列点更为为贴切。大多数数决策实实际是许许多长期期分决策策的积累累。（6）组组织是因因不同的的利益群群体组成成的。从从而使得得它很难难，甚至至不可能能建立起起一种为为实现单单一目标标的共同同努力。因此，决策很很少直接接指向实实现整个个组织的的目标，而是在在对问题题有不同同看法和和对方案案有不同同偏好的的管理者者之间，留有一一个不断断商讨的的余地；不同利利益的存存在决定定了目标标、方案案相结果果的差异异。讨价价还价是是必小可可少的，以求达达成妥协协和支持持
15、最后方方案的实实施。在在模糊和和矛盾的的环境中中，决策策很大程程度上是是权力和和政治施施加影响响的结果果。例：977年世界界杯预选选赛，中中国队很很多人指指挥球队队，结果果每个人人指挥场场上几个个队员，主教练练反而指指挥不动动了，场场上乱成成一锅粥粥。戚务务生最后后说：我我负我该该负的责责任。比如：过过春节回回老家，妈妈想想回你姥姥姥家，爸爸想想回你奶奶奶家，这个就就是他们们处于不不同利益益产生的的分歧，最后通通常是妥妥协，一一年回一一个家。（7）组组织对决决策者施施加着时时间和成成本的压压力。反反过来，这限制制了一个个管理者者所能寻寻找到的的可行方方案数量量。从而而人们们趋向于于在旧方方案的
16、附附近寻找找新方案案。（8）尽尽管有着着潜在的的不同见见解，但但在大多多数组织织的文化化中都存存在强烈烈的保守守偏见。大多数数组织的的文化都都是强化化维持现现状，而而不鼓励励风险承承担和创创新。在在这样的的文化中中，雇员员常因为为“合格队队员”而不是是兴风作作浪者而而受到奖奖赏，错错误的选选择对决决策者生生涯的影影响，比比发展一一种新思思想的影影响更大大。故决决策者要要花更多多的精力力避免错错误而而不是发发展创新新的设想想。古典决策策理论忽忽视了非非经济因因素在决决策中的的作用，这种理理论不一一定能指指导实际际的决策策活动，从而逐逐渐被更更为全面面的行为为决策理理论代替替。尽管存在在着完全全理
17、性的的局限，人们还还是希望望管理者者遵循理理性过程程。管理理者们知知道，“好的”决策者者必定要要做的事事情是：识别问问题、考考虑方案案、收集集信息，以及果果断而谨谨慎地行行动。这这样管管理者才才能表现现出正确确的决策策行为；而后，管理者者向他们们的上级级、同事事和下级级表明他他们是有有能力的的，他们们的决策策是智慧慧和理性性相结合合的结果果。行为决策策理论赫伯特A西西蒙，他他在管管理行为为一书书中指出出，理性性的和经经济的标标准都无无法确切切说明管管理的决决策过程程，进而而提出“有限理理性”标准和和“满意度度”原则。有限理性性是把问问题的本本质特征征抽象为为简单的的模型而不是是直接处处理全部部
18、复杂性性的决策策行为。然后在组织织的信息息处理限限制相约约束下，管理者者努力在在简单的的模型参参数下采采取理性性行动。其结果果是一个个满意的的决策，而不是是一个最最大化的的决策，即是一一个解决决方案“足够好好”的决策策。影响决策策者进行行决策的的不仅有有经济因因素，还还有其个个人的行行为表现现，如态态度、情情感、经经验和动动机等。决策制定的的细节强强列地受受到决策策者个人人利益组织文文化内内部政治治及权力力考虑的的影响。行为决决策理论论的主要要内容是是：（1）人人的理性性介于完完全理性性和非理理性之间间，即人人是有限限理性的的；非理性：也可以以理解为为感性，就是靠靠情绪、靠直觉觉来的。（2）决
19、决策者在在识别和和发现问问题中容容易受知知觉上的的偏差的的影响；知觉是客客观事物物直接作作用于人人的感觉觉器官，人脑对对客观事事物整体体的反映映。例如如，有一一个事物物，通过过视觉器器官感到到它具有有圆圆的的形状、红红的的颜色；通过嗅嗅觉器官官感到它它特有的的芳香气气味；通通过手的的触摸感感到它硬硬中带软软；通过过口腔品品尝到它它的酸甜甜味道，反映成成苹果。（3）由由于受决决策时间间和可利利用资源源的限制制，决策策者选择择的理性性是相对对的；（4）在在风险型型决策中中决策者者往往厌厌恶风险险，倾向向于接受受风险较较小的方方案（5）决决策者在在决策中中往往只只求满意意的结果果，而不不愿费力力寻求
20、最最佳方案案三、决策策的类型型从决策的的重要性性看，可可把决策策分为战战略决策策、战术术决策与与业务决决策。从环境因因素的可可控程度度看，可可把决策策分为确确定型决决策、风风险型决决策与不不确定型型决策。从决策所所涉及的的问题看看，可把把决策分分为程序序化决策策与非程程序化决决策。从决策影影响的时时间看，可把决决策分为为长期决决策与短短期决策策。从决策的的主体看看，可把把决策分分为集体体决策与与个人决决策。从决策的的起点看看，可把把决策分分为初始始决策与与追踪决决策。按决策的的目标。变量等等是否可可以用数数量来表表示，可可将其划划分为定定量决策策和定性性决策。根据决策策目标数数量的多多少，可可
21、将其划划分为单单目标决决策和多多目标决决策。第二节决决策的过过程决策的过过程一、识别别问题 问题识识别是主主观的，并且，那些不不正确地地、完美美地解决决了错误误问题的的管理者者，与那那些不能能识别正正确问题题而没有有采取行行动的管管理者干干得一样样差。问问题识别别在决策策制定过过程中既既非简单单也并并非不重重要。 在某些些事情被被认为是是问题前前，管理理者必须须意识到到差异，他们不不得不承承受采行行动的压压力同同时，他他们必须须有采取取行动所所需的资资源。 怎么使使管理者者意识到到事情的的差异呢呢?显然然，他们们必须将将事情的的现状和和某些标标准进行行比较。标准是是什么?它可以以是过去去的绩效
22、效；预先先设置的的目标；或者组组织中其其他一些些单位的的绩效；或是其其他组织织中类似似单位的的绩效。 但一个个没有压压力的差差异是一一个可推推迟到未未来某个个时间的的问题；故作为为决策过过程的开开端，问问题必须须给管理理者施加加某种压压力，以以促使其其行动。压力也也许包括括组织政政策、截截止期限限、财政政危机、上司的的期望、或即将将来临的的绩效评评定等。 最后，如果管管理者觉觉得他们们没有职职权、资资金、信信息或其其他采取取行动所所需的资资源，他他们不大大可能将将事情当当作问题题：当管管理者觉觉察到一一个问题题并承受受营采取取行动的的压力，可是他他们感到到资源不不足时，他们常常将情况况描述成成
23、是因为为不现实实的期望望造成的的。二、确定定决策标标准并分分配权重重管理者一一旦确定定了需要要注意的的问题则对于于解决问问题中起起重要作作用的决决策标准准，也必必须加以以确定。就是说说，管理理者必须须确定什什么因素素与决策策相关。无论明确确表述与与否，每每一位决决策者都都有指引引他决策策的标准准，在决决策制定定过程的的这一步步，不确确认什么么和确认认什么是是同等重重要的：假如工工厂经理理认为燃燃料经济济性不是是一个标标准的话话，那么么它将不不会影响响她对轿轿车的最最终选择择。所列的标标准并非非是同等等重要的的。因此此，为了了在决策策中恰当当地考虑虑它们的的优先权权，有必必要明确确所述标标准的重
24、重要性。决策者者如何衡衡量标准准的重要要性?一一个简单单的方法法就是给给最重要要的标准准打100分然然后依次次给余下下的标准准打分。这样，与你打打5分的的一个标标准相比比，最高高分的标标准将比比之重要要1倍。当然你也可可以从1100分分或1 0000分打起起，不过过从你的的个人偏偏好来对对决策有有关的标标准分派派优先权权的方法法，同时时也从各各标准的的得分中中表明了了它们的的重要程程度。三、拟定定方案无须评价价，列出出即可四、选择择方案方案一旦旦拟定后后，决策策者必须须批评性性地分析析每一方方案。这这些方案案经过与与步骤22所述的的标准及及权重的的比较后后，每一一方案的的优缺点点就变得得明显了
25、了。我们仅需需选择得得分最高高的方案案。五、执行行方案实施是指指将决策策传递给给有关人人员并得得到他们们行动的的承诺、正如稍稍后我们们将在本本章当中中谈到的的，集体体或委员员会能帮帮助一个个管理者者实现承承诺。如如果必须须执行决决策的人人参与了了决策制制定过程程，那么么他们更更可能热热情地干干出 成果来来。六、评估估效果评价的结结果如发发现问题题依然存存在全怎怎样呢?管理者者需要仔仔细分析析什么地地方出了了错。是是没有正正确认识识问题吗吗?是在在方案评评价中出出错了吗吗?是方方案选对对了但实实施不当当吗?对对此类问问题的回回答将驱驱使管理理者追溯溯前面的的步骤，甚至可可能需要要重新开开始整个个
26、决策过过程。 提示示 决策策规则的的 122个问题题劳拉纳纳什（NNashh，19881）提提出了使使用正式式文件来来指导行行为的另另一种方方法。她她提出了了12个问问题，这这些问题题作为决决策规则则，可以以指导管管理者处处理决策策中的道道德问题题。你准确地地确定了了问题吗吗？如果你站站在对方方的立场场上，你你将如何何确定问问题？这种情形形原本是是如何发发生的？作为一个个人和公公司的一一员，你你忠于什什么人和和什么事事？在决策时时你的意意图何在在？这一意图图与可能能的结果果有何差差距？你的决定定或行动动可能伤伤害谁？你能在决决策前与与有关各各方讨论论这一问问题吗？你有信心心认为你你的立场场不仅
27、现现在看起起来正确确，即使使长期也也正确吗吗？你能问心心无愧地地把你的的决定或或行动透透露给你你的上司司、你的的首席执执行官、董事会会、你的的家庭以以及整个个社会吗吗？你的行动动在被人人理解的的情况下下有什么么可能的的后果？在不被被人理解解的情况况下又如如何？在什么情情况下你你将允许许发生意意外？第三节决决策的方方法一、定性性决策方方法1、头脑脑风暴法法：（Brrainnstoormiing）是为了了克服阻阻碍产生生创造性性方案的的遵从压压力的一一种相对对简单的的方法。它利用用一种思思想产生生过程，鼓励提提出任何何种类的的方案设设计思想想，同时时禁止对对各种方方案的任任何批评评。在群体决决策中
28、，由于群群体成员员心理相相互作用用影响，易屈于于权威或或大多数数人意见见，形成成所谓的的“群体思思维”。群体体思维削削弱了群群体的批批判精神神和创造造力，损损害了决决策的质质量。为为了保证证群体决决策的创创造性，提高决决策质量量，管理理上发展展了一系系列改善善群体决决策的方方法，头头脑风暴暴法是较较为典型型的一个个。头脑风暴暴法有可可分为直直接头脑脑风暴法法（通常常简称为为头脑风风暴法）和质疑疑头脑风风暴法（也称反反头脑风风暴法）。前者者是在专专家群体体决策尽尽可能激激发创造造性，产产生尽可可能多的的设想的的方法，后者则则是对前前者提出出的设想想、方案案逐一质质疑，分分析其现现实可行行性的方方
29、法。采用头脑脑风暴法法组织群群体决策策时，要要集中有有关专家家召开专专题会议议，主持持者以明明确的方方式向所所有参与与者阐明明问题，说明会会议的规规则，尽尽力创造造在融洽洽轻松的的会议气气氛。一一般不发发表意见见，以免免影响会会议的自自由气氛氛。由专专家们“自由”提出尽尽可能多多的方案案。头脑风暴暴法应遵遵守如下下原则1庭外外判决原原则。对对各种意意见、方方案的评评判必须须放到最最后阶段段，此前前不能对对别人的的意见提提出批评评和评价价。认真真对待任任何一种种设想，而不管管其是否否适当和和可行。2欢迎迎各抒己己见，自自由鸣放放。创造造一种自自由的气气氛，激激发参加加者提出出各种荒荒诞的想想法。
30、 3追求求数量。意见越越多，产产生好意意见的可可能性越越大。4探索索取长补补短和改改进办法法。除提提出自己己的意见见外，鼓鼓励参加加者对他他人已经经提出的的设想进进行补充充、改进进和综合合。为便提供供一个良良好的创创造性思思维环境境，应该该确定专专家会议议的最佳佳人数和和会议进进行的时时间。经经验证明明，专家家小组规规模以110115人为为宜，会会议时间间一般以以2060分分钟效果果最佳。 专家的人人选应严严格限制制，便于于参加者者把注意意力集中中于所涉涉及的问问题；具具体应按按照下述述三个原原则选取取： 1如果果参加者者相互认认识，要要从同一一职位（职称或或级别）的人员员中选取取。领导导人员
31、不不应参加加，否 则可能能对参加加者造成成某种压压力。 2如果果参加者者互不认认识，可可从不同同职位（职称或或级别）的人员员中选取取。这时时不应宣宣布参加加人员 职称，不论成成员的职职称或级级别的高高低，都都应同等等对待。 3参加加者的专专业应力力求与所所论及的的决策问问题相一一致，这这并不是是专家组组成员的的必要条条件。但但是，专专家中最最好包括括一些学学识渊博博，对所所论及问问题有较较深理解解的其它它领域的的专家。 头脑风暴暴法的主主持工作作，最好好由对决决策问题题的背景景比较了了解并熟熟悉头脑脑风暴法法的处理理程序和和处理方方法的人人担任。头脑风暴暴法专家家小组应应由下列列人员组组成：
32、方法论学学者专家会会议的主主持者； 设想产生生者专业领领域的专专家； 分析者专业业领域的的高级专专家；演绎者具有有较高逻逻辑思维维能力的的专家。头脑风暴暴法的所所有参加加者，都都应具备备较高的的联想思思维能力力。在进进行“头脑风风暴”（即思思维共振振）时，应尽可可能提供供一个有有助于把把注意力力高度集集中于所所讨论问问题的环环境。有有时某个个人提出出的设想想，可能能正是其其他准备备发言的的人已经经思维过过的设想想。其中中一些最最有价值值的设想想，往往往是在已已提出设设想的基基础之上上，经过过“思维共共振”的“头脑风风暴”，迅速速发展起起来的设设想，以以及对两两个或多多个设想想的综合合设想。因此
33、，头脑风风暴法产产生的结结果，应应当认为为是专家家成员集集体创造造的成果果，是专专家组这这个宏观观智能结结构互相相感染的的总体效效应。头脑风暴暴主持者者的发一一台应能能激起参参加者的的思维“灵感”，促使使参加者者感到急急需回答答会议提提出的 问题。通常在在“头脑风风暴”开始时时，主持持者需要要采取询询问的作作法，因因为主持持者很少少有可能能在会议议开始55100分钟内内创造一一个自由由交换意意见的气气氛，并并激起参参加者踊踊跃发言言。主持持者的主主动活动动也只局局限于会会议开始始之时，一旦参参加者被被鼓励起起来以后后，新的的设想就就会源源源不断地地涌现出出来。这这时，主主持者只只需根据据“头脑
34、风风暴”的原则则进行适适当引导导即可。应当指指出，发发言量越越大，意意见越多多种多样样，所论论问题越越广越深深，出现现有价值值设想的的概率就就越大。会议提出出的设想想应由专专人简要要记载下下来或录录在磁带带上，以以便由分分析组对对会议产产生的设设想进行行系统化化处理，供下一一（质疑疑）阶段段使用。系统化化处理程程序如下下：1对所所有提出出的设想想编制名名称一一一览表； 2用通通用术语语说明每每一设想想的要点点；3找出出重复的的和互为为补充的的设想，井在此此基础上上形成综综合设想想； 提出对设设想进行行评价的的准则：分组编制制设想一一览表在决策过过程中，对上述述直接头头脑风暴暴法提出出的系统统化
35、的方方案和设设想，还还经常采采用质疑疑头脑风风暴法进进行质疑疑和完善善。这是是头脑风风暴法中中对设想想或方案案的现实实一对行行性进行行估价的的一个专专门程序序。在这这一程序序中，第第一阶段段就是要要求参加加者对每每一个提提出的设设想都要要提出质质疑，并并进行全全面评论论。评论论的重点点，是研研究有碍碍设想实实现的所所有限制制性因素素。在质质疑过程程中，可可能产生生一些可可行的新新设想。这些新新设想，包括对对已提出出的设想想无法实实现的原原因的论论证，存存在的限限制因素素，以及及排除限限制因素素的建议议。其结结构通常常是：“XX设设想是不不可行的的，因为为，如如要使其其可行，必须。”质疑头脑脑风
36、暴法法第二阶阶段，是是对每一一组或每每一个设设想，编编制一个个评论意意见一览览表，以以及可行行设想一一览表。 质疑头脑脑风暴法法应遵守守的原则则与直接接头脑风风暴法一一样，只只是禁止止对已有有的设想想提出肯肯定意见见，而鼓鼓励提出出批评和和新的可可行设想想。在进行质质疑头脑脑风暴法法时，主主持者应应首先简简明介绍绍所讨问问题的内内容，扼扼要介绍绍各种系系统化的的设想和和方案，以便把把参加者者的注意意力集中中于对所所论问题题进行全全面评价价上。质质疑过程程一直进进行到没没有问题题可以质质疑为止止。质疑疑中抽出出的所有有评价意意见和可可行设想想，应专专门记录录或录在在磁带上上。质疑头脑脑风暴的的第
37、三个个阶段，是对质质疑过程程中抽出出的评价价意见进进行估价价，以便便形成一一个对解解决所讨讨论问题题实际可可行的最最终设想想一览表表。对于于评价意意见的估估价，与与对所讨讨论设想想质疑一一样重要要。因为为在质疑疑阶段，重点是是研究有有碍设想想实施的的所有限限制因素素，而这这些限制制因素即即使在设设想产生生阶段也也是放在在重要地地位予以以考虑的的。由分析组组负责处处理和分分析质疑疑结果。分析组组要吸收收一些有有能力对对设想实实施作出出较准确确判断的的专家参参加。如如果须在在很短时时间就重重大问题题作出决决策时，吸收这这些专家家参加尤尤为重要要。实践经验验表明，头脑风风暴法可可以排除除折衷方方案，
38、对对所讨论论问题通通过客观观、连续续的分析析，找到到一组切切实可行行的方案案，因而而头脑风风暴法在在军事决决策和民民用决策策中得出出了较广广泛的应应用。例例如在美美国国防防部制订订长远科科技规划划中，曾曾邀请55O名专专家采取取头脑风风暴法开开了两周周会议。参加者者的任务务是对事事先提出出的长远远规划提提出异议议。通过过讨论，得到一一个使原原规划文文件变为为协调一一致的报报告，在在原规划划文件中中，只有有253O%的意见见得到保保留。由由此可以以看到头头脑风暴暴法的价价值。当然，头头脑风暴暴法实施施的成本本（时间间、费用用等）是是很高的的，另外外，头脑脑风暴法法要求参参与者有有较好的的素质。这
39、些因因素是否否满足会会影响头头脑风暴暴法实施施的效果果。2、德尔尔菲法（Dellphii teechnniquue）是是一种更更复杂、更耗时时的方法法，除了了并不需需要群体体成员列列席外，它类似似于名义义群体法法。这是是因为德德尔菲法法从不允允许群体体成员面面对面在在一起开开会。德尔菲是是古希腊腊城名，相传城城中阿波波罗圣殿殿能预卜卜未来，因而命命名。德德尔菲法法是600年代初初美国兰兰德公司司的专家家们为避避免集体体讨论存存在的屈屈从于权权威或盲盲目服从从多数的的缺陷提提出的一一种定性性预测方方法。为为消除成成员间相相互影响响，参加加的专家家可以互互不了解解，它运运用匿名名方式反反复多次次征
40、询意意见和进进行背靠靠背的交交流，以以充分发发挥专家家们的智智慧、知知识和经经验，最最后汇总总得出一一个能比比较反映映群体意意志的预预测结果果。德尔菲法法的一般般工作程程序如下下：（11）确定定调查目目的，拟拟订调查查提纲。首先必必须确定定目标，拟订出出要求专专家回答答问题的的详细提提纲，并并同时向向专家提提供有关关背景材材料，包包括预测测目的、期限、调查表表填写方方法及其其它希望望要求等等说明。（2）选择一一批熟悉悉本问题题的专家家，一般般至少为为20人人左右，包括理理论和实实践等各各方面专专家。（3）以以通信方方式向各各位选定定专家发发出调查查表，征征询意见见。（44）对返返回的意意见进行
41、行归纳综综合、定定量统计计分析后后再寄给给有关专专家，如如此往复复，经过过三、四四轮意见见比较集集中后进进行数据据处理与与综合得得出结果果。每一一轮时间间约7到到10天天，总共共约一个个月左右右即可得得到大致致结果，时间过过短因专专家很忙忙难于反反馈，时时间过长长则外界界干扰因因素增多多，影响响结果的的客观性性。这种方法法的优点点主要是是简便易易行，具具有一定定科学性性和实用用性，可可以避免免会议讨讨论时产产生的害害怕权威威随声附附和，或或固执已已见，或或因顾虑虑情面不不愿与他他人意见见冲突等等弊病；同时也也可使大大家发表表的意见见较快收收敛，参参加者也也易接受受结论，具有一一定程度度综合意意
42、见的客客观性。但缺点点是由于于专家一一般的时时间紧，回答总总是往往往比较草草率，同同时由于于预测主主要依靠靠专家，因此归归根到底底仍属专专家们的的集体主主观判断断。此外外，在选选择合适适的专家家方面也也较困难难，征询询意见的的时间较较长，对对于需要要快速判判断的预预测难于于使用等等。仅管管如此，本方法法因简便便可靠，仍不失失为一种种人们常常用的定定性预测测方法。3、名义义群体法法名义群群体在决决策制定定过程中中限制讨讨论，故故称为名名义群体体法（NNomiinall grroupp teechnniquue）。如参加加传统委委员会会会议一样样，群体体成员必必须出席席，但他他们是独独立思考考的。
43、4、电子子会议最最新的群群体决策策方法是是将名义义群体法法与尖端端的计算算机技术术相结合合的电子子会议（Eleectrroniic mmeettingg）。群体决策策优点： 缺缺点：提供更完完整的信信息 消耗时时间产生更多多的方案案 “把赛马马聚拢在在委员会会里就成成了骆驼驼”提高合法法性瘦狗金牛 幼童明星业 务 增 长 率相 对 竞 争 地 位清算放弃转变高底高底有关活动动方向的的决策方方法经营单位位组合分分析法（波士顿顿矩阵）963852741经 营 单 位 的 竞 争 能 力强强弱中市 场 前 景弱中有关活动动方向的的决策方方法政策指导导矩阵有关活动动方案的的决策方方法二、定量量决策方方
44、法确定型决决策方法法风险型决决策方法法不确定型型决策方方法（一）、确定型型决策方方法：在在比较和和选择活活动方案案时，如如果未来来情况只只有一种种并为管管理者所所知，则则须采用用确定型型决策方方法。常常用的确确定型决决策方法法有线性性规划和和量本利利分析法法等。1、线性性规划：是在一一些线性性等式或或不等式式的约束束条件下下，求解解线性目目标函数数的最大大值或最最小值的的方法。2、量本本利分析析法又称称保本分分析法或或盈亏平平衡分析析法，是是通过考考察产量量(或销售售量)、成本本和利润润的关系系以及盈盈亏变化化的规律律来为决决策提供供依据的的方法。例411 某某企业生生产两种种产品：桌子和和椅
45、子，它们都都要经过过制造和和装配两两道工序序，有关关资料如如表41所示示。假设设市场状状况良好好，企业业生产出出来的产产品都能能卖出去去，试问问何种组组合的产产品使企企业利润润最大?68单位产品利润（元） 6024在装配工序上的时间（小时）4842在制造工序上的时间（小时） 工序可利用时间（小时） 椅子 桌子 这是一个个典型的的线性规规划问题题解：第一一步，确确定影响响目标大大小的变变量。在在本例中中，目标标是利润润，影响响利润的的变量是是桌子数数量T和椅子子数量CC。第二步，列出目目标函数数方程：8T+6C。第三步，找出约约束条件件。在本本例中，两种产产品在一一道工序序上的总总时间不不能超过
46、过该道工工序的可可利用时时间，即即制造工序序：2TT十4C48装配工序序：4TT十2C60除此之外外，还有有两个约约束条件件，即非非负约束束：T0CO从而线性性规划问问题成为为，如何何选取TT和C，使在上述述四个约约束条件件下达到到最大。第四步，求出最最优解最优优产品组组合。通通过图解解法，求求出上述述线性规规划问题题的解为为T12和C6，即生生产122张桌子子和6把椅子子使企业业的利润润最大。例422 某某企业生生产某产产品的总总固定成成本为6600000元，单位变变动成本本为每件件18元，产产品价格格为每件件3元。假假设某方方案带来来的产量量为lOOO0000件，问该方方案是否否可取?用量本利利方法解此题(1)代代数法。代数法法是用代代数式来来表示产产量、成成本和利利润的关关系的方方法。假设P代代表单位位产品价价格，QQ代表产产量或销销售量，F代表总固固定成本本，v代表单单位变动动成本，代表总总利润