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1、二等奖：关于国国有商业业银行风风险管理理流程再再造的探探讨责编：工工商银行行 吕维维、姜连连清、孙孙海燕、孙搏虎虎、王一一 来源源： 日日期：220066-100-100 浏览览 9664次【字号：大 | 中 | 小】 【背景色色 】 中国工商银行大连分行风险管理部课题组摘要：风险管理能力是商业银行经营的核心能力，为增强国内银行的竞争能力，关键是要提高其风险管理水平，转换其管理理念、业务流程和组织体系。本文从企业再造的角度提出风险管理流程再造的构想，期望对改进商业银行风险管理有一定的现实意义。关键词：流程再造 风险管理 业务流程 组织架构随着我国履行加入 WTO 的承诺，国内金融市场对外开放程
2、度日益提高，国内商业银行将面临更加严酷的竞争。提高国内商业银行的竞争力，仅靠股权结构的改革是远远不够的，关键还是要实现经营机制的转换，要借鉴国际先进银行的经验，在经营理念、经营方式、内部管理上取得突破，增强国内银行的竞争能力。当前，国内商业银行同外资银行相比还存在较大的差距，这不仅表现在资金实力、技术水平和金融创新等方面，在服务意识、业务流程、组织体系上也明显落后于国外同行。银行之间的差别很大程度上源于各自的业务流程，流程因此成为建立银行竞争优势的主要因素之一。银行再造也就成为国内商业银行提高竞争力的必然选择。风险管理能力是商业银行经营的核心能力，是商业银行获得竞争优势的主要方面。因此，国内银
3、行要缩短同外资银行的差距，提高风险管理水平是其必由之路。本文通过对比国内与国际商业银行风险管理模式，分析国内银行风险管理中存在的不足，从企业再造的角度提出风险管理流程再造的构想，期望对改进商业银行风险管理有一定的现实意义。一、国际商业银行先进的风险管理模式和国内商业银行风险管理的现状与不足（一）国外商业银行先进的风险管理理论、模式1.全程、整体的全面风险管理框架国外商业银行的风险管理经历了若干个发展阶段，仍在不断创新和不断发展，目前国际活跃银行采用了全面风险管理框架。2003年7月美国COSO委员会公布了全面风险管理框架（草案），提出全面风险管理是一个企业战略目标制定，到目标实现的风险管理过程
4、。所谓全面风险管理是指对整个机构内各个层次的业务单位，各种类型风险，以及包含这些风险的各种金融风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险在依据统一的标准进行测量并加总，并依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。全面风险管理是与全行经营战略保持一致的、整体的、全程的、量化的和立体的风险管理。2. 实施巴塞尔新资本协议巴塞尔新资本协议要求商业银行在适用范围、资本构成、风险暴露的评估及管理、资本充足率四方面进行定量及定性的信息披露。要求国际活跃银行在2006年底开始实施巴塞尔新资本协议。随着信息披露要求的不断加强，作为银行经营管理、风险防范的核心指标之一
5、资本充足率，必然需要针对其计算的方法、数据的采集以及处理等详细环节制定严格的披露要求。另外，还必须加强资本充足率及其走势的监测分析、评估和预测，针对资本充足率的状况制定切实可行的资本充足率计划。根据宏观环境的变化，建立有效的风险资产控制和动态调整机制。根据资本充足率水平，灵活调整资产结构。目前，发达国家的国际性银行已达到或基本达到巴塞尔新资本协议的一些要求。3. 以经济资本为基础的风险管理RAROC即风险调整资本收益率指标也已经被国际性银行作为风险控制机制的高效衡量指标和经营管理的核心技术手段。RAROC=（利润-预期损失）/经济资本，以RAROC指标为工具进行风险控制，不仅改变了传统上银行主
6、要以股本收益率（ROE）或股东回报率来考察经营业绩和进行管理的模式，而且还把风险控制工作融合在银行的各项业务工作当中，使得银行各部门、分行和各项业务都可以计算自己的RAROC指标，并相互间可以进行比较。这样银行的风险管理转变为以经济资本分配为基础，将各类风险的管理结合起来，在银行总体范围内建立的集中统一的风险管理体系。4.先进的风险管理量化技术近年来，发达国家的国际性商业银行在风险管理技术方面突飞猛进，已开发并使用新的风险度量模型，如VaR模型，J.P.Morgan的CreditMetrics（信贷矩阵）模型，KMV的KMV信用分析模型，CSFP的CreditRisk+方法，还有开发的风险管理
7、系统（RMS）等。（二）国内商业银行风险管理的现状与不足随着我国银行业的全面开放和新巴塞尔协议的实施，国内商业银行不仅面临着外资银行的激烈竞争，还将面临新的游戏规则的挑战。目前，我国银行业的风险管理水平与国际性银行相比还有较大的差距。1.缺乏全面的风险管理意识和健全的风险管理理念一是盲目扩张业务，忽视风险管理。过去，我国经济快速发展，市场和企业对银行资金的旺盛需求，使得银行盲目放贷、扩张迅速，将利润的增长点放在贷款业务上。另外，错误的经营指导思想，重贷款客户的抢夺轻贷款质量的管理，不严格遵守信贷管理规章制度等，导致信贷风险的产生。二是风险管理过度集中，控制方式单一。风险管理不应过度集中在信贷资
8、产方面，而应涉及银行所有的业务和部门。而且单一的风险控制方式已经越来越不适应市场的变化，不能满足商业银行风险管理的要求。三是全面风险管理意识淡泊，理念不深入。目前来看，商业银行的风险管理理念和风险防范意识从高级管理层到基层员工呈现逐级递减的趋势，对风险管理的重视程度从总行到基层行也呈逐级弱化趋势，全面风险管理理念不深入。2.风险管理基础比较薄弱一是风险管理层次多、流程长，效率低下，未形成完善的、独立的垂直风险管理部门。各个业务部门的风险管理工作分散，各自为政、分头管理，全方位的风险管理组织结构有待建立。二是内控管理机制不健全，风险管理执行力度较弱。我国商业银行内部缺乏一个完整的内部控制法规制度
9、及操作规则，还不能完全适应防范和化解金融风险的需要。三是风险管理和内控制度缺乏系统性、计划性、操作性，没有形成科学、完整的风险管理和内部控制体系。3.风险管理技术与方法比较落后我国商业银行的风险管理长期以来以定性分析为主，习惯于以规模控制进行管理，习惯依靠计划指令，使用层层分解指标的方式控制风险暴露，风险量化管理方面还非常薄弱。风险管理工作重心主要集中于“清收、转化、核销、抵债”上，即资产风险的事后管理上，而在“防范、控制”等方面即对资产风险的事前、事中控制所作的工作甚少，而且缺乏有效的风险监测和预警系统。4.风险管理人才严重匮乏与我国金融风险管理现代化的要求比，我国风险管理人才相当匮乏，特别
10、是缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才，没有形成专业化的风险管理人才队伍。5.外部环境尚不完备一是金融中介服务机构不健全，缺乏独立的信用评估机构。这使得公司债券的发行无法依据其信用等级确定其发行利率水平，其价格和收益率不能合理反映其风险状况。这给风险管理增加了难度。二是信息披露不规范，外部监管的作用没有充分发挥。对我国商业银行来说，目前外部监管比较薄弱，监管方式和手段不适应形势发展需要。信息披露不规范、不完备，对于风险管理的披露尤其不充分。二、商业银行风险管理的再造构想目前，我国商业银行的流程存在许多弊端，为适应新巴塞尔资本协议的要求，应当对银行的组织架构、业务流程和管理流程进行调整，
11、来实现风险管理的垂直化、扁平化。（一）风险管理流程再造的目标随着社会的进步，银行客户的风险意识也越来越强，他们不再满足于银行提供的存贷款业务，而希望银行提供更多的风险和收益(成本)选择，这要求商业银行对风险管理目标进行反思，改变过去风险管理只是银行降低贷款风险的错误认识，通过提供更多的风险组合满足客户多样化的风险需求。风险管理流程再造的实质就是要对业务和风险控制实施垂直化，使其相互独立，相互制衡，实现风险和效益之间的有效平衡。风险管理目标再造就是要改变以自我为中心风险控制目标，风险管理不仅是银行降低风险的手段，也是客户获取收益(降低成本)的工具，风险管理面向客户，满足客户的风险需求。重新确定风
12、险管理目标应坚持全面真实掌握客户的金融风险要求，满足客户的风险偏好，为客户提供合适的金融风险解决方案，银行在承担风险的同时获得相应收益。这是一种以客户为重心风险控制思想，它不仅可以最大化满足客户的需求，提高客户对服务的满意程度，还可以有效控制银行风险，实现风险控制和业务发展的“双赢”。（二）商业银行风险业务流程再造目前，国内商业银行在风险管理流程上基本采取基层行调查了解客户状况和风险因素，分行管理部门按程序和权限审查调查是否真实全面，然后由审贷委员会集体决策是否给予授信，存在控制环节过于复杂，涉及人员过于庞大，信息沟通量大，决策距离客户较远等不利因素，一旦发生风险不易查明原因。为此，风险流程再
13、造应从控制环节和人员着手，重新研究流程间的逻辑关系，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，简化业务流程，主要措施有：1 合并。商业银行风险管理本身就是一个独立完整业务流程，各职能部门所从事的活动只是这个完整业务流程中的一部分，不能因为部门利益而将流程进行分离。因此，在重新设计流程时，首先应将分散在各部门的作业整合为一体，找出存在的重复劳动，按照最少化原则将其合并成一个单一作业。而且众多业务分析报告可以按照用途的不同形成两个评价报告即可，即一个是由客户经理从业务发展的角度完成的客户评价报告，主要反映客户的经营情况、发展前景以及对银行业务的需求，一个是由风险经理按照
14、风险技术规范完成的客户风险评价报告，主要从技术的角度分析、识别、计量客户的风险程度，防范风险的措施，以及满足客户需求的业务组合。2删除。由于流程的合并，减少了业务需要通过的部门和人员，于是出现了很多像信息沟通、工作衔接、检查监督等不必要的环节，对这些环节应该进行大胆的删除。像上面提到的审查环节，最终保留一个就可完成任务。这样，即提高了流程的效率，又大大降低了成本。3多样化。在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性
15、。4并行。利用关键路线法对价值链进行分析，流程设计应尽量采用并行而非顺序方式，以缩短输送银行产品和服务的时间。经过上述措施，优化了商业银行风险管理流程，减少不必要、重复的审查环节，提高了工作效率，同时通过业务外包，实现流程各个环节的专业化，增强竞争能力。图 1 是经过业务流程再造后的公司类客户风险控制流程图。 图1 公司类客户风险控制流程图再造后的业务流程充分体现新的商业银行风险管理目标，即风险管理不仅是银行降低风险的手段，也是客户获取风险收益的工具，根据客户的不同提供合适的金融风险解决方案，满足客户的风险需求。与原业务流程相比，新流程不仅在效率、速度、成本得到大幅改善，还具有如下优势：第一，
16、提升商业银行服务质量，提高客户对服务的满意程度。新流程是以顾客的风险需求为中心，在准确掌握客户的经营和风险情况上，提出客户的风险控制解决方案。在对客户开展贷前调查后，客户经理和风险经理要分别完成客户评价报告和客户风险报告，分别从两个不同的角度，客观反映客户的需求和风险情况，审批部门在进行决策时也会改变过去只重视银行自身风险防范，忽视客户实际的情况，使决策更加贴近客户经营，更能满足客户需求，客户对银行服务满意度自然就会提高。第二，提高审批决策质量。在新流程中，审查和审批都简化为一个环节，由审批人在审查客户评价报告和客户风险报告，全面、客观、真实掌握客户业务需求和风险情况后进行审批，不仅使决策更符
17、合客户的需求，还能避免由于多头控制、多点决策而造成的互相推诿扯皮、无人负责现象，更能够排除其他部门的影响，保证决策的质量。（三）银行风险管理组织结构再造组织为流程而定是银行再造取得成功的关键因素之一，如果组织结构不能根据流程做出相应的调整，业务流程再造就很难实质性的效果，最终成为流程调整或改良。在风险管理上，国际跨国银行大都实行矩阵式、扁平化机构(又称中心辐射式组织机构)，压缩管理环节，缩短管理半径，提高组织效率，这对国内商业银行有一定的借鉴意义。风险管理组织结构再造关键要以业务流程为核心，以顾客满意度作为惟一的考核标准，倡导组织内灵活变通，要对组织结构进行纵向压缩、横向拉伸式的扁平化改造，对
18、组织成员进行合理的分权与授权，变刚性组织为柔性组织，将分工和等级制度变为合作与协调，改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使银行形成对环境变化能做出灵敏反应的管理机制与组织结构。风险管理组织结构再造的主要策略：1 按照流程决定组织的原则选择组织结构。经过全面的业务流程再造，商业银行主要业务流程可大致分为三类：业务发展流程、风险控制流程和后台支持流程。在此基础上，根据组织为流程而定的原则重新划分组织结构。按照再造的要求和国际银行再造趋势，后台支持流程将逐步社会化、网络化，不再成为银行再造的重点，业务发展流程和风险控制流程正成为银行再造的核心内容。在组织结构上，可借鉴国外银行大都的矩阵式
19、结构，即业务发展一条线、风险控制一条线，业务发展由各级分支机构负责，通过设立客户经理负责客户关系管理，了解客户需求及产品业务推广；风险控制机构应实行垂直管理，从各级经营性分支机构中分离出来，按照经济区域设置区域风险控制中心，独立对区域内企业风险进行分析控制，内部设置风险经理负责调查、分析、评价客户风险，提出防范措施，提交风险报告交审批人审批。通过这种方式，较好解决了风险控制和业务发展之间矛盾，有利于银行业务的健康、持续、平衡发展。2成立流程型组织。所谓流程型组织，就是以银行的业务流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。和流程再造一样，流程型组织也应从最方便为客户
20、服务的角度设计，要打破过去单一标准的风险管理模式，消除职能部门之间的隔阂，根据顾客群体的不同，或者业务流程的差异设置不同的风险控制团队，由一个团队完成对同类型客户的风险控制，或者负责同一业务流程的实施，这样不仅可减少管理层次，降低管理成本，提高服务质量和效率，而且还可以增强了团队的应变能力，以适应顾客需求的变化。3对员工要进行合理的授权，充分发挥每个员工的积极性和创造力。集权和分权的矛盾是长期围绕银行的矛盾，分权，即将人员、设备、资金等资源分散到基层中去，能够满足顾客的要求，对争揽市场带来一定的益处，但却带来丧失规模效益和风险度的上升。集权的优势在于规模效益和风险的控制水平提高，但却带来官僚主
21、义，缺乏灵活性，效率低下不利于市场的争揽。因此，银行风险再造必须对权力进行合理的分配来解决这一矛盾。可借鉴国外银行的首席风险官制：首席风险官由董事会任命，独立于行政管理体系，负责全行业务风险的控制和决策，首席风险官通常是风险控制领域内的专家，采取这种体制可以风险管理和决策更加专业和科学。要根据员工的能力合理授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，改变员工过去以命令为中心工作方式，引导员工关心客户的需求，从客户的角度思考风险控制方案，提高对客户服务的质量。对员工合理授权，还可满足员工自尊和自我实现的高层次需求，改变过去员工的参与者角色，鼓励员工成为流程的主人，增强员工的主人翁责任感，实现业务
22、流程的自我控制、自我监督。图 2 为再造后的风险控制组织结构图。 三、银行风险管理再造的配套条件1创造性地利用信息技术是银行风险再造取得成功的助推器随着银行业务信息化的不断提高，银行员工的劳动生产率大幅提高，为客户提供快捷的服务已不是银行业务发展的主要矛盾，如何提高服务质量和盈利水平逐渐成为商业银行经营的重心。商业银行为提高服务效率，简化了业务流程，推行柜员制管理，即由一名员工独立办理业务，并开发出与之相适应的新一代柜面业务系统，这样不仅缩短了员工处理业务的时间，而且还支持三个员工同时为三位顾客提供服务，大大提高了工作效率。国内外成功的银行再造表明，借助现代信息技术对业务流程进行全面再造，实现
23、业务流程与信息技术的有机结合，不仅有助于再造目标的实现，而且还可以推动再造实施的进程和效率，取得意想不到的效果。2企业文化的转型是银行再造成功的基础和保证企业文化作为客观存在是与企业的产生与发展相随的，它是在一定管理活动中形成的，带有企业特征的基本观念形态、文化形式及行为方式的总和。企业文化的核心在于以人为本，通过良好的文化氛围，培育企业人的责任感、归属感、凝聚力，激发人的积极性和创造性。先进的企业文化能给企业树立鲜明的价值观、明确的经营理念和奋发向上的团队精神，具有一种强大的内在力量，能有效推动企业的健康发展。实现商业银行企业文化的转型，是银行再造成功的基础和保证。长期以来，由于我国金融市场
24、不健全，企业融资渠道单一，长期依赖银行借款经营，造成商业银行长期面对卖方市场，不需要以顾客为中心，缺乏服务观念、市场意识和协作精神，这些都与银行再造的精神是相违背的。因此对银行企业文化进行重新定位，使之与再造后的银行经营相匹配，是银行再造取得成功的必备条件之一。银行再造就是要使行员在价值观、心态和行为举止上突破原来传统思维的定式，认清在金融自由化和信息经济时代，随着信息越来越充分，银行业的竞争也将越来越激烈、甚至是残酷的，这给客户提供了更多的选择余地，形成了买方市场，银行要想占领市场首先要赢得人心，就必须扬弃原来那种为追求规模效益而坚持按大众化标准设计产品的传统观念。要树立“以客户为中心”的观
25、念，鼓励员工按提高顾客满意感的思路行事，而不是按取悦领导的思路办事，应主动根据客户细分要求，按最能满足客户需要的方式，最能为客户创造价值增值的标准，来重新设计产品和业务流程，重组各职能部门的工作。3新的工作流程需要领导方式的变革流程型组织要求组织成员以业务流程为工作纽带，按照团队工作的方式，实现客户的需求。它改变了过去命令式、服从式、内向式的工作关系，提倡团队成员之间的理解配合，注重培养员工的全局观念，要求员工目光向外，关注客户的需求。团队成员虽也强调做好本职工作，但他们更关注自己的工作对整个流程、对客户需求起到的作用，他们不再简单服从于业务流程，而是主动根据市场变化灵活处置。流程型组织是一种
26、柔性组织结构，它提高了银行适应市场的能力，也催生了领导方式的改变。国外研究表明领导者行为与流程再造的成败密切相关。一般而言，如果领导者的风格和行为与企业再造时的环境因素高度匹配，再造成功就非常高，反之亦然。在流程组织中，员工的业务技能、工作经验、工作责任感都有很大提高，他们能充分理解工作目标并围绕目标主动开展工作，减少了过去管理者不必要的监督、检查和控制工作，员工的成熟度大幅提高。因此，流程型团队的领导应根据这些变化，调整自己的领导方式，要逐步实现从命令式领导向魅力型领导转变，不仅要当好领导，还要当好团队的领队和教练，针对团队成员的不同特点，施以灵活的管理。课题负责人：吕维课题组成员：吕维、姜连清、孙海燕、孙搏虎、王一课题执笔人：孙海燕