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1、第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲 困困扰现有有绩效管管理系统统种种问问题及其其应对方方法1.员工工为什么么要离职职2.绩效效考核比比较“烦烦” 第三讲 绩绩效考核核流程1.绩效效考核的的大流程程2.绩效效考核的的小流程程第四讲 绩绩效考核核中人力力资源部部和直线线经理角角色的划划分1.部门门经理和和人力资资源经理理指南2.绩效效考核培培训的策策划及实实施 3.绩效效考核的的三大类类型第五讲 常常用的绩绩效考评评方法（一）1.常用用的绩效效考评方方法排序法法2.常用用的绩效效考评方方法平行比比较法3.常用用的绩效
2、效考评方方法硬性分分布法4.常用用的绩效效考评方方法尺度评评价法5.常用用的绩效效考评方方法定位等等级评价价第六讲 绩绩效考评评常用的的方法（二）6.常用用的绩效效考评方方法行为观观察量表表7.常用用的绩效效考评方方法关键事事件法第七讲 绩绩效考评评常用的的方法（三）8. 常常用的绩绩效考评评方法目标标管理（）第八讲 绩绩效考评评中常见见的十大大误区（一）1.像我我2.晕轮轮效应3.政治治压力4.宽厚厚性误差差与严厉厉性误差差5.相比比错误第九讲 绩绩效考评评中常见见的十大大误区（二）6.盲点点7.近期期行为偏偏见8.从众众心理9.趋中中趋势10.定定势第十讲 如如何做好好绩效考考评前的的准备
3、工工作1.考评评前的准准备工作作2.考评评中的工工作3.考评评后的工工作 第十一讲讲 绩效效考核的的推荐模模式和设设定高明明的目标标（一）1.绩效效考核的的模式2.设定定高明的的目标之之一第十二讲讲 如如何设定定高明的的目标（二）1.设定定标准2.设定定目标应应注意的的要点3.目标标设定的的表格与与实例第十三讲讲 如如何在考考评中进进行有效效的反馈馈1.给予予反馈的的技巧2.接受受反馈的的技巧第十四讲讲 如如何在考考评中做做技能评评估1.技能能评估概概述2.硬性性技能与与软性技技能的评评估第十五讲讲 设设定员工工的发展展计划及及判断成成功绩效效管理的的方法1.如何何根据技技能评估估设定员员工的
4、发发展规划划2. 如如何判断断绩效管管理是否否成功第十六讲讲 考考评结果果的利用用1.考评评结果的的统计2.考评评结果的的分析3.绩效效考评结结果的处处理方法法4.怎样样对待考考评成绩绩好的人人5.怎样样对待考考评成绩绩不好的的人6.绩效效管理实实务课程程总结第1讲 绩效效管理如如何为企企业带来来竞争优优势【本讲重重点】为什么员员工的表表现不尽尽人意绩效管理理怎么帮帮助企业业增加竞竞争优势势绩效管理理如何为为企业带带来竞争争优势【本讲重重点】为什么员员工的表表现不尽尽人意绩效管理理怎么帮帮助企业业增加竞竞争优势势为什么员员工的表表现不尽尽人意【管理名名言】成就感是是人的最最高需要要。 我们们走
5、访企企业的业业务经理理或部门门经理等等直线经经理时，会听见见他们有有种种埋埋怨，其其中埋怨怨最多的的就是：“这些些员工的的表现总总是不能能让我满满意，他他怎么就就不按照照我的意意愿办事事呢”？走访了了几百家家企业都都会听到到一线经经理们有有这种抱抱怨。【自检】请简单描描述你在在企业中中的身份份：如果你在在企业的的经理层层，请你你考虑是是否有过过面对“员工表表现不尽尽人意”的经历历。请简简述这段段经历的的过程。你认为是是什么原原因造成成员工表表现不尽尽人意？你认为应应当如何何调整？无论你现现在如何何理解、如何回回答，通通过学习习下面的的内容后后，你一一定会有有明确的的答案。【案例分分析】公司是是
6、一家有有名的培培训公司司，这家家公司用用了五年年的时间间，走访访了世界界各地各各种类型型的几百百家公司司，招集集了几乎乎所有的的部门经经理，研研究“为为什么员员工表现现不尽人人意”，而且不不能回答答只说“动力”这两个个字。因因为，动动力是比比较含糊糊、摸不不透的概概念。回回答的方方式，比比如：员员工家里里出问题题了，他他的表现现就有可可能不尽尽人意了了；员工工遇到纠纠纷，他他的表现现就可能能不尽人人意等等等。将问问题具体体化后，部门经经理们的的思路就就被打开开了，大大家滔滔滔不绝说说出很多多种原因因。调查查结果出出来后，公司司发现，世界各各地的部部门经理理们总结结出来的的原因非非常集中中，分为
7、为两类：一类是是员工开开始工作作之前的的原因，另一类类是员工工开始工工作之后后的原因因。员工开始始工作之之前的原原因他们不不知道该该做什么么他们不不知道怎怎么做他们不不知道为为什么做做他们认认为你的的方法不不会奏效效他们认认为他们们的方法法更好他们认认为其他他的事情情更重要要他们预预测到做做这件事事的负面面结果他们预预测到有有超出他他们控制制范围的的事情私人问问题个人能能力限制制也许根根本没有有人能做做这件事事员工开始始工作之之后的原原因他们认认为他们们是在做做事做这项项工作对对他们没没有好处处出现他他们不能能控制的的障碍他们认认为其他他的事情情更重要要他们认认为做了了该做的的事反而而受到惩惩
8、罚没做这这件事却却得到肯肯定事情做做得不好好也没有有负面影影响私人问问题个人能能力限制制预防性管管理公司走走访了世世界各地地几百家家公司，通过对对成千上上万的部部门经理理进行调调查，合合并整理理出166种主要要原因。那我们们为什么么不设计计一个好好的绩效效管理系系统，把把这些隐隐患扼杀杀在摇篮篮里，这这就需要要做预防防性管理理。预防防性管理理是什么么？就是是吸取别别人的教教训，防防止你公公司再出出现这类类似事情情，这就就叫预防防性管理理。而这这恰恰是是一个好好的绩效效管理系系统能给给企业带带来的优优势。绩效管理理怎么帮帮助企业业增加竞竞争优势势绩效管理理带给企企业的六六大竞争争优势绩效管理理怎
9、么帮帮助企业业增加竞竞争优势势，我们们逐一作作分析。六大竞争争优势提高工作作绩效作出正确确的雇佣佣决策降低员工工流失率率发现企业业中存在在的问题题做好人力力资源规规划改善上级级和员工工间的沟沟通第一，可可以帮助助整个公公司、整整个员工工提高工工作绩效效。第二，能能帮助公公司作出出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等正确的的雇佣决决策等。第三，能能够帮助助公司降降低员工工的流失失率。员员工流失失率是指指：今年年1月11日来的的所有的的员工数数加上年年末122月311号存在在的员工工数，除除以2是是一年的的平均数数。然后后，将这这一年里里企业走走了的人人数，除除以这个个平均数数，就是是员工流流失
10、率。它分主主动流失失和被动动流失。主动流流失是指指员工自自己辞职职走的；被动流流失是指指由于这这个员工工的绩效效不理想想，企业业把他解解雇、辞辞退。我我们需要要保持一一定的流流失比率率，不能能让它为为零。企企业每年年一定要要淘汰一一些绩效效不合格格的员工工，这样样才能保保证总有有循环血血液，总总有活力力。第四，通通过绩效效管理系系统，发发现企业业中存在在的问题题。第五，是是帮助你你的企业业做好人人力资源源规划。第六，能能改善上上级和员员工间的的沟通。绩效考核核和绩效效管理介绍两个个概念：一个是是绩效考考核；另另一个是是绩效管管理。这这是两个个不同的的层面。我们先先介绍绩绩效考核核。1绩效效考核
11、（1）绩绩效考核核出现于于20世世纪00年代，它被称称为结果果趋向的的评估。即绩效效考核最最终是要要考评员员工为公公司做了了什么。它混入入了对公公司整体体目标的的协定，还有对对目标结结果的评评估。（2）评评估被用用于公司司整体的的绩效，并且要要跟员工工个体的的目标结结合起来来。（3）考考核将有有助于雇雇员改进进绩效，通过确确认能力力和不足足，来确确定雇员员如何最最有效地地在组织织内使用用并指导导其如何何改进缺缺点。所以，绩绩效考核核是管理理的一个个点的问问题，就就是给员员工打分分。通过过考核，怎么利利用这个个分提高高他们的的能力。那么什么么是管理理的面呢呢？就是是绩效管管理。2绩效效管理（1）
12、是是将组织织的和个个人的目目标联系系或整合合，以获获得组织织效率的的一种过过程；（2）是是对所要要达到的的目标建建立共同同理解的的过程，也是管管理和开开发人的的过程，以增加加实现短短期和长长期目标标的可能能性，使使你公司司整体的的绩效不不断的进进步。绩效管理理与绩效效考评的的主要区区别绩效管理理系统的的益处【自检】你觉得绩绩效考核核管理系系统对谁谁好处最最大呢？有哪些些好处？为什么么？小窍门：“攻心心术”任何的管管理系统统，包括括考核系系统、培培训系统统、员工工关系管管理系统统等，只只要是同同人有关关的系统统，当谈谈及对谁谁的好处处最大时时，你要要想尽办办法把它它说成对对员工的的好处最最大。为
13、为什么呢呢？你要永远远记住，你面对对的员工工都是成成年人。成年人人有自己己的特点点，就是是看到这这件事情情对自身身有好处处，他才才认同，这就是是成年人人的特点点。对我我没好处处的事情情，你说说得天花花乱坠我我根本不不听，那那是你的的事儿跟跟我没关关系。我们想办办法把考考核的好好处，说说成对个个人的利利益最大大化，是是以你为为本的，是帮助助你进步步的。只只有这样样，员工工就会非非常认可可这种考考核的概概念，在在学术上上，叫它它“攻心心术”。【忠告】本着以人人为本的的理念，我们不不妨把对对个人的的好处想想的多一一些。1对个个人的利利益（1）认认同感，有价值值感（2）对对其技能能及行为为给予反反馈（
14、3）激激励性（）导导向性（5）参参与目标标设定的的机会（6）讨讨论员工工的观点点及抱怨怨的机会会（）讨讨论、计计划员工工发展及及职业生生涯的机机会（8）理理解员工工工作的的重要性性，理解解其表现现怎样被被衡量2对经经理的利利益（1）对对管理方方式的反反馈（2）改改进团队队表现（3）对对团队计计划及目目标的投投入（）对对团队成成员更好好的理解解（5）更更好地利利用培训训时间和和预算（6）确确定如何何利用其其团队成成员的优优势3对公公司的利利益（1）不不断改进进学习（2）减减免不良良行为（3）使使正确的的人做正正确的工工作（）人人才梯队队计划（5）奖奖励及留留住表现现最好的的员工【自检】你是否发发
15、现在年年底时是是跳槽高高峰期。你一问问员工，员工会会说，“哎呀，考核系系统考得得不好，不如不不考”。经理会会说，“你考核核人家越越严，他他跑得越越快”。你认为为，为什什么会产产生这样样的说法法？【参考答答案】因为绩效效考核系系统设计计不合理理。【本讲总总结】本讲主要要介绍员员工表现现不尽人人意的原原因，分分别对员员工开始始工作之之前和员员工开始始工作之之后，表表现不尽尽人意的的原因进进行探讨讨，并总总结出绩绩效管理理，怎样样帮助企企业增加加竞争优优势，介介绍了绩绩效考核核与绩效效管理的的定义。一个好的的、公平平的绩效效管理系系统和绩绩效考核核的方法法，将会会给企业业、组织织、个人人带来巨巨大的
16、竞竞争优势势。困扰现有有绩效管管理系统统的问题题及应对对方法【本讲重重点】员工为什什么要离离职绩效考核核为什么么“烦”员工为什什么要离离职企业竞争争优势发发掘和留留住人才才【管理名名言】权，然后后知轻重重；度，然后知知长短。物皆然然；心为为甚。看一个企企业能不不能赢，有没有有竞争优优势，一一般认为为有两点点。一是成本本领先。就是你你公司成成本低，比同类类产品卖卖的便宜宜，你公公司就有有了竞争争优势。二是产品品有特色色。你的的产品有有特色，可以卖卖得很贵贵。公司司可以在在市场上上站稳脚脚跟，企企业竞争争优势强强。但是，这这两种特特色是谁谁创造出出来的？是人！而能够够吸引、发展和和保留人人的企业业
17、才是最最有竞争争力的。介绍一位位人力管管理资源源的鼻祖祖， 。他提提出了，就是人人力资源源（英文文）。 写了了一本很很有名的的书，是是人力资资源的开开篇，叫叫人力力资源冠冠军。在这本本书里他他说：什什么样的的企业能能赢，不不是你的的成本领领先，不不是你产产品有特特色，而而是那些些善于吸吸引、发发展和保保留人的的企业。成功的的商家将将是那些些善于吸吸引、发发展和保保留具有有必要技技能、眼眼光和经经验的人人才并以以此推进进全球业业务的公公司。人才：全全球性的的挑战在这个不不断变化化着的、高科技技驱使下下的商业业环境下下，发掘掘和留住住人才将将成为竞竞争的战战场。正正如体育育团体积积极网络络最佳队队
18、员一样样，未来来的商业业组织也也将为获获得最佳佳人才而而展开激激烈竞争争。成功功的商家家将是那那些善于于吸引、发展和和保留具具有必要要技能、眼光和和经验的的人才并并以此推推进全球球业务的的公司。引自 ：人人力资源源冠军提高竞争争优势的的人力资资源管理理实践在外企公公司，大大家都会会遇到一一个共同同的问题题：到底底什么样样的原因因使员工工离职？【自检】请你想一一想，你你为什么么选择你你所在的的公司？你所在在的公司司有哪些些竞争优优势会吸吸引人才才？公司经经过多年年的调查查、汇总总，总结结出十几几个主要要的原因因：地域性性的差异异。你甚甚至要考考虑选择择地点，这个公公司是不不是在地地铁沿线线、交通
19、通方便不不方便、有没有有班车等等。就业安安全感。哪家公公司给你你提供了了就业安安全感，那这家家企业就就有竞争争优势。比如，某些传传统的日日本企业业，员工工一旦受受雇，他他可以一一辈子平平平稳稳稳的生活活工作。当然，在现在在的经济济形势下下这个就就业的安安全感也也是越来来越消退退了。高工资资。比如如说福利利不好，但是给给很高的的薪水，他也愿愿意去你你的公司司。股票期期权。现现在是不不是最时时髦的激激励方法法，给股股票我也也愿意去去。参与授授权。有有我说话话、参与与的地方方，我也也愿意去去。有没有有培训和和技能开开发的机机会。内部晋晋升的机机会。招聘时时的挑选选过程，直接导导致着应应聘者愿愿不愿意
20、意来公司司。绩效奖奖金。激激励机制制与员工工的表现现是否挂挂钩。公司内内部的信信息是不不是能够够分享。是只传传小道消消息，还还是说公公司有健健康的途途经让大大家分享享信息。这也是是导致员员工认为为企业有有没有竞竞争优势势的一个个因素。团队合合作怎么么样。有没有有机会被被交叉使使用。就就是说岗岗位轮换换，有没没有机会会参加交交叉培训训。公司的的长期策策略。公司统统一的理理念怎么么样，也也直接导导致有没没有竞争争优势。员工离职职的两大大因素那么，还还有两点点最重要要的因素素，而这这两点因因素正是是导致员员工从企企业离职职的导火火索。【自检】在你的职职业生涯涯中，是是否有主主动离职职的经历历？原因因
21、是什么么？你认为是是哪两大大因素最最终导致致员工的的离职？员工离职职的两大大因素同一线经经理不合合不合理的的绩效考考核系统统 根据统计计，600%0%的的员工离离职，很很大程度度上是跟跟最直接接的一线线经理，或者说说业务经经理、部部门经理理不合造造成的。员工离职职因素之之一：一一线经理理导致员员工离职职一线经理理是一个个中层屏屏障，上上传下达达，所以以是非常常重要的的。这也也是企业业为什么么花那么么大的精精力，将将培训的的时间、预算、都放在在培训中中层管理理层上。就是因因为他们们太重要要了，他他们是导导致离职职的第一一大因素素。那么，如如果一线线经理很很得力，考核系系统也很很公平，公司竞竞争优
22、势势也很强强，员工工为什么么还会离离职？员员工回答答说，是是因为的的理念，总经理理的长期期策略不不很好。但经验验告诉我我们，如如果一线线经理沟沟通水平平不够、管理技技巧不高高，既使使的理念念、公司司的理念念再好，员工仍仍然会离离职，其其原因还还是一线线经理造造成的。员工离职职因素之之二：绩绩效考核核系统不不合理就是说，员工在在企业里里不能受受到公平平的对待待，即绩绩效管理理系统反反馈不及及时，员员工做的的好得不不到表扬扬，员工工技能有有不足得得不到及及时培训训，从而而导致员员工离职职。绩效考核核为什么么“烦”每个系统统都有比比较麻烦烦的地方方，培训训也好、招聘也也好。为为了帮助助企业，我们要要
23、进行预预防性的的管理，通过问问卷调查查了解，做一个个全体员员工的民民意测验验，公司司的绩效效考核系系统设计计得怎么么样。这这个调查查针对公公司现有有的考核核系统，出几十十道题，让员工工填满意意度，很很快就得得出企业业的绩效效考核系系统，在在员工心心里是什什么位置置了。很多公司司都采用用这种员员工意见见调查，参加调调查的人人有部门门经理、人力资资源部还还有员工工。看看看下面列列出的关关于绩效效考核的的投诉，每一条条投诉的的是谁？究竟是是谁比较较烦呢？ 【忠告】企业中的的沟通技技巧培训训课，一一定是跨跨部门的的。把部部门拆散散，拆得得越散越越好，让让大家一一块参与与沟通，这样的的沟通技技巧会更更好
24、一些些。小窍门给你考评评系统起起一个漂漂亮的名名字，让让员工有有认同感感。同时时做个非非常精美美、简明明、扼要要的绩效效考评书书面说明明，注明明每一行行怎么写写，每个个表怎么么填，这这样可去去掉许多多烦恼。【自检】在你的公公司中，是奖励励谁来公公司的时时间长、谁忠诚诚，还是是谁出活活多？我们换一一种想法法，在现现代经济济市场环环境下，资历和和忠诚能能代表什什么？实际上，资历和和忠诚同同最终的的业绩，能不能能挂上钩钩？那么，企企业如何何对待那那些年轻轻的，待待发展的的员工？【案例分分析】日本的某某企业，有一个个著名的的“烧档档案运动动”。就就是员工工过了试试用期，公司当当众把此此员工的的档案全全
25、都烧了了，让大大家忘记记你来了了多长时时间。你你是硕士士、博士士后、还还是中专专生都没没有关系系，大家家都在一一个起跑跑线上，按照今今年的目目标往前前冲，看看谁达到到最终的的结果，目标完完成的最最好，谁谁就是第第一。而而你前面面的资历历，你干干活的态态度，不不是评价价你业绩绩的重要要因素。当然在中中国不可可能采取取“烧档档案运动动”。但但这个理理念可以以给人以以启发。【本讲总总结】本讲简要要介绍员员工离职职的两个个很重要要原因，都是跟跟公司绩绩效的考考评系统统和管理理系统有有关。介介绍了绩绩效考核核烦在哪哪儿？并并列出绩绩效考核核工作中中会遇到到哪些烦烦的事情情。通过过预防管管理，怎怎样把这这
26、些问题题防患于于未然，不让它它再出现现，进而而提高绩绩效管理理系统的的作用。【心得体体会】绩效考核核流程【本讲重重点】绩效考核核的大流流程绩效考核核的小流流程绩效考核核的大流流程什么是大大流程 看当企业业的绩效效考核从从无到有有，即现现在还没没有绩效效考核系系统，准准备设计计的时候候，会采采取哪些些步骤，每一步步骤应该该注意什什么，这这一过程程称为大大流程。大流程的的步骤绩效考核核大流程程的五个个步骤获取对对该系统统的支持持选择适适当的评评估工具具选择评评定者确定评评估的时时间安排排保证评评估公平平步骤1 获取对对该系统统的支持持分两个要要素：第一，要要取得最最高管理理层的支支持。第二，要要获
27、得所所有雇员员的投入入。上述两点点是绩效效考核系系统设计计成败的的关键。不管考考评表格格设计得得多合理理，可最最高管理理层不支支持，雇雇员也不不支持，表格再再漂亮也也没什么么用。【自检】在工作中中你想得得到员工工们的支支持，会会怎么做做呢？小窍门想让员员工，尤尤其是那那些一线线经理支支持你，必须让让老板站站出来说说话，而而不是人人力资源源部经理理站在旁旁边跷着着脚喊，考核很很重要！绩效考考评很重重要！招招聘培训训很重要要！喊一一百遍也也没有用用。因为为，人力力资源部部是各部部门经理理的工作作伙伴，是平级级的，处处理不好好可能还还会有冲冲突。你你要说服服老板，让老板板替你说说话。老老板发话话了，
28、下下面的部部门经理理会说，那我们们也来试试一下吧吧，这个个考核也也许还值值得试一一下。请老板板给大家家发一个个，最好好是打印印出来的的书面文文字，向向大家说说明，绩绩效管理理考评系系统有下下面几点点好处，对你个个人会有有什么好好处等等等。很短的几几行字，很简单单的信，甚至不不用老板板起草。不要低低估一封封信的力力量，有有时比我我们说一一千遍、说一万万遍要管管用得多多。雇员员的目的的性很强强，只对对公司有有好处，对他没没好处是是不会干干的。那那我们就就把对雇雇员的好好处一条条、十几几条、二二十几条条列出来来，摆在在那里给给大家看看，雇员员看到对对自己有有这么多多好处，也会来来参加，愿意考考评。通
29、过这两两点就获获得了该该系统人人员的支支持，工工作目的的也就达达到了。你不妨妨将此小小窍门运运用一下下，会发发现非常常好用。步骤2选择适适当的评评估工具具主要包括括三点：（1）是是不是很很实用，是不是是很好填填，是不不是空格格都留的的足够大大等。（2）成成本怎么么样。考考核管理理系统的的成本怎怎么样。有的表表格是要要请专家家顾问来来开发，成本很很高，需需要花很很多的时时间和精精力。（3）工工作性质质。也就就是说，我们是是否决定定，销售售考核用用一种考考核系统统，技术术考核用用另外一一种系统统，研发发人员又又用另外外一种系系统，行行政人员员又换一一种系统统。还是是选择对对各种工工作性质质的人，用
30、同样样一份表表格。我我们的建建议是简简单化为为好，所所有类型型的员工工用同样样的表格格，但考考核的权权重要不不同。这这个我们们后面会会详细介介绍。步骤3选择评评定者【自检】在你的工工作中，谁来考考评？谁谁来参与与这个考考评？你认为考考评者应应具备哪哪些条件件？介绍一种种考评方方法：3360度度反馈。3600度是一一个圆，3600度反馈馈就是评评定者很很多，都都给一位位员工打打分。评评定者包包括上级级、同事事和下属属，都来来考评你你的绩效效，包括括你的客客户以及及经销商商、分销销商、运运营商也也会给你你打分，这样就就形成一一个圆，上级、下级、同事和和客户把把你包围围起来，全来评评定你今今年的绩绩
31、效，这这就是3360度度反馈。这通常常是一份份问卷，而不是是面对面面的沟通通，评定定者至少少有四方方。 要提醒醒的是：不要认认为这3360度度考评适适合每一一个企业业，只是是在成熟熟的企业业才适用用。员工工之间的的交往模模式，部部门与部部门之间间的交往往模式都都很健康康的情况况下，3360度度反馈才才有真正正效果的的。 在一个个健康组组织里，当这个个人有晋晋升潜力力的时候候，可建建议做3360度度反馈。因为，员工晋晋升以后后，他会会跟各个个部门、各个阶阶层、各各个客户户更多的的交道。沟通是是不是磨磨合得好好，是不不是健康康，是员员工晋升升的一个个关键的的衡量指指标，这这时你要要给他做做3600
32、度反馈馈。如果果是涨工工资或发发奖金，则不用用3600度反馈馈，让经经理评判判就足够够了。步骤确定评评估的时时间安排排时间安排排有很多多种，比比如，一一些著名名的外企企，每年年一次考考评，为为什么这这样呢？组织足足够成熟熟，考评评期可以以拉得长长一些。一般的的公司至至少要半半年考评评一次。为什么么会这样样安排呢呢？因为为不是所所有管理理层的沟沟通技巧巧、反馈馈技巧都都很好，如果这这个时间间安排不不得力，拖一年年的时间间，不能能确保每每一个部部门的经经理，在在这一年年里经常常给员工工进行反反馈，也也许员工工已经等等不及考考评就离离职走了了。所以，我我们一直直强调时时间上，绩效考考核是一一个点，而
33、绩效效管理是是一个面面。管理理是不间间断的，不管你你安排一一年一考考评，还还是半年年一考评评，绩效效反馈管管理，必必须是不不间断的的。步骤5保证评评估公平平最后一个个流程，是保持持评估的的公平。这里重重点介绍绍两个比比较好用用的方法法。管理层层评审管理层评评审的具具体方法法是：在在公司里里抽出四四到六个个人，有有公司的的老总，或者大大区域的的总经理理，由部部门、或或者区域域、或者者人力资资源部总总监或经经理，以以及不参参与业务务的，和和跟他工工作最近近的员工工，组成成一个评评审团。但最重重要的是是没有利利害关系系。评审审团来听听员工的的申诉。员工说说，你55分里面面给我打打1分这这很不公公平，
34、我我的原因因是怎样样怎样。经理说说，我就就给他打打1分，我的原原因是这这样这样样。两方方说完以以后，由由这个评评审团来来收集证证据。比比如说，可打电电话问客客户，问问分销商商，问其其它部门门的很多多人，收收集一些些证据，由评审审团来决决定，你你的绩效效今年不不是2分分，还是是你的经经理说的的对，你你就是11分，或或是经理理完全说说错了，你应该该是3分分达标的的，等等等。一定要设设一个第第三方来来评审。不能用用逐级的的申诉，为什么么？因为，这这个销售售经理打打分不合合理，员员工投诉诉到经理理的经理理那儿，那个经经理的经经理999%的可可能是向向着经理理的，其其实不是是他不好好，而是是因为他他心理
35、是是直接向向着他的的直接下下属的。所以，投诉的的层次越越高，对对这个最最底层的的被评估估人越是是一种伤伤害。很很多公司司会出现现越级投投诉，没没等投诉诉到最上上层，员员工就已已经绝望望，离职职走掉了了，这是是我们经经常看到到的。上诉系系统（）其实在日日常的考考评过程程中，不不会出现现那么多多严重的的投诉事事件。大大家掌握握一些反反馈技巧巧，就能能在两人人之间，或者是是部门之之间解决决。要保保证一些些小事件件得到解解决，则则需要通通过邮件件系统来来上诉。人力资资源部将将设一个个带密码码的邮箱箱。比方方，可以以开一个个“北方方区人力力资源部部”这么么一个信信箱，但但是，这这个信箱箱也不是是所有人人
36、都能进进去，是是设有密密码的。临近考考评期的的时候，或者是是在日常常的管理理过程中中，谁对对经理有有什么意意见，或或者经理理对员工工有什么么意见，都可以以往这个个信箱里里投诉，都可以以发邮件件，哪怕怕非常小小的一件件事儿，只要你你解决不不了都可可以发。人力资源源部三天天一查邮邮件。临临近考评评期的时时候，一一天一看看，及时时发现问问题。每每个员工工投诉了了什么事事情，由由人力资资源部来来分析，考虑由由谁处理理更合适适，必须须为员工工解决。所以，上诉系系统保证证了员工工有一个个说话的的地方，而且保保证了员员工不必必等到考考评、得得分、打打分那一一天，才才有说话话的地方方，日常常只要你你想喊冤冤，
37、就可可以往那那个邮箱箱里投邮邮件。【自检】对照下列列表格，检查你你在制定定大流程程中，是是否遵循循了流程程的步骤骤，检查查绩效考考评失败败的原因因，是不不是因为为没有制制定合理理的流程程。具体体步骤参参考要点点制定大大流程。绩效考评评流程绩效考核核的小流流程绩效考核核小流程程的四步步骤制定标准准记录绩效效根据标准准进行反反馈结果的运运用绩效考评评系统中中的考评评表格选选好了，时间选选好了，评定者者也选好好了，什什么都安安排得很很好，但但总觉得得绩效考考核还会会有不太太合适的的地方。不合适适的地方方在哪儿儿呢？步骤1制定标标准。这这是所有有的流程程都不会会省略的的。步骤2记录绩绩效。把把你的绩绩
38、效记录录下来，这一点点往往是是最容易易忽略的的；通常常我们看看到的是是一线经经理们，给你设设定今年年一年的的目标是是什么样样，就去去干。而而今天哪哪儿好，哪儿不不好，根根本就没没有任何何记录。那等到到考评期期间，有有什么资资格去评评价员工工呢？因因此，一一定要培培训一线线经理，让经理理用笔记记下员工工的绩效效，而不不在于给给被评定定者设定定的目标标是什么么，标准准是什么么。步骤3根据标标准进行行反馈。这又是是一个非非常容易易疏忽的的地方。刚才讲讲大流程程，是一一头一尾尾容易疏疏忽，而而小流程程则是中中间两块块最容易易疏忽。光记录录绩效还还不行，还要根根据记录录，记下下员工做做的非常常好的事事情
39、，并并且马上上就表扬扬他；干干了不好好的事情情，在330秒之之内，就就去拍拍拍他的肩肩，告诉诉他这件件事干的的不怎么么样，很很让我失失望，这这就叫反反馈。根根据定好好的标准准进行反反馈，这这一点更更重要，比记录录绩效更更重要。步骤结果的的运用。打完分，根据考考评结果果，是升升职、发发工资、发奖金金，还是是让这个个员工离离职、转转岗、再再培训等等等。为什么要要讲小流流程？因因为有太太多的公公司，绩绩效考核核系统设设计的就就是一头头一尾，制定目目标以后后，就对对员工散散开缰绳绳不管了了，年底底一打分分，分不不高，就就离职，分高就就提拔。而中间间的流程程，记录录笔记和和反馈就就完完全全全忽略略了。如
40、如果缺少少这两点点流程，就不是是一个公公正的、公平的的考核系系统，不不管考核核时间多多合适，表格设设计多完完美，也也是没有有用的。【本讲总总结】本讲重点点学习了了如何设设计绩效效考评系系统的大大流程，其中包包括五个个步骤：获取对对该系统统的支持持，选择适适当的评评估工具具，选择评评定者，确定评评估的时时间安排排，保证评评估公平平。同时介绍绍了小流流程中容容易忽略略的问题题：其一一是忽略略记录员员工的绩绩效；其其二是忽忽略记录录绩效以以后要及及时给员员工反馈馈。【心得体体会】绩效考考核中人人力资源源部和直直线经理理角色的的分工【本讲重重点】人力资源源部和直直线经理理的角色色划分绩效考核核培训策策
41、划与实实施绩效考核核的三个个主要类类型和直线线经理的的角色分分工人力资源源部同直直线经理理之间的的矛盾公司的直直线经理理，通常常是一些些技术骨骨干或者者是业绩绩做得很很好的人人员，他他们因为为表现好好，绩效效评估分分数高，而被提提拔上来来。这种种提拔的的过程，尤其是是在公司司发展非非常快的的时候，直接造造成的弊弊病是直直线经理理们更注注重于任任务，而而不是注注重于人人。尤其其新任的的直线经经理，他他会发现现，怎么么一夜之之间，老老板不再再根据我我自己干干了什么么来评估估我，而而是看我我的团队队干了什什么来评评估我。这是因因为，作作为直线线经理，管人和和管事的的权重应应当是550%对对50%；但
42、是是很多企企业中的的经理恰恰恰相反反，经理理们不断断地管事事，而忽忽略了管管人，或或者是很很不情愿愿去管人人，因为为他们不不善于同同人沟通通。【自检】在你的公公司中是是否存在在以上问问题？你是如何何解决这这些问题题的？人力资源源部的责责任是什什么呢？是帮助助经理学学会管人人，提高高他的部部门绩效效。所以以，我们们会发现现人力资资源部和和部门经经理还是是一对策策略伙伴伴的关系系。建议你动动手做：经理指指南把一一张纸，竖着分分为两半半，左边边写人力力资源部部的职责责，右边边写直线线经理的的职责，横向上上方列出出具体事事项，如如招聘。我们已已经知道道人力资资源与直直线经理理是一对对矛盾体体，通过过“
43、经理理指南”这个方方法可以以把相互互冲突减减到最低低，绩效效相应提提高。经理指南南绩效考核核培训的的策划及及实施经理培训训“模块块制”经理培训训，建议议采用模模块制。所谓模模块制，举例：一个培培训课程程为三天天，但分分为一个个星期一一天，即即三个星星期上完完培训课课程。每每天讲不不同的内内容，不不同的模模块，这这样的培培训叫模模块，这这样的培培训叫模模块制，而不是是急训式式、集中中制。经理培训训的实施施在美国几几千种职职位当中中，最辛辛苦、最最紧张、永远不不知道下下一刻会会发生什什么事、时刻准准备着冲冲上前去去的职业业，排行行前三位位的依次次是：救救火队员员、美国国总统、一线经经理和直直线经理
44、理。培训中有有一个逻逻辑，就就是：千千万别把把培训办办成赶场场，尤其其是对经经理们。经理们们每天业业务很忙忙，而且且经常开开会，经经常还要要处理员员工的纠纠纷，还还要处理理部门之之间的事事务，让让他参加加一个两两天的急急训，培培训效果果一定不不好。因因为，培培训中存存在一个个“近音音效应”和“首首音效应应”，即即学员一一般可以以记住的的东西是是头一天天的开场场和最后后一天的的结束。所以，如果这这个培训训超过两两整天，应该把把课程分分成每星星期培训训一次。一个星星期过去去了，学学员带着着问题再再来培训训，回顾顾上一讲讲的课程程问题，这样的的培训效效果是最最好的。所以，要记住住对经理理的培训训采用“模块制制”。绩效考核核的三大大类型绩效考核核的三大大类型品质主导导型行为主导导型效果主导导型品质主导导型看被评估估的这个个员工品品质怎么么样，如如：忠诚诚度如何何、责任任心强不不强、是是不是勤勤勤恳恳恳任劳任任怨、不不说谎话话等。评评估以这这个员工工的品质质为主导导。这是比较较古老的的考评体体系，建建议在绩绩效考评评中不要要再看品品质怎样样。因为为忠、信信、义、勇等等等这些品品质，跟跟最终的的结果挂挂不上钩钩。所以以，建议议尽量少少采用品品质主导导型绩效效考核。有相当当一部分分企业还还是很