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1、.组织方程式事业的扩扩张必然然伴随组组织的膨膨胀，如如何保证证急速裂裂变中的的组织健健康而有有效率？ 阶 段经经验告诉诉我们，组织结结构因时时而异，将伴随随企业的的不断进进化而进进化。在小企业业阶段，企业规规模的影影响尚不不突出，这时通通常以加加强控制制和关注注结果为为导向，因此，直线职职能制就就成为必必然的组组织结构构形式。但是，随着企企业的成成长，产产品线和和产品种种类的增增多，对对管理者者的要求求和压力力也越来来越大，当超越越其能力力范围时时，这种种以控制制为导向向的管理理手段就就成为组组织绩效效的限制制因素。企业管管理者必必须采取取分权或或者授权权的方式式展开经经营活动动，组织织内开始
2、始出现了了专业分分工，这这种形态态的演化化结果就就是事业业部制。企业进一一步成长长，原本本母公司司的事业业部会逐逐渐进化化为新的的公司，形成一一个企业业部落，在集团团公司的的领导之之下相互互协作。这时组组织的管管理方式式是通过过监督、协作、参与的的方式完完成，矩矩阵就是是主要的的组织形形式。企业进化化到集团团阶段，总部通通过对子子单元的的人事任任免、合合理监控控、资金金调度、战略制制定发挥挥管理职职能，而而各单元元有决策策自主权权和独立立的利润润中心，在市场场的竞争争也表现现为协同同的海陆陆空全方方位作战战。可见，组组织结构构是随着着企业规规模、企企业生长长周期而而发生变变化的。同时在在这个变
3、变化的过过程中，在不同同阶段，企业在在可控性性和灵活活性两个个方面始始终进行行着不断断的进化化调整。借助图，可以以了解到到企业成成长过程程中一般般要经过过四种管管理模式式变化的的过程，从纵坐坐标看，越往下下走越来来越强调调灵活程程度，体体现了管管理的柔柔性；越越往上走走控制力力度越大大，体现现了管理理的刚性性。从横横坐标看看，越往往右走就就越强调调管理的的开放程程度，往往左走更更偏重于于内部管管理。控 制理理解了管管理方式式与组织织的关系系，我们们就很清清晰组织织裂变的的进化方方向，即即可控性性（或者者是安全全性，组组织围绕绕一个管管理中心心发展）、灵活活性（与与环境的的相容性性，确保保组织与
4、与环境的的变化相相适应）两个纬纬度。所所以，组组织裂变变的前提提就是，首先要要明确总总部最基基本的三三大权力力重重大决策策权、合合理监控控权、高高层人事事权，然然后再最最大程度度增加各各单元经经营的独独立性和和自主性性。因此此在我们们看来，组织裂裂变能否否取得成成功取决决于个个核心内内容：组组织结构构、权限限划分、控制体体系。我们用企企业通常常采取的的事业部部制结构构来说明明组织裂裂变中控控制的关关键点。事业部制制结构最最早起源源于美国国的通用用汽车公公司，是是指按照照企业所所经营的的事业，包括按按产品、按地区区、按顾顾客(市市场)等等来划分分部门，各部门门实行严严格的独独立核算算，并在在内部
5、的的经营管管理上拥拥有自主主性和独独立性。事业部部既是受受公司控控制的利利润中心心，又是是产品责责任单位位或市场场责任单单位。这这种组织织结构形形式最突突出的特特点是“集中决决策、分分散经营营”。表2：事事业部组组织结构构中事业业部与总总部定位位表在作作业层面面充分分分权，保保持灵活活性，同同时在服服务参谋谋部门集集中化，确保管管理的可可控性和和实现规规模效应应。为了了保证“协调控控制下的的分权运运营模式式”的实实现，首首先明确确总部必必须拥有有哪些基基本权力力：1.重重大决策策权：即即总部对对各个事事业部在在战略方方向、重重大战略略性项目目等重大大经营管管理问题题上的决决策权力力。2.合理监
6、监控权：即总部部对各个个事业部部合理的的监控权权，主要要体现在在财务监监控与业业务监控控（业务务监控权权，指对对业务经经营状况况的知情情权、整整体经营营业绩的的考核权权等）。3.高层人人事权：即总部部对各个个事业部部高层管管理人员员（包括括事业部部的财务务人员）的任免免权、奖奖惩激励励权等。该3种权权力不仅仅是总部部所拥有有的核心心权力，而且是是总部所所拥有的的最底线线的权力力。在这这样的前前提条件件下，总总部对事事业部的的管理就就不会出出现失控控的问题题。同样样，为了了保证事事业部制制管理的的有效运运营，也也须从三三大核心心模块组织织结构、权限划划分、控控制体系系上上清晰界界定，这这是管理理
7、权的组组织基础础。图：总总部与事事业部之之间的职职权划分分图：事事业部管管理流程程组织结构构是设计计管理模模式的基基础工作作，它不不仅是权权限实现现的载体体，而且且是控制制体系得得以顺畅畅执行的的平台；管理模模式本质质上界定定清楚总总部与事事业部之之间的权权限划分分，因此此权限划划分是整整个管理理模式得得以成功功的保障障；控制制体系则则是管理理模式内内容的核核心。通过这样样界定，各部分分可以各各司其职职，由此此保证了了组织在在裂变过过程中的的平稳过过渡。时 机组组织裂变变需要选选择恰当当的时机机，过早早则使新新单元无无法正常常开展业业务，过过迟则影影响了企企业快速速长大，甚至错错失发展展机遇。
8、一般而而言，组组织裂变变的时机机需要观观察以下下几个指指标：1.领导导成员精精疲力竭竭在企业业创业时期期，整体体上没有有强有力力的职能能部门和和组织权权威；企企业不断断扩张后后，形成成了旗下下多企业业运营的的局面，如果企企业仍然然沿用以以前的单单一企业业的直线线职能式式管理方方式，必必将形成成管理方方式的错错位，导导致领导导成员精精疲力竭竭。在这这样的背背景下，组织变变革时机机比较成成熟。2.管理理阶层职职责不清清企业在在不断扩扩展过程程中，职职能部门门的也随随之增多多，但这这种自然然产生的的职能单单元缺乏乏合理规规划，集集中统筹筹。所以以难免产产生职责责不清，运行不不畅，影影响速度度和效率率
9、的问题题。3.经营营规模高高速成长长社会化化大生产产必然改改变独立立企业的的自身形形态和独独立企业业之间的的相互关关系，使使得单体体企业走走向大型型化和股股份化。这时单单体企业业的发展展就必须须通过组组织模式式调整得得以贯彻彻。如果发现现企业具具有以上上特征，则表明明企业的的组织结结构与发发展不相相符合，必须进进行组织织裂变。但是，要保证证组织变变革成功功，应具具备一定定的条件件，如公公司治理理相对稳稳定、监监控流程程同步强强化等，否则就就会导致致裂变的的失败。形 态与与传统产产业完全全不同，知识经经济时代代使环境境具有极极大的弹弹性和混混沌的特特点，因因此，组组织结构构的发展展也必然然是与之
10、之相适应应。目前前，在新新经济领领域探索索的组织织变革方方向有：1.战略略联盟：企业组组织外部部结构重重组，是是企业之之间介于于传统的的合约关关系和紧紧密的股股权关系系之间的的一种形形态。除了技术术互换和和共同研研发外，战略联联盟也是是低成本本进入国国际市场场的模式式。随着着跨国公公司全球球竞争的的加剧，销售网网络也成成为核心心竞争力力的关键键因素之之一。因因此，互互相提供供进入对对方销售售网络权权利的战战略联盟盟，使每每一个伙伙伴都避避免了一一大笔沉沉没成本本支出。2.网络组组织：企企业内部部组织结结构重组组，主要要表现在在管理结结构的扁扁平化与与多元化化，组织织形式的的外部科科层化与与内部市市场化。3.大森林林型组织织结构 直直线式的的等级管管理系统统依赖“大量精精确的反反馈”、“单纯纯的决策策性质”这两个个基本条条件。今今天社会会的发展展使直线线职能制制所依靠靠的两大大根本条条件难以以为继了了。因此此，企业业管理权权应从集集中走向向分散，组织结结构应从从金字塔塔型走向向大森林林型(也也称之为为扁平型型或网络络结构)。