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1、第一讲 激励励概述什么是激激励（一）激激励的定定义我们所说说的激励励就是为为了达到到企业目目的，通通过满足足员工的的生理、愿愿望、兴兴趣、情情感等需需要，有有效地启启迪员工工的心灵灵,达到挖挖掘员工工潜力的的管理手手段。换换句话说说，激励励就是为为了让某某一个人人更好地地去做好好某事，而而这个某某事肯定定是与企企业的目目标相关关联。激励具体体包括：薪酬激激励、权权限激励励、目标标激励、参参与激励励、培训训激励、晋晋升激励励、情感感激励、荣荣誉激励励、榜样样激励、挫挫折激励励。从范范围上来来讲，它它分为两两个部分分：一类是是硬性激激励，像像平常做做的很多多系统性性的工作作，包括括：薪酬酬、目标标
2、管理、晋晋升等；一类是是软性激激励，包包括：情情感激励励、荣誉誉激励、榜榜样激励励等。二者的区区别在于于：硬性性激励是是一种工工具和做做事的原原则，我我们可以以利用别别人硬性性激励的的平台，去去实施自自己的激激励手段段和方针针；而软软性激励励是情感感激励，很很难被模模仿与实实施，只只能是作作为参考考，或感感悟到别别人的某某个成功功之处，然然后结合合自己公公司现实实当中的的管理行行为，去去产生另另外一种种特有的的行为，这这样才能能产生价价值。（二）激激励的本本质激励的本本质是双双赢，也也就是说说，让激激励的主主体（企企业管理理者）和和激励对对象（员员工）能能实行双双赢，这这种激励励才是比比较有效
3、效的。另外，还还要弄清清楚激励励与操纵纵并不一一样。（见见图1-1）图 1-1 激激励与操操纵的区区别为什么需需要激励励（一）组组织的需需要因为，一一个企业业要想发发展，必必须满足足以下三三项行为为要求：不仅要要吸引人人们加入入企业，而而且要使使他们留留在企业业里；在分工工与合作作的前提提下，员员工必须须完成本本职工作作任务；人们在在工作中中应该表表现出创创造性和和革新精精神。正激励能能有效地地在这三三项行为为中起到到润滑剂剂的作用用，从而而帮助企企业发展展。（二）管管理者的的需要管理者在在平常的的工作过过程中，总总是有意意无意地地打击了了员工的的工作热热情，因因此，激激励对于于管理者者来说也
4、也是必不不可少的的一门学学问。当然，真真正能激激励员工工的不是是主管,而是员员工本身身,组织和和各级主主管只能能给员工工提供一一个自我我激励的的环境。【自检11-1】为什么新新员工的的工作热热情高，而而老员工工则普遍遍相反呢呢？_见参考答答案11（三）个个人的需需要满足不了了个人的的需求，不不会有激激励作用用！所以以个人的的需求要要不断地地去满足足。如图图1-22：正是是个人需需求引起起人们做做事的动动机，这这种动机机又会支支配人的的行动，最最后这种种行动得得到很好好的激励励，就会会满足他他的需求求。图1-22 个人人需求与与动机和和行动的的关系三、 激激励的难难点（一）管管理者不不知如何何下
5、手激励部属属是管理理者的职职责之一一，例如如：刘邦邦打仗不不如韩信信，策略略不如张张良，武武功不如如萧何，他他之所以以能够得得天下，是是因为刘刘邦的激激励工作作做得好好。但是是，在实实际工作作中，有有许多的的管理者者解决工工作进度度、质量量、成本本、技术术等问题题尚可，但但是对看看不见摸摸不着的的员工激激励，却却常常感感到无从从下手。（二）员员工的需需求太个个性化很多企业业家都犯犯了概念念分析的的错误！他们总总是认为为，只要要加工资资，员工工就会好好好干活活，其实实，这是是在浪费费钱做吃吃力不讨讨好的事事情。因因为，加加工资只只能保证证员工不不辞职，它它只是一一种保健健因素。例如，某某人在公公
6、司里当当了十二二年人力力资源部部经理，公公司给他他的工资资加了若若干倍。但但是，这这是完全全没有必必要的！因为，当当一个人人在处一一个平稳稳的位置置时，他他往往更更看重职职位本身身而不是是加工资资。所以以说，要要在同样样的职位位下激励励他，未未必就需需要加工工资。相相比之下下，单独独给他一一间办公公室，或或者将空空间稍微微增大一一点也许许会起到到意想不不到的效效果！因此，从从表1-1中可可以看出出，上司司认为的的员工的的需求和和员工实实际的需需求，是是存在差差异的。只只有管理理者真正正明白员员工的需需求，采采取相应应的措施施，才能能起到真真正的激激励作用用。表1-11 员工工需求比比较表上司认
7、为为下属最最想获得得的下属最想想获得的的1.好的的薪水待待遇1.口头头称赞2.工作作保障2.对事事情的参参与感3.升迁迁机会3.主管管体恤的的态度4.良好好的工作作条件4.工作作保障5.有趣趣的工作作内容5.好的的薪水待待遇6.管理理层的支支持6.有趣趣的工作作内容7.完善善的训练练7.升迁迁机会8.口头头称赞8.管理理层的支支持9.主管管体恤的的态度9.良好好的工作作条件10.对对事情的的参与感感10.完完善的训训练（三）激激励的手手段像一一团云雾雾激励的手手段像一一团云雾雾，所以以难以激激励。同同样一个个人，以以同样的的语速，对对不同的的人说同同样的话话，产生生的影响响可能是是不同的的。例
8、如：领领导派两两名员工工去听课课，员工工甲认为为：先不不管自己己学到了了多少知知识，要要对上司司心存感感恩，这这说明上上司看重重自己，才才派自己己来学习习。员工工乙却认认为：难难道就没没有别人人去吗？为什么么非要自自己去呢呢，自己己还想趁趁周末出出去玩呢呢。这就就说明上上司给予予两名员员工的培培训机会会，在员员工身上上所起的的作用是是不同的的。第二讲 激励励的平台台激励的平平台激励是一一种软性性的工作作，一定定要建立立在硬件件的基础础上。也也就是说说，如果果失去人人力资源源管理这这个平台台来谈激激励，那那只能是是无效的的激励。人力资源源管理平平台包括括如下的的工作（见见图1-3）：图1-33
9、激励励的平台台（一）规规划体系系规划体系系包括企企业文化化、组织织沟通、指指挥体系系、职能能划分、架架构设计计、人力力规划、战战略分解解。其中中，需要要着重指指出的是是：1.组织织架构的的设计已经设计计好的公公司未来来两三年年内的组组织架构构各画一一张，并并且张贴贴出来，让让员工都都可以知知晓。2.部门门间职能能的划分分要弄清部部门间职职能的划划分，就就要从公公司整体体的产业业价值链链出发来来考虑各各自部门门所处的的位置，以以及它与与上下游游部门的的衔接问问题。西方企业业强调打打破部门门的壁垒垒，淡化化行政部部门概念念，但这这并不适适用于中中国。因因为，西西方在工工业文明明下已经经搞了两两三百
10、年年的企业业管理，而而中国真真正引入入企业管管理的概概念才二二三十年年。因此此，我们们不应该该只是追追逐表面面的概念念，采取取混沌的的管理模模式，而而应该强强调在做做事情的的时候，要要数据化化、条理理化、流流程化，这这正是工工业文明明的特点点。因为为事物发发展的规规律总是是从混沌沌到清晰晰再到混混沌的循循环过程程。（二）岗岗位体系系岗位体系系包括岗岗位设置置、工作作分析、职职责描述述、人员员编制、岗岗位评价价、任职职要求。其其中，需需要着重重指出的的是：1.岗位位设置岗位设置置是通过过岗位架架构图来来体现的的，它的的作用在在于：使使每一个个员工明明白他的的上司和和下属是是谁。2.职责责描述（岗
11、岗位说明明书）有些公司司的岗位位说明书书写得很很模糊，例例如，中中山市的的一家公公司，财财务部经经理的岗岗位说明明书上有有一句话话：“认真管管好公司司财务管管理的各各项工作作”。这样样的岗位位说明书书没有起起到职责责描述的的作用，遇遇到问题题时，就就容易产产生责任任不清的的现象。【案例】遇到客户户退货时时，就会会出现各各部门踢踢皮球、不不愿负责责的难题题。经理找到到品管部部，品管管部会说说：“质量是是制造出出来的，我我们品管管只是检检验，质质量又不不是检验验出来的的”。制造造部说：“我是严严格地按按照研发发部的图图纸设计计和工程程部的工工艺流程程制造的的”。研发发部会说说：“如果是是我们的的责
12、任，前前三批就就有责任任了，现现在已经经是第十十批生产产了”。大家家似乎说说得都有有道理。这就是说说，失去去一个很很明确的的指挥链链，对领领导来说说也就没没有激励励可言了了。3.人员员编制要想有人人员编制制，就一一定要有有岗位编编号，这这样有利利于统计计和控制制，否则则，人员员随便加加入，将将无法控控制。（三）绩绩效考核核体系绩效考核核体系包包括促进进体系、改改善体系系、考评评体系、授授权体系系、目标标体系。1.考评评体系绩效管理理体系是是企业必必不可少少的管理理环节，即即使是定定性的考考核体系系，也比比没有强强。并且且，上司司还要定定期地与与员工就就其绩效效情况进进行沟通通。【案例】广东某公
13、公司工程程部新招招来一位位研究生生。在试试用期考考核完了了之后，研研究生手手捧着最最低的分分数，很很委屈地地去找总总经理。一一进门就就说，我我觉得我我们这个个考核很很不公平平，只给给我打了了20分分。老板接过过考核表表看了看看说：“大家没没有冤枉枉你！你你的能和技都打了了5分，你你是研究究生么，工工作能力力和技术术强是正正常的；你的德打了33分，勤打了44分，说说明你在在这两个个方面有有做得不不好的地地方。以以后要改改进。”2.授权权体系授权体系系是绩效效考核体体系中不不应该忽忽略的部部分，因因为授权权的情况况有时候候也直接接影响到到绩效，影影响到对对员工的的激励。【案例】这个案例例讲的是是老
14、板对对人力资资源管理理人员的的授权与与激励的的问题。事件1：国庆节如如何放假假的事情情，老板板不做声声，人力力资源部部经理在在查看了了有关资资料后建建议：前前面调几几天，后后面调几几天，中中间是几几天，加加起来共共几天。并并且，起起草了文文件，交交给老板板签字。但但是，老老板看过过之后呢呢，也没没签字，眼眼看过两两天就是是国庆节节了，是是否放假假，如何何放假，还还没一个个明确的的答复。到了9月月底，老老板把那那张人力力资源部部经理起起草的文文件交给给总经办办主任。主主任看完完之后，考考虑到老老板的心心思，马马上重新新起草了了一份：因为工工作业务务繁忙，国国庆节暂暂时不放放假，不不过国庆庆节当天
15、天晚上不不用加班班。老板板一看，马马上签名名发出去去了。事件2：老板发现现人力资资源部做做的绩效效考核方方案，与与财务数数据有密密切的关关系，因因此，决决定让财财务部来来做绩效效考核方方案。结论：这样的事事情如果果继续下下去，人人力资源源部经理理的积极极性就会会被彻底底地破坏坏。（四）人人员体系系包括人才才测评、劳劳资关系系、员工工招募、人人员配置置、员工工培训、职职业规划划。（五）薪薪酬体系系包括福利利体系、奖奖励体系系、工资资体系、社社会调查查、成本本分析。第三讲 薪酬酬激励（上上）薪酬的激激励元素素马克思在在资本本论中中，曾对对人性进进行过剖剖析：在在商品社社会的各各项活动动中，不不可否
16、认认的是，经经济利益益是一切切商品活活动的第第一推动动力。所以，首首先谈一一下薪酬酬对员工工的激励励作用。设计薪酬酬有两个个目标，一一个是对对内的公公平性，一一个是对对外的竞竞争性（见见图2-1）。这这也是要要达到薪薪酬激励励目的而而进行薪薪酬设计计时的一一个基本本原则。需需要明确确的一点点是，薪薪酬本身身的多少少只能影影响一个个人是否否离职；只有薪薪资结构构的科学学性和合合理性，才才是真正正的激励励元素。也也就是说说，同样样是一千千块钱，用用不同的的方式分分配给员员工，会会带来不不同的结结果。图2-11 薪薪酬目标标【案例一一】在东莞的的一家公公司曾经经碰到过过这样一一件事。一位400岁左右
17、右的中年年妇女跑跑到老板板办公室室，非常常气愤地地说：“我觉得得很奇怪怪，我参参加工作作10年年了，操操作工张张三才来来5年，为为什么他他的工资资还比我我高呢？再说，我我好歹也也是高中中毕业，他他才初中中毕业，我我是三级级工人，他他是二级级工人。还还有，我我是东莞莞本地人人，他是是外来的的，这些些因素比比较下来来，为什什么他的的工资还还比我高高？”老板不紧紧不慢地地说，薪薪酬是由由很多要要素组成成的，你你在资历历方面的的确比他他高，但但是在绩绩效方面面就不如如他了，综综合考察察下来就就会得出出现在的的结果。所以说,在设计计薪酬的的时候，应应该考虑虑很多的的因素，任任何一个个员工只只要提出出质疑
18、，你你都能找找到一个个比较科科学的方方案去解解决它。【案例二二】一个本科科生，一一个初中中生，两两人同样样去做清清洁工，初初中生做做了五年年，并且且当了正正班长，本本科生才才做了一一年，是是个副班班长，那那么，谁谁的工资资应该比比较高呢呢？这个问题题的答案案是“不一定定”，因为为薪酬考考核要考考虑很多多的因素素，比如如，有以以下几种种情况： 谁做做的时间间长，谁谁的工资资就高一一点。从这个角角度来考考虑，那那个初中中生应该该高一点点。 谁学学历高，谁谁的工资资就应该该高一点点。那个本科科生的工工资应该该高一点点。 谁职职务高，谁谁的工资资应该高高一点。那个初中中生的就就应该高高一点 通过过绩效
19、考考核，谁谁把地扫扫得干净净一点，工工资就应应该高一一点【自检22-1】对下列薪薪酬要求求可以给给予肯定定回答的的是哪几几点？A.职位位高的比比职位低低的应该该高一点点B.男的的应该比比女的高高一点C.当地地人比外外地人高高一点D.做得得好的应应该比做做得不好好的高一一点见参考答答案21第四讲 薪酬酬激励（下下）薪酬结构构的激励励性薪酬总额额多少，与与能否留留住人员员有关；而薪酬酬结构如如何，与与能否激激励人员员有关。那么，什什么样的的薪酬结结构才有有激励性性呢？（见见图2-2）图2-22 薪薪酬结构构（一）固固有价值值指员工已已经具有有的资历历，包括括：工龄龄、职称称、学历历、专业业是否对对
20、口、你你到这个个公司来来之前，是是不是做做过同等等职位的的或者做做过同行行业等。固固有价值值可以通通过在评评估体系系中输入入所需的的条件计计算出来来。（二）使使用价值值通过岗位位评价确确定的岗岗位价值值，与资资历无关关，只要要能够满满足这个个岗位的的任职资资格要求求，使用用价值就就是一样样的。使使用价值值可以通通过岗位位评价赋赋予的不不同分值值获得，例例如：清清洁工是是3000分，保保安是3320分分，操作作工是4400分分。（三）市市场价值值这里的市市场价值值，不是是一般意意义上的的外部的的市场价价值，而而是以公公司内部部作为一一个市场场，来衡衡量员工工的工作作结果与与绩效标标准。例如白板板
21、笔，不不管是哪哪个公司司生产的的，也不不管外包包装如何何，只要要能在白白板上写写字，它它们的使使用价值值就是一一样的，但但是市场场价值不不一样。因为，两两个公司司生产的的笔，有有的写得得不太清清楚，有有的写得得非常清清楚；有有的能写写三个月月，有的的能写一一星期；有的粗粗得像扫扫把，有有的却比比较有弹弹性，该该细的时时候细，该该粗的时时候粗。不不同的需需求下，就就会产生生不同的的支付意意愿，这这就是它它们的市市场价值值。总之，设设计薪酬酬的时候候，一定定要注意意涵盖这这三重价价值。当当然，也也有不同同的偏重重。比如如，日本本企业不不重视绩绩效，而而是看重重一个人人的资历历；欧美美企业却却不太看
22、看重资历历，反而而更看重重绩效结结果。但但这三者者之间一一定有因因果关系系，而不不是孤立立和对立立的。【自检22-2】公司招聘聘工人，学学历要求求是高中中水平。现现在有一一个大专专生来应应聘，而而且他表表示非常常喜欢做做这份工工作，但但是他要要求的月月薪比高高中生多多20块钱钱。如果果你是人人力资源源招聘主主管，是是否会招招聘这个个员工呢呢？请简简单阐明明你的理理由。_见参考答答案22薪酬等级级的激励励性在三三制制的薪酬酬设计模模式里，有有三大工工程缺一一不可，它它们是： 你要要有对某某个地区区一般的的薪资水水准的了了解。 要做做好人力力成本分分析，就就是在一一个企业业里，大大概需要要多少人人
23、工作为为成本，是是有一定定的标准准和幅度度的。它它可以参参照一个个地方的的行规。这这样有了了人力成成本的数数据，就就能计算算出加工工资的幅幅度，从从而保证证企业仍仍然盈利利而不因因加薪亏亏本。 岗位位评价和和人员价价值评估估，它们们是薪酬酬等级的的两个价价值观。下面进行行具体介介绍。（一）岗岗位价值值岗位价值值就是以以岗位为为核心的的价值评评估体系系，通过过岗位评评价完成成。岗位位评价适适合一般般的制造造业。图图2-33就是一一个范例例。管理类行政类技术类销售类操作类总监部长高工高级经理理科长高级专员员工程师客户经理理组长专员助工高级代表表技工文员技术员客户代表表操作工图2-33岗位价价值（二
24、）人人员价值值人员价值值就是以以人的价价值为核核心的价价值评估估体系，通通过对能能力与素素质的评评估完成成。【案例】比较销售售人员薪薪酬模式式的利弊弊：外资企业业的销售售人员的的薪酬模模式是高高底薪低低提成，甚甚至高底底薪无提提成。比比如，杜杜邦公司司的销售售人员，就就没有提提成的概概念，因因为顾客客是否买买产品，主主要取决决于杜邦邦公司的的影响力力和产品品质量，而而不取决决于销售售人员个个人的能能力。中中国的很很多以销销售为主主的公司司，一般般实行的的是低底底薪高提提成的薪薪酬模式式。高底薪低低提成的的好处是是：第一一，可能能容易招招到比较较优秀的的人才来来做销售售工作；第二，人人员相对对比
25、较稳稳定。但但是，人人员也相相对比较较懒惰，这这是客观观事实。低底薪高高提成的的弊端是是：不容容易招到到高学历历比较优优秀的人人才，人人员流失失比较大大。但是是也有它它的好处处：一旦旦招聘过过来了，能能将员工工的潜力力激发出出来，并并且员工工的主观观能动性性会很强强。总之，高高底薪低低提成的的保健效效果比较较好，而而低底薪薪高提成成的激励励效果比比较好。薪酬晋升升的激励励性晋升包括括两种： 一个个是职务务的晋升升； 一个个是薪水水的晋升升。但实际工工作中，如如果没有有一个明明确的晋晋升体系系，就不不知道下下一步领领多少工工资，也也不知道道下一步步会晋升升到哪一一个职务务上去。也也就是说说，晋升
26、升并不明明朗而是是黑暗的的。因此此，薪酬酬体系的的建立就就显得很很必要。薪酬晋升升的激励励性具体体体现在在：将薪薪酬调整整与绩效效等级能能力提升升以及职职务异动动联系起起来。第五讲 权力力激励权力的激激励元素素（一）人人性的假假设前提提认为权力力有激励励的因素素，又是是源于一一种对人人性的剖剖析。玛玛基雅维维里曾经经在君君主论中中提到：人们总总是在追追求控制制与摆脱脱被控制制之间活活动着，而而组织所所赋予一一个人的的权力的的高低往往往能够够成为满满足和平平衡两者者的工具具。名和利，通通常被认认为是很很有效的的激励手手段，而而权力正正好介于于两者之之间，有有了权力力也就意意味着会会得到名名利。在
27、在实际工工作中，职职业经理理人往往往比企业业家更能能加大对对人事、财财务和业业务的控控制力度度，并不不排除利利用职权权营私舞舞弊的可可能。（二）权权限激励励的矛盾盾所在关于权限限激励，这这里还存存在着一一个矛盾盾：人们们总是在在追求控控制与摆摆脱被控控制之间间活动着着，管理理者想多多管一些些人，想想管得到到位一点点；而作作为部属属，则希希望管理理者少管管一点。我们曾经经做过一一次调查查：“你心目目中理想想上司的的主要管管理方式式，或你你心目当当中理想想下属的的行为特特征是什什么”。结果果，大家家在写到到对上司司的希望望的时候候普遍是是要求上上司“授权”；而写写到对下下属的希希望的时时候却几几乎
28、都是是要求下下属“服从工工作安排排”。这也就引引出一个个提升自自己管理理水平的的简单办办法:列举你你心目当当中理想想的上司司应该具具有哪些些管理行行为；同同样，也也列出你你理想当当中下属属的行为为特征。然然后，换换位思考考一下，自自己的管管理水平平就很容容易提升升。（三）权权限激励励的作用用在实际工工作中往往往是这这样的，越越是授权权给员工工，员工工就感觉觉到责任任越大，相相应的他他的控制制力度也也会越大大。毕竟竟，徇私私舞弊发发生的比比例是比比较小的的。这是是因为，当当一个人人拥有某某种权力力的时候候他就会会倍加地地珍惜。【案例】实际工作作中，是是否授权权给职业业经理人人往往影影响到企企业财
29、务务和业务务的控制制力度。例如，销销售部经经理面对对一张业业务员出出差报销销单，公公司规定定的报销销标准是是五百块块钱，结结果这个个业务员员花掉了了五百五五十块钱钱，销售售部经理理是否要要签字呢呢？在这这种情况况下，是是否得到到授权就就起了关关键作用用。第一种情情况：销销售部经经理得到到授权，他他签字就就可以到到财务部部去报销销。销售部经经理会跟跟业务员员说：“你超标标的五十十块钱你你自己掏掏，或者者从你的的奖金里里扣除。”第二种情情况：销销售部经经理没有有得到上上级授权权，即使使签字也也不能够够到财务务那里去去报销。销售经理理会想：“反正签签了也不不算，我我又何必必得罪下下属呢？”于是，他他
30、就会签签单。单单子传到到老板手手里，老老板反问问：“超标了了你还给给签？”这时，销销售部经经理有可可能找很很多借口口为下属属和自己己的行为为辩解。第二种情情况的结结果就是是高层控控制力度度大减，也也影响了了企业办办事效率率。建立权力力体系任何一个个职务权权限都包包括三大大块：组组织人事事权、财财务经济济权和业业务开展展权。如如果将三三者统一一运用的的话，效效果将非非常明显显（见表表3-11）。表311 某某公司营营销总监监职务权权限表（部部分）【表析】在三大权权力之中中，业务务开展权权是比较较难做的的，因为为它牵扯扯到每一一个细节节。如表3-1，某某营销总总监的职职位权限限中，他他不能改改变十
31、大大客户，这这个权限限是归公公司总裁裁的。他他只能改改变销售售的产品品和品牌牌，比如如，公司司有五种种产品、三三个品牌牌，现在在北京地地区销售售的产品品是五种种、两个个品牌，这这个营销销总监可可以改变变北京地地区该公公司产品品的销售售为一种种产品、一一个品牌牌。那么么如何选选择等具具体问题题，执行行起来就就比较难难。总之，管管理人员员有了这这些权力力以后，别别人就只只能行使使监督的的权力了了，但是是，授权权也意味味着风险险。（一）组组织人事事权组织人事事权包括括：营销销中心组组织架构构、部门门级别的的设置、总总经理直直辖人员员的任免免录用、薪薪资确定定与增减减、公司司所有人人员的考考核等。有一
32、种方方法能够够有效地地控制部部门人员员的数量量，就是是把工资资按照规规定发给给部门经经理，让让部门经经理去给给他的员员工发工工资。【案例一一】运用用部门岗岗位工资资影响组组织人事事以制造部部门为例例：第一步，规规定员工工生产一一个产品品给三块块钱，再再乘以产产量就是是这个部部门的基基础工资资数。第二步，将将基础工工资乘以以考核的的系数比比率，具具体包括括：出货货是否及及时、质质量合格格率是否否达到要要求等。这时，无无论部门门有多少少人都给给一定数数额的工工资，这这样部门门经理就就会主动动地控制制员工数数量。因因为过多多的员工工会影响响每个员员工的平平均工资资；而过过少的员员工，又又会影响响部门
33、整整体的产产量。【案例二二】运用用部门绩绩效工资资影响组组织人事事业务部门门强调人人手不够够，要求求人力资资源部加加人，这这样无疑疑会加大大公司的的成本。对对于业务务部门是是否缺人人，人力力资源部部也不好好核实，于于是，人人力资源源部采取取了新的的薪酬措措施：按按照业务务部门人人数发放放岗位工工资，但但是按照照部门整整体的产产出来做做绩效工工资。也也就是说说，一方方面照常常发岗位位工资，起起到了稳稳定员工工的作用用；另一一方面，由由于绩效效工资不不按人数数下发，这这一决定定会影响响到部门门每个人人的平均均收益，在在这种情情况下，业业务部经经理会自自动减少少人员，不不会随意意加人。（二）财财务经
34、济济权财务经济济权包括括：销售售费用预预算范围围内单次次的报销销、年度度广告促促销活动动预算、预预算范围围内产品品广告单单次的报报销、营营销人员员单次借借支的标标准等。尽管财务务经济权权往往和和组织人人事权混混在一起起不好分分开，但但是，财财务经济济权本身身由于发发放薪水水的导向向作用，也也对员工工起着激激励的作作用。（三）业业务开展展权业务开展展权包括括：大客客户经销销范围（产产品、地地区、品品牌）的的变更、大大客户之之外经销销范围的的变更与与取缔、货货运商的的评估选选择与确确定、一一次性退退货的钱钱数等。权力体系系的运用用权力体系系的运用用主要包包括：职职务以限限、部分分或临时时授权以以及
35、授权权变更。（一）职职务以限限职务以限限是指权权限表中中规定了了管理层层次相应应赋有的的职权，具具有时效效性。【自检33-1】请问下列列属于本本讲所指指“职务以以限”中的“权限”有哪些些，它们们共同的的特点是是什么？A.对公公司的建建议权B.公司司的知情情权C.公司司的人事事权D.公司司的财务务权见参考答答案31（二）部部分或临临时授权权部分或临临时授权权是指,上级在在考虑岗岗位责任任者个人人运用权权力的能能力和被被信任的的程度前前提下,而给予予部分或或临时的的授权方方式。它它包括临临时授权权和书面面授权两两种。1.临时时授权就是将业业务权限限，通过过口头的的方式，临临时交给给别人。这这种授权
36、权方式的的风险性性比较大大。切记记只能将将日常工工作授权权，不能能将人事事权授权权。【案例】某公司人人力资源源经理需需要离开开公司去去外地出出差一周周，他将将自己的的一些权权力授意意给某人人临时行行使。结结果等他他回来的的时候，老老总批评评他招聘聘了一个个不称职职的公关关人员，原原因就是是被临时时授权的的人滥用用人事权权。2.书面面授权书面授权权比起口口头授权权，有一一定的责责任风险险保障，而而且多用用于重大大事情和和重大权权力。（三）授授权变更更不光要授授权，还还要注意意前期的的监督，一一旦发现现被授权权人使用用权力不不当,上级有有权纠正正,甚至收收回该权权力，这这就是所所谓的授授权变更更。
37、【案例】杜邦公司司很重视视对权力力的监督督，以及及必要时时的变更更。在该该公司权权限表下下就有一一句英文文，其中中文意思思是：授权的目目的是为为了让岗岗位责任任者更加加高效地地去履行行他的职职责，达达成他的的绩效目目标！倘倘若他滥滥用权力力，公司司将收回回授权，并并且最终终将找到到一个能能够正确确行使权权力的人人为止。第六讲 目标标激励建立组织织愿景长线激励励是无形形的，却却是客观观存在的的。长线线激励包包括：企企业相对对抽象的的目标、公公司发展展方向、未未来的规规模、公公司的发发展与个个人的关关系，具具体手段段有股份份、期权权等。长长线激励励对高层层而言较较有效。【自检44-1】下列应该该采
38、用长长线激励励的人员员是：A建筑筑公司工工地的施施工人员员B刚刚刚共同创创业的公公司职员员C公司司的CEEO见参考答答案41制定组织织与个人人目标这一环节节包括：首先，将将企业年年度目标标分解下下来，按按阶段分分到部门门，由个个人承担担。这些分解解好的目目标，并并不是一一些像利利润、销销售额等等相对宏宏观的概概念，而而是和每每个岗位位联系在在一起的的具体指指标。其次，即即时或分分期公布布达成状状况。最后，还还要处理理好企业业目标与与个人目目标的关关系。【案例】考察喷油油的合格格率，可可以从考考察喷油油的返喷喷率入手手，来制制定最高高限额。至至于具体体目标的的制定，可可以参考考公司的的成本控控制
39、，因因为如果果反修，返返喷的成成本会增增大。然然后，将将返喷率率告诉工工人，而而且返喷喷率不能能超过66%，这这样，每每一员工工都会很很精心地地去注意意，一天天一天地地来算（见见图4-1）。图4-11 喷油油返喷率率【案例】某公司招招聘分场场厂长，内内部却没没有比较较合适的的人员，所所以需要要公开招招聘。但是，即即使要到到外面招招聘，内内部竞聘聘的工作作也还是是一定要要去做。有有人质疑疑：如果果内部人人竞聘，结结果没有有一个人人应聘上上，最后后，还是是要从外外面招，会会不会对对参加竞竞聘的内内部员工工造成打打击呢？事情总是是没有那那么圆满满的，这这就是激激励的问问题。不不排除有有一些人人会觉得
40、得不公平平，但是是，大多多数人会会理解：“公司给给了我机机会，是是我自己己没有抓抓住，尽尽管如此此，我还还会加倍倍努力的的。”制定重点点改善目目标制定重点点改善目目标的时时候，可可以把一一个员工工的工作作分成几几个周期期，在每每一个周周期内，通通过一个个重点工工作去改改善他。这这种短线线激励对对基层而而言较有有效，它它具体包包括：首先，有有一个相相对具体体的目标标；其次，制制定每周周/每天的的目标任任务；最后，还还要即时时奖罚。【案例一一】厦门某商商店，每每天早上上店员们们都要开开会，汇汇报自己己今天的的销售目目标；晚晚上十一一点钟关关门的时时候，再再开一次次会，总总结今天天是否达达到目标标，
41、然后后进行奖奖惩，达达到目标标的奖十十块，没没达到目目标的罚罚五块。然而，这这种方法法的激励励效果并并不明显显，这时时，店长长想出了了另外一一个激励励的方法法：将还还差一半半没有完完成的销销售额，按按照一个个礼拜的的时间，分分解到每每个人头头上，平平均每人人每天必必须赚一一千块钱钱；如果果到了晚晚上十一一点还没没赚到一一千块，就就加上明明天的一一千块钱钱累计起起来。结结果奇迹迹发生了了，这个个店一个个礼拜就就完成了了一半以以上的月月销售额额。这说明：目标越越短，就就越有力力量，压压力越大大越能够够激发员员工的积积极性。【案例二二】某电子产产品企业业经常遭遭到的困困扰是:旺季的的时候，订订单不能
42、能及时交交货；淡淡季的时时候，又又消耗不不了那么么多库存存，这两两种情况况导致绩绩效考核核的效果果很不明明显。仔细研究究后发现现,解决决的办法法只有一一个，设设立奖励励基金。比如，在在某段时时间里，公公司的核核心任务务就是及及时交货货。首先先，任何何一批货货不能及及时交，总总是有原原因的，要要不是物物料不及及时，要要不就是是图纸出出来的不不及时，要要不就是是供应设设计卡没没有出来来，要不不就是员员工不到到位等。接接着，再再找到其其中的原原因，落落实到各各个部门门，比如如，物料料不及时时是采购购部的问问题；设设备没保保养好是是工程部部的问题题；图纸纸出了问问题是研研发部的的问题。然后，每每个礼拜
43、拜开一次次会议，专专门讲出出货的问问题。上上个礼拜拜没能将将及时出出货的原原因落实实的部门门罚一百百块，没没有出错错的相关关部门奖奖两百块块。同时时，要求求没有完完成任务务的部门门制定本本周目标标，下周周现场评评判。到最后，一一定会变变的奖励励的人多多，罚的的人少，等等五万块块钱奖完完了，这这项工作作也改善善的差不不多了。及时交货货的问题题解决了了，下一一步又可可以把目目标集中中到成本本，成本本的问题题解决了了，又可可以集中中到设备备的问题题，依此此类推。总总之，在在公司的的每一个个周期里里，只抓抓住一个个重点的的工作去去改善，自自然而然然就会有有效果。当然，光光靠长远远的目标标是不能能够给人
44、人足够的的激励的的，但是是短期目目标又会会阻碍企企业和个个人长远远的发展展。因此此，正确确的做法法应该是是长线目目标和短短线目标标结合起起来。规划员工工职业生生涯1.明确确发展的的途径与与空间根据企业业所处行行业和岗岗位的特特点，找找到适合合不同特特点的员员工的发发展途径径与空间间。2.列出出工作绩绩效与晋晋升的关关系列出工作作绩效与与晋升的的关系，也也就是说说，如果果员工达达到八个个A等，工工资就能能升三级级，行政政职位升升一级；如果做做不到，上上司会给给出改善善指数。这这都需要要在某个个岗位的的任职资资格中给给予明确确的目标标。3.能力力与素质质的需要要在员工不不同的职职业生涯涯发展阶阶段，公公司对他他的能力力与素质质的要求求是不同同的，因因此员工工要首先先明确不不同级别别需要的的素质和和能力，然然后努力力加以培培养。4.发展展与晋升升的方式式员工发展展和晋升升的方式式，在不不同的行行业和不不同的岗岗位是不不同的，这这需要在在岗位说说明书中中明确给给出。5.指出出需要改改善之处处不光对绩绩效好的的员工给给予晋升升的机会会，更重重要的是是给员工工指出需需要改善善的地方方，这将将有利于于促进员员工个人人和企业业的发展展。总之，长长期的目目标让老老