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1、绩效考核核实施细细则一、本方方案制定定的依据据及成功功实施考考核的前前提1二、绩效效考核基基本知识识1三、考核核的组织织机构和和职责22（一）组组织构成成2（二）总总经理办办公会22（三）人人力资源源部3（四）经经营管理理部3（五）各各部室、项项目部负负责人44四、考核核内容44（一）工工作业绩绩4（二）工工作态度度5（三）工工作能力力6五、考核核指标的的设定66（一）关关键业绩绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）设定6（二）周周边绩效效和工作作态度考考核指标标的设定定6（三）工工作能力力考核指指标的设设定7（四）考考核指标标权重设设置应注注意的事事项7六、月度度考核77（一）公公司高层
2、层管理人人员的月月度绩效效考核77（二）公公司部室室负责人人的月度度考核88（三）公公司总部部其它员员工的月月度考核核8（四）项项目部领领导班子子的月度度考核88（五）项项目部科科室负责责人的月月度考核核9（六）项项目部基基层员工工月度考考核9七、年度度考核99（一）公公司高层层管理人人员年度度考核99（二）部部室负责责人年度度考核110（三）公公司总部部员工年年度考核核10（四）项项目部领领导班子子年度考考核100（五）项项目部科科室负责责人年度度考核110（六）项项目部基基层员工工年度绩绩效考核核11八、绩效效考核评评分111（一）关关键业绩绩指标（KPI）的量分及计算方法11（二）周周边
3、绩效效考核指指标的评评定及量量化见下下表122（三）员员工工作作态度考考核指标标的评定定及量化化12（四）高高中层管管理人员员能力考考核指标标的评定定及量化化13（五）一一般员工工能力考考核指标标的评定定及量化化13九、附则则1412绩效考核核实施细细则一、本方方案制定定的依据据及成功功实施考考核的前前提为指导和和便利各各部门及及全体员员工顺利利地实施施绩效考考核根据据集团有有限公司司绩效管管理制度度（以以下简称称“绩效考考核管理理制度”）特制制定本细细则。绩效考考核管理理制度是是公司实实施考核核的基本本依据，因因此实施施绩效考考核前各各部门认认真系统统地学习习、掌握握绩效效考核管管理制度度是
4、成成功实施施绩效考考核的基基本前提提。二、绩效效考核基基本知识识绩效考核核通常也也称为业业绩考评评或“考绩”，是针针对每个个职工所所承担的的工作，应应用各种种科学的的定性和和定量的的方法，对对职工行行为的实实际效果果及其对对企业的的贡献或或价值进进行考核核和评价价。业绩绩考评的的目的是是通过考考核提高高每个个个体的效效率，最最终实现现企业的的目标。进进行业绩绩考评工工作，需需要做大大量的相相关工作作。首先，必必须对绩绩效考核核的涵义义有一个个全面、正正确的认认识；第二，必必须科学学完整的的设定考考核指标标；第三，各各部门都都必须全全面参与与，进行行组织实实施。绩绩效考核核不仅仅仅是人事事部门的
5、的责任，而而是各部部门的一一项具体体工作任任务。人人事部门门是具体体组织员员工绩效效管理工工作的常常设机构构，各部部门则是实施施绩效管管理的执执行人。绩效考核核是一种种周期性性检讨与与评估员员工工作作表现的的管理系系统，是是指主管管或相关关人员对对员工的的工作做做系统的的评价。有有效的绩绩效考核核，不仅仅能确定定每位员员工对组组织的贡贡献或不不足，更更能在整体体上对人人力资源源的管理理提供决决定性的的依据资资料，从从而可以以改善组组织的反反馈机能能，提高高员工的的工作绩绩效，更更可激励励士气，也也是作为公公平合理理地酬赏赏员工的的依据。根据绩效效考核的的基本原原理，对对各级职职工的考考评，都都
6、必须由由被考评评者的“直接上上级”进行。直直接上级级相对来来说最了了解被考考评者的的实际工工作表现现(成绩绩、能力力)，也也最有可可能反映映真实情情况。这这样便明明确了考考评责任任，并且且使考评评系统与与组织指指挥系统统取得一一致，更更有利于于加强经经营组织织的指挥挥机能。三、考核核的组织织机构和和职责（一）组组织构成成公司绩效效管理体体系的组组织构成成包括总总经理办办公会、人力力资源部部、经营营管理部部及各部部门(项项目部)负责人人。（二）总总经理办办公会总经理办办公会是是总经理理领导下下的非常常设机构构，其组组成包括括公司总总经理、副副总经理理、财务务总监、总总工程师师、总经经济师。在在讨
7、论、决决策考核核有关事事项时，总总经理可可指定人人力资源源部和经经营管理理部等相相关部门门负责人人参加。总经理办办公会在在绩效考考核方面面主要承承担以下下职责：1、绩效效管理方方案及相相关制度度制定、修修订的审审批；2、议定定公司的的绩效管管理体系系重要原原则问题题；3、决定定公司的的总体绩绩效目标标，负责责对考核核制度的的执行情情况进行行监督；4、负责责对考核核期内被被考核者者考核指指标及权权重、考考核目标标调整的的审批；5、对部部室（项项目部负负责人）月月度工作作总结汇汇报和年年度述职职报告进进行评议议；6、员工工考核等等级比例例的确定定；7、员工工考核申申诉的最最终处理理。（三）人人力资
8、源源部人力资源源部是具具体组织织执行员员工绩效效管理工工作的常常设机构构，承担担以下职职责：1、拟定定员工绩绩效管理理及相关关制度，针针对实施施中的问问题提出出修改建建议；2、对考考核各项项工作进进行组织织、培训训和指导导；3、对考考核过程程进行监监督与检检查；4、汇总总统计考考核评分分结果，提提出考核核等级比比例建议议；5、协调调、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作；6、员工工绩效考考核指标标库的管管理和完完善；7、对考考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；8、为员员工建立立考核档档案，作作为薪酬酬分配、工工资晋升升、职务务晋升、岗岗位调整整、员工工培训和和荣誉评
9、评比等的的依据。（四）经经营管理理部经营管理理部是具具体组织织执行部部门和项项目部业业绩考核核工作的的常设机机构，主主要承担担以下职职责：1、负责责根据公公司年度度经营目目标，组组织制订订部门（项项目部）年年度策略略目标，全全程参与与部门（项项目部）任任务考核核目标值值的商定定、变更更和管理理；2、负责责审查、备备案部门门（项目目部）年年度、月月度计划划；3、收集集与部门门和项目目部考核核指标相相关的资资料信息息，对部部门和项项目部考考核指标标进行得得分计算算，提出出部门考考核等级级建议；4、建立立部门绩绩效考核核档案，作作为部门门和项目目部奖金金兑现、经经营目标标调整、培培训、奖奖励惩戒戒等
10、的依依据。（五）各各部室、项项目部负负责人各部门负负责人是是绩效管管理的执执行人，承承担以下下职责：1、负责责帮助本本部门员员工制定定工作计计划、KKPI考考核指标标、工作作目标及及权重；2、负责责组织本本部门的的考核工工作；3、负责责本部门门考核指指标实现现的过程程管理，帮帮助和支支持下属属员工实实现工作作目标；4、负责责根据考考核结果果帮助员员工制定定绩效改改进计划划。四、考核核内容公司从工工作业绩绩、工作作态度和和工作能能力三个个方面对对员工进进行绩效效考核（考考核内容容因岗位位职务的的不同考考核项目目也有所所不同）。（一）工工作业绩绩工作业绩绩考核是是对员工工在考核核期内履履行职责责情
11、况或或对工作作结果的的考核，是是对员工工工作贡贡献程度度的衡量量和评价价，直接接体现出出员工在在公司中中的价值值大小。业业绩考核核分为任任务绩效效考核和和周边绩绩效考核核。1、任务务绩效。适适用于全全体员工工。在任任务绩效效考核中中具体包包括关键键业绩指指标（即即KPII指标）评评价和工工作目标标（即GGS指标标）效果果评价。KKPI指指标和GGS指标标已在公公司任任务绩效效指标库库中列列明。工作目标标指标（即即GS指指标）是是指员工工在考核核期内应应该完成成的主要要工作及及其效果果；是对对工作范范围内的的一些相相对长期期性、过过程性、辅辅助性和和难以量量化的关关键工作作的任务务完成情情况的评
12、评价方法法。它是是对关键键业绩指指标的有有效补充充。任务绩效效指标的的设定步步骤是：（1）了了解公司司的战略略；（22）以部部门内绩绩效目标标（即本本部门在在本月或或本年度度要完成成哪些工工作任务务、取得得什么样样的业绩绩）为依依据；（33）进行行职务分分析，设设定（岗岗位）工工作要项项；（44）从公公司任任务绩效效指标库库中选选取指标标或另设设定新指指标。2、周边边绩效周边绩效效适用于于高、中中层管理理人员（总总经理、副副总、各各部门负负责人、项项目经理理及项目目部科室室负责人人）。它它从主动动性、响响应时间间、解决决问题的的时间、信信息反馈馈的及时时性和服服务质量量等五个个方面进进行考核核
13、。它的的作用在在于增强强相关部部门间的的团队合合作精神神，促进进流程在在部间的的顺利进进行。（二）工工作态度度工作态度度考核主主要用于于部室（项项目科室室）负责责人以下下的员工工。它主主要是考考核被考考核者的的工作态态度和工工作作风风。工作作态度主主要从员员工的积积极性、协协作性、责责任心和和纪律性性等四个个方面进进行考核核。（三）工工作能力力工作能力力能力考考核适用用于所有有员工，且且根据员员工类别别的不同同，其考考核内容容也不同同。它主主要是考考核被考考核者完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位需要要的素质质能力。五、考核核指标的的设定设定考核核指标是是实施绩绩效考核核过程
14、中中最关键键的环节节。在北北大纵横横管理咨咨询过程程中，已已将各岗岗位指标标库设定定（见），需需各部门门负责人人根据公公司经营营战略和和部门绩绩效计划划选定考考核指标标。当指指标库中中没有满满足当前前所需指指标时，可可新设指指标，并并充实到到指标库库中。（一）关关键业绩绩指标（KKPI指指标）和和工作目目标（GGS指标标）设定定在设定这这两个指指标时应应突出关关键和重重点，选选取那些些与公司司价值关关联度大大、与岗岗位职责责紧密结结合的业业绩指标标和工作作目标。当当目前指指标库中中缺乏与与当前工工作内容容相关联联的指标标时，应应当根据据实际情情况另行行设定指指标并充充实到指指标库中中。关键键业
15、绩指指标（KKPI指指标）和和工作目目标指标标（GSS指标）最最多不能能超过55个。设设定关键键业绩指指标时要要注意指指标是一一般指标标、控制制指标还还是否决决指标，它它们在考考核评分分时有不不同的计计算办法法，在指指标库中中备注栏栏内没有有任何标标注的即即是一般般指标，其其它指标标已标明明。（二）周周边绩效效和工作作态度考考核指标标的设定定其考核内内容已经经设定，各各部门只只需根据据阶段工工作目标标设定各各考核内内容的权权重即可可。（三）工工作能力力考核指指标的设设定高、中层层管理人人员工作作能力考考核是从从人际交交往能力力、影响响力、领领导能力力、沟通通能力和和判断和和决策能能力等五五个方
16、面面进行的的，而一一般员工工是从沟沟通能力力计划和和执行能能力、专专业技能能和知识识能力等等四个方方面进行行的。考考核内容容已经设设定，各各部门根根据实际际情况设设定各项项内容的的权重即即可。（四）考考核指标标权重设设置应注注意的事事项1、每项项指标权权重大小小的设置置应当体体现突出出重点的的原则，要要和本部部门绩效效目标和和其岗位位职责相相结合。2、每一一类指标标的各项项考核指指标权重重小计应应为1000%。以以一般员员工的绩绩效考核核为例：在任务务绩效考考核中它它的权重重小计应应为1000%；同样工工作态度度和工作作能力考考核权重重小计也也应为1100%。六、月度度考核月度考核核的周期期为
17、为每每个自然然月度；月度考考核于每每月结束束前5个个工作日日内确定定下一月月绩效目目标，确确定月度度任务务绩效考考核表（见见附件55）；每每月结束束后5个个工作日日内完成成月度任任务绩效效考核表表、月月度周周边绩效效考核表表（见见附件66）、月月度工工作态度度考核表表（见见附件77）的得得分评定定。（一）公公司高层层管理人人员的月月度绩效效考核1、高层层管理人人员是指指副总经经理、财财务总监监、总工工程师和和总经济济师。2、各考考核内容容权重分分配。任任务考核核占800%，周周边绩效效考核占占20%。计算算公式为为：高管管月度考考核得分分=任务务考核得得分80%+周边边考核得得分20%。（二）
18、公公司部室室负责人人的月度度考核1、部室室负责人人的月度度考核即即部室负负责人业业绩考核核，包括括部门月月度业绩绩考核及及周边绩绩效考核核两部分分（部室室负责人人绩效考考核中的的任务绩绩效考核核也就是是部门的的业绩考考核）。2、各考考核内容容权重分分配。月月度任务务绩效占占80%，周边边考核占占20%。计算算公式为为：部室室负责人人月度考考核得分分=任务务考核得得分80%+周边边考核得得分20%。（三）公公司总部部其它员员工的月月度考核核1、月度度考核中中由两部部分组成成：月度度业绩考考核及工工作态度度考核。2、各考考核内容容权重分分配。月月度任务务绩效占占80%，工作作态度占占20%。计算算
19、公式为为：公司司总部员员工月度度考核得得分=任任务绩效效考核得得分80%+工作作态度考考核得分分20%。（四）项项目部领领导班子子的月度度考核1、项目目部领导导班子成成员包括括：项目目经理、项项目总工工。2、项目目经理、项项目总工工的月度度考核由由两部分分组成：月度任任务绩效效考核和和周边绩绩效考核核。3、各考考核内容容权重分分配。月月度任务务绩效考考核占880%，周周边绩效效考核占占20%。计算算公式为为：项目目经理、项项目总工工月度考考核得分分=任务务考核得得分80%+周边边考核得得分20%。（五）项项目部科科室负责责人的月月度考核核1、项目目部科室室负责人人包括：设备科科长、供供应科长长
20、、综合合办主任任、工程程科长、质质安科长长、计划划科长、财财务科长长、试验验室主任任；拌合合站长、机机械队长长适用于于项目部部其它员员工绩效效考核办办法。2、月度度考核中中，任务务绩效占占70%，周边边绩效占占15%，工作作态度考考核占115%；计算公公式为：项目部部科室负负责人月月度考核核得分=任务绩绩效考核核得分70%+周边边绩效考考核得分分15%+工作作态度考考核得分分15%。（六）项项目部基基层员工工月度考考核1、基层层员工的的月度考考核由两两部分组组成：月月度业绩绩绩效考考核（任任务绩效效）及工工作态度度考核考考核；2、各考考核内容容权重分分配。月月度任务务绩效占占80%，工作作态度
21、绩绩效占220%。计计算公式式为：项目部基基层员工工月度考考核得分分=月度度任务绩绩效考核核得分80%+月度度工作态态度考核核得分20%。七、年度度考核年度考核核的周期期为每年年1月11日至112月331日；年度考考核于每每年2月月前确定定年度绩绩效目标标，确定定年度度任务绩绩效考核核表（见见附件）；下一年年度2月月前完成成年度年年度任务务绩效考考核表、年年度能力力绩效考考核表的的得分评评定。（一）公公司高层层管理人人员年度度考核任务考核核占700%，周周边绩效效占100%（周周边绩效效得分按按各月周周边绩效效考核的的平均值值计算），能能力考核核占200%；其其计算公公式为：高管年年度考核核得
22、分=高管业业绩考核核得分70%+各月月度周边边绩效得得分之和和/月数数10%+能力力考核得得分20%。（二）部部室负责责人年度度考核年度任务务绩效占占70%，周边边绩效占占20%，能力力考核占占10%；其计计算公式式为：部部室负责责人年度度考核得得=年度度任务绩绩效考核核得分70%+各月月度绩效效考核得得分之和和/月数数20%+能力力考核得得分10%。（三）公公司总部部员工年年度考核核不同类别别的员，其其业绩考考核、能能力考核核和态度度考核权权重不同同，见下下表：员工类别别业绩权重重能力权重重态度权重重科长702010技术人员员603010一般职能能员工602020计算公式式为：总总部员工工年
23、度考考核得分分=各月月度业绩绩考核得得分之和和/月数数业绩权权重+各各月度态态度绩效效考核得得分之和和/月数数态度权权重+年年度能力力考核得得分能力权权重。（四）项项目部领领导班子子年度考考核项目经理理、项目目总工年年度考核核得分=年度任任务绩效效考核得得分70%+各月月度周边边绩效得得分之和和/月数数10%+能力力考核得得分20%。（五）项项目部科科室负责责人年度度考核科室负责责人月度度考核得得分=年年度任务务绩效考考核得分分70%+各月月度周边边绩效得得分之和和/月数数10%+各月月度态度度考核得得分之和和/月数数10%+年度度能力考考核得分分15%。（六）项项目部基基层员工工年度绩绩效考
24、核核不同类别别的员工工、其业业绩考核核，能力力考核与与态度考考核权重重不同，见见下表：员工类别别业绩权重重能力权重重态度权重重技术类人人员603010其他员工工602020其计算公公式为：基层员员工年度度考核得得分各各月度任任务绩效效考核得得分/月月数业绩权权重各各月度态态度绩效效考核得得分/月月数态度权权重年年度能力力考核得得分能力权权重。八、绩效效考核评评分考核评分分是一项项严肃认认真的工工作，评评分是否否客观、公公正将直直接影响响到考核核的公信信力和真真实性，因因此，考考评者需需认真、严严肃的执执行。（一）关关键业绩绩指标（KKPI）的的量分及及计算方方法1、一般般指标。一一般指标标的考
25、核核直接得得分=实实际值/目标值值1000（最高高不能超超过1220分）；2、控制制指标。控控制指标标的考核核直接得得分=目目标值/实际值值1000（最高高不能超超过1220分）。3、否决决指标。否否决指标标是一种种最为严严格的指指标，是是指在工工作中不不得出现现的事项项，通常常这种事事项都带带来极大大的负面面影响或或严重后后果。如如果在工工作中没没有出上上述事项项，那么么这项指指标得分分将是满满分，否否则归为为0分。加权得分分=考核核直接分分权重。每项指标标的类别别、定义义、公式式、评分分标准及及规则已已在指标标库中明明确规定定，评分分时需严严格参照照执行。（二）周周边绩效效考核指指标的评评
26、定及量量化见下下表评价等级级ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标分数区间间101分分-1220分86分-1000分61分-85分分60分以以下主动性经常主动动去其他他部门询询问是否否有工作作协作需需要有时去其其他部门门询问是是否有工工作协作作需要几乎不去去其他部部门询问问是否有有工作协协作需要要从来不去去其他部部门询问问是否有有工作协协作需要要响应时间间其他部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，每每次及时时响应其他部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，多多数及时时响应其他部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，少少数及时时响应其他部门门/人员员提出合合理工作作协助要
27、要求时，从从不及时时响应解决问题题时间尽快协助助，解决决问题远远低于预预期时间间尽快协助助，解决决问题在在预期时时间内协助解决决问题超超出预期期时间对于需协协助解决决的问题题根本不不处理信息反馈馈及时协助工作作完成后后，每次次都及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，多数数能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，偶尔尔能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，从来来没有及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员服务质量量其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他
28、部门门对协助助工作结结果不太太满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意（三）员员工工作作态度考考核指标标的评定定及量化化评分等级级ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标分数区间间101分分-1220分80分-1000分60分-79分分0分-559分积极性长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本
29、上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心工作有很很强的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守守工作的的规定和和标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严
30、严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差（四）高高中层管管理人员员能力考考核指标标的评定定及量化化评分等级级ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标分数区间间101分分-1220分80分-1000分60分-79分分0分-559分人际交往往能力容易与他他人建立立可信赖赖的积极极发展的的长期关关系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚愎自用用,不易易与他人人相处，自自我封闭闭影响力能积极影影响他人人的思维维方式和和努力方方向能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作有时能影影响他人人对他人几几乎无影
31、影响力领导能力力能合理评评价他人人的技能能和绩效效，使下下属心服服口服，并并能使下下属明确确努力方方向能较为合合理的评评价他人人的技能能和绩效效，指出出其不足足能够按公公司要求求对他人人作评估估无法正确确评估他他人沟通能力力简明扼要要，具有有出色的的沟通技技巧，易易于理解解抓住要点点，表达达意图，陈陈述意见见，不太太需要重重复说明明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释含糊其词词，意图图不明判断与决决策能力力能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据据现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于于事务性性工作，有有时也会会注意公公
32、司的前前景和对对策等问问题对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战（五）一一般员工工能力考考核指标标的评定定及量化化评分等级级ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标分数区间间101分分-1220分80分-1000分60分-79分分0分-559分沟通理解解能力表达能力力出色，工工作中和和领导及及同事沟沟通顺畅畅；能完完全理解解领导的的意图；能完全全理解岗岗位的职职责和分分配的任任务表达能力力一般但但工作中中和领导导及同事事沟通没没有问题题；工作作中能理理解领导导的意图图和岗位位的职责责和分配配的任务务工作中和和领导及及同事沟沟通有时时会出现现问题；基本
33、能能理解领领导的意意图和岗岗位的职职责和分分配的任任务刚愎自用用,不易易与他人人相处，自自我封闭闭计划和执执行能力力个人工作作计划安安排合理理，上级级安排任任务及时时完成，工工作效率率高，成成果出色色个人工作作计划安安排合理理，上级级安排任任务及时时完成，工工作成果果令人满满意工作是由由个人计计划，上上级安排排任务基基本能按按时完成成，但结结果还有有些不尽尽人意对他人几几乎无影影响力专业技能能业务水平平高超，理理论功底底和技术术水平扎扎实，并并能得到到领导和和同事的的一致认认可业务水平平能达到到岗位要要求，能能够完成成上级安安排的各各项岗位位职责范范围内的的工作业务水平平基本能能达到岗岗位要求
34、求，但仍仍需一定定的努力力才能完完全胜任任该岗位位工作无法正确确评估他他人学习能力力能够积极极的学习习各方面面的知识识，注重重不断提提高自己己的能力力，遇到到问题虚虚心向别别人请教教，能不不断的积积累经验验认真学习习工作所所需的专专业知识识和岗位位技能，并并在工作作中能不不断总结结提高解解决实际际问题的的能力能够学习习工作中中所需的的专业知知识和岗岗位技能能，参加加公司组组织的培培训，培培训的考考察能够够通过，但但是主动动性不够够，涉猎猎面不广广含糊其词词，意图图不明九、附则则绩效管理理流程和和有关申申诉及受受理的事事项依绩绩效管理理制度执执行。本细则由由人力资资源部负负责解释释。二00八八年二月月二十八八日