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1、曾庆学薪薪酬管理理2：岗位评评估的方方法大全全曾庆学智智网常用的岗岗位评估估方法有有岗位参参照法、排列法法、分类类法、因因素比较较法和评评分法等等。其中中分类法法、排列列法属于于定性评评估，岗岗位参照照法、评评分法和和因素比比较法属属于定量量评估。除此以以外，这这里还简简要介绍绍两个国国际著名名的岗位位评估方方法，即即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。1.岗位位参照法法岗位参照照法，顾顾名思义义就是用用已有工工资等级级的岗位位来对其其它岗位位进行评评估。具具体的步步骤是：成立岗岗位评估估小组；评估小小组选出出几个具具有代表表性、并并且容易易评
2、估的的岗位，对对这些岗岗位有其其它办法法进行岗岗位评估估；如果企企业已经经有评估估过的岗岗位，则则直接选选出被员员工认同同价值的的岗位即即可；将、选出的的岗位定定为标准准岗位；评估小小组根据据标准岗岗位的工工作职责责和任职职资格要要求等信信息，将将类似的的其它岗岗位归类类到这些些标准岗岗位中来来；将每一一组中所所有岗位位的岗位位价值设设置为本本组标准准岗位价价值；在每组组中，根根据每个个岗位与与标准岗岗位的工工作差异异，对这这些岗位位的岗位位价值进进行调整整；最终确确定所有有岗位的的岗位价价值。2.岗位位排列法法岗位排列列法是有有关人员员组成合合格的专专门机构构，如岗岗位评定定委员会会；根据据
3、岗位调调查资料料或岗位位说明书书做出简简洁的、易于对对比的岗岗位描述述；确定定评定标标准，对对各个岗岗位打分分；评定定结果汇汇总，计计算平均均得分，进进而得出出个岗位位的综合合相对次次序。这这种方法法易出现现主观倾倾向，应应通过培培训提高高评价人人员的价价值判断断力，或或可通过过重复评评价三次次取平均均值来消消除主观观误差。3.岗位位分类法法分类法与与岗位参参照法有有些相象象，不同同的是，它它没有进进行参照照的标准准岗位。它是将将企业的的所有岗岗位根据据工作内内容、工工作职责责、任职职资格等等方面的的不同要要求，将将分不同同的类别别，一般般可分为为管理工工作类、事务工工作类、技术工工作类及及营
4、销工工作类等等。然后后给每一一类确定定一个岗岗位价值值的范围围，并且且对同一一类的岗岗位进行行排列，从从而确定定每个岗岗位不同同的岗位位价值。4.因素素比较法法因素比较较法不须须关心具具体岗位位的岗位位职责和和任职资资格，而而是将所所有的岗岗位的内内容抽象象若干个个要素。根据每每个岗位位对这些些要素的的要求不不同，而而得出岗岗位价值值。比较较科学的的做法是是将岗位位内容抽抽象成下下述五种种因素：智力、技能、体力、责任及及工作条条件。评评估小组组首先将将各因素素区分成成多个不不同的等等级，然然后再根根据岗位位的内容容将不同同因素和和不同的的等级对对应起来来，等级级数值的的总和就就为该岗岗位的岗岗
5、位价值值。因素素比较法法的步骤骤为：成立岗岗位评估估小组；确定岗岗位评估估所需要要的因素素，即智智力、技技能、体体力、责责任和工工作条件件；选出若若干具有有广泛代代表性的的标杆职职位或关关键岗位位；将各种种标杆岗岗位/职位按按照各因因素对各各岗位的的要求和和重要性性进行依依次排列列，形成成标杆岗岗位/职位分分级表；将各种种标杆岗岗位/职位的的现行工工资，按按前面所所确定的的五项标标准进行行适当的的分配，编编制标杆杆岗位/职位工工资表和和因素工工资分配配尺度表表；将标杆杆岗位/职位以以外的各各岗位/职位逐逐项与建建立起来来的标杆杆岗位工工资表和和因素工工资分配配尺度表表进行比比较，一一个要素素一
6、个要要素地进进行判定定，找到到最类似似的相应应标杆职职位，查查出相应应的工资资，再将将各项因因素工资资相加，便便得到该该岗位/职位的的工资。5.因素素计点/评分法法因素计点点/评分法法是目前前最流行行的岗位位评估方方法，国国内比较较知名的的咨询公公司，如如和君创创业、北北大纵横横等在进进行咨询询时都采采用此方方法进行行岗位评评估。因因素计点点/评分法法要求组组建评价价机构后后，首先先确定影影响所有有岗位的的共有因因素，并并将这些些因素分分级、定定义和配配点（分分），以以建立评评价标准准。之后后依据评评价标准准，对所所有的岗岗位进行行评价并并汇总每每一岗位位的总点点数（分分数）。最后，将将岗位评
7、评价点数数转化为为货币数数量，即即岗位工工资率或或工资标标准。这这种方法法可避免免一定的的主观随随意性，但但操作起起来较繁繁琐。北大纵横横的岗位位评估方方法就将将评价因因素分为为四个维维度，即即责任、知识技技能、努努力程度度和工作作环境，并并将每一一纬度分分为若干干因素，共共有大约约39个评价价因素，然然后对每每一岗位位按事先先设定的的标准进进行打分分，最后后得出岗岗位评估估的结果果。6.海氏氏（Hayy Grroupp）三要要素评估估法海氏三要要素评估估法是国国际上使使用最广广泛的一一种岗位位评估方方法。据据统计，世世界5000强的企企业中有有1/3以上的的企业岗岗位评估估时都采采用了海海氏
8、三要要素评估估法。它它通过三三个方面面对岗位位的价值值进行评评估，并并且通过过较为正正确的分分值计算算确定岗岗位的等等级。“三要素素评估法法”所指的的三个要要素如下下图所示示：为什么用用这三个个要素来来评估一一个岗位位是科学学的呢？该评估估法认为为，一个个岗位之之所以能能够存在在的理由由是必须须承担一一定的责责任，即即该岗位位的产出出。那么么通过投投入什么么才能有有相应的的产出呢呢？即担担任该岗岗位人员员的知识识和技能能。那么么具备一一定“知能”的员工工通过什什么方式式来取得得产出呢呢？是通通过在岗岗位中解解决所面面对的问问题，即即投入“知能”通过“解决问问题”这一生生产过程程，来获获得最终终
9、的产出出“应负责责任”，如下下图所示示：海氏评估估法对所所评估的的岗位按按照以上上三个要要素及相相应的标标准进行行评估打打分，得得出每个个岗位评评估分，即即岗位评评估分=知能得得分+解决问问题得分分+应负责责任得分分。其中中知能得得分和应应负责任任评估分分和最后后得分都都是绝对对分，而而解决问问题的评评估分是是相对分分（百分分值），经经过调整整后为最最后得分分后才是是绝对分分。利用海氏氏评估法法在评估估三种主主要付酬酬因素方方面不同同的分数数时，还还必须考考虑各岗岗位的“形状构构成”，以确确定该因因素的权权重，进进而据此此计算出出各岗位位相对价价值的总总分，完完成岗位位评价活活动。所所谓职务务
10、的“形状”主要取取决于知知能和解解决问题题的能力力两因素素相对于于岗位责责任这一一因素的的影响力力的对比比与分配配。从这个角角度去观观察，企企业中的的岗位可可分为三三种类型型：“上山山”型。此岗岗位的责责任比知知能与解解决问题题的能力力重要。如公司司总裁、销售经经理、负负责生产产的干部部等。“平路路”型。知能能和解决决问题能能力在此此类职务务中与责责任并重重，平分分秋色。如会计计、人事事等职能能干部。 “下下山”型。此类类岗位的的职责不不及职能能与解决决问题能能力重要要。 如科研研开发、市场分分析干部部等。通常要由由职务薪薪酬设计计专家分分析各类类岗位的的形状构构成，并并据此给给知能、解决问问
11、题的能能力这两两因素与与责任因因素各自自分配不不同的权权重，即即分别向向前两者者与后者者指派代代表其重重要性的的一个百百分数，两两个百分分数之和和应恰为为100。举一个简简单的例例子：比比如有一一个企业业某个岗岗位的知知能得分分为9441分，解解决问题题得分为为71%，应负负责任得得分为10004分。而而这个岗岗位解决决问题能能力和责责任权重重为40%和60%，那么么这个岗岗位的最最终评估估得分为为12669分。当然，海海氏评估估法还涉涉及到每每个因素素的评估估标准和和程序，以以及评估估结果的的处理和和形成一一个公司司的岗位位等级体体系等，这这里不再再做详细细介绍。7.美世世（Merrcerr
12、）国际际职位评评估法职位（岗岗位）评评估是通通过“因素提提取”并给予予评分的的职位价价值测量量工具。它并不不是什么么新鲜的的概念，早早在上世世纪70、80年代，职职位评估估风靡欧欧美，成成为内部部人力资资源管理理的基础础工具。调研结结果表明明，当时时美国有有70%以上的的企业使使用职位位评估系系统来帮帮助搭建建职位系系统以及及作为薪薪酬给付付的依据据。但是是当美国国逐渐将将人力资资源管理理重点从从“职位”挪到“绩效”以后，作作为总部部在美国国的全球球最大的的人力资资源管理理咨询公公司美世咨咨询公司司却始终终没有抛抛弃这个个工具，而而是将其其进一步步开发，使使其适合合全球性性，尤其其是欧洲洲和亚
13、洲洲国家的的企业使使用。20000年美世世咨询公公司兼并并了全球球另一个个专业人人力资源源管理咨咨询公司司CRG（国际际资源管管理咨询询集团，Corrporratee Reesouurcees GGrouup）后，将将其评估估工具升升级到第第三版，成成为目前前市场上上最为简简便、适适用的评评估工具具国际职职位评估估系统（IPE，Intternnatiionaal PPosiitioon EEvalluattionn）,它不但但可以比比较全球球不同行行业不同同规模的的企业，还还适用于于大型集集团企业业中各个个分子公公司的职职位比较较。这套职位位评估系系统共有有4个因素素，10个纬度度，104个级
14、别别，总分分12225分。评评估的结结果可以以分成48个级别别。其中中这套评评估系统统的4个因素素是指：影响（Imppactt）、沟沟通（Commmunnicaatioon）、创创新（Innnovaatioon）和知知识（Knoowleedgee）。这这是在原原先这个个系统第第二版7个评估估因素的的基础上上经过大大量科学学提炼简简化的结结果。在在100多位美美世人力力资源首首席咨询询顾问和和众多企企业人力力资源资资深从业业者的共共同研究究中证明明，事实实上真正正相互之之间不存存在相关关性的因因素只有有两个影响和和知识。但为了了减少评评估过程程由于主主观因素素造成的的偏差，还还是保留留了另两两个
15、相对对重要的的因素沟通和和创新。在进行具具体职位位的评估估之前，首首先要确确定企业业的规模模。可以以想象一一个万余余人的国国际性机机构和一一个二、三十个个人的小小公司如如果不进进行调整整是不能能在同一一个平台台上进行行比较的的。在这这个特殊殊的因素素中，需需要考虑虑企业的的销售额额，员工工人数和和组织类类型（制制造型，装装配型，销销售型还还是配送送型），来来放大或或缩小组组织规模模。比如如一个带带研发机机构和销销售部门门的“全功能”制造型型企业，可可以获得得销售额额20倍的乘乘数，从从而极大大地放大大其组织织规模。销售型型企业一一般的乘乘数为5，而配配送型企企业一般般为4。另外外员工人人数也是是一个重重要规模模因素，管管理500人和管管理5个人的的职位要要求显然然不可同同日而语语。借助助这个因因素调整整，美世世系统可可以把不不同规模模不同类类型的企企业置于于同一个个比较平平台之上上。