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1、有效的经经理美蓝蓝斯登著著尉腾蛟译译第一章 影响响力的真真面目1 正视影响响力 我们要要求经理理人做事事有效能能，“效能”在字典典上有两两个具体体的定义义：切实实地达到到目标或或产生所所要求的的绩效，以以及创造造一个鲜鲜明印象象的能力力。 我们常常常把效效能与效效率混为为一谈。彼得杜杜拉克说说，效率率是把事事情做适适当，效效能则是是做适当当的事，我我非常欣欣赏这种种解释。就长期期言，有有效经理理人追求求的是，用用适当的的方法做做适当的的事。 在很多多人的心心目中，效效能代表表成功。因此，需需要对成成功下一一定义。如果成成功仅限限于攀升升到组织织高峰的的少数人人，则成成功的机机会非常常有限。许多
2、有有效的经经理人之之所以得得不到这这种机会会，完全全是因为为金字塔塔的顶端端太狭窄窄了；当当大家争争先恐后后朝上挤挤的时候候，总要要有人被被挤出来来。很多多人发现现在某些些特殊领领域中亦亦可以有有所成就就，因此此就不以以谋取高高位的方方式去追追求成功功。这种种人只要要能表现现出效能能，当然然也有资资格得到到成功的的徽章。 我愿意意把成功功的徽章章颁给攀攀升到高高位的人人，但不不会只把把这种徽徽章颁给给这些少少数人。成功来来自效能能，成功功的徽章章也就可可以颁给给在任何何阶层上上表现出出效能的的经理人人。 虽然如如此，我我深信处处于企业业组织中中的每一一个人，都都曾经在在某段期期间表现现出效能能
3、。当然然他们也也可能正正处于彼彼得原理理所说的的情况（晋晋升到了了他们的的无能级级）；但但正如字字典所解解释的，他他们一定定曾在某某一阶段段切实地地达成了了绩效，或或是创造造了一种种鲜明的的印象。 影响力力管理既既要求工工作绩效效，又要要求给人人鲜明的的印象。那些深深信“绩效”是唯一一应该重重视的人人，可能能会对我我这种说说法感到到困惑。如果绩绩效是唯唯一衡量量的基准准，确实实可以省省事不少少，可惜惜它并不不是唯一一的基础础，因此此我们就就必须另另外寻找找了。 有两位位经理在在一起吃吃午餐：“我早上上接到通通知说，钟钟文男被被任命为为副总经经理，这这真令我我觉得意意外。那那么杨敏敏智和王王承昌
4、又又要如何何摆平？”“上头显显然认为为老钟能能够称职职。”“也许不不错吧！可是老老杨的工工作纪录录非常出出色，而而老王在在我们这这一行业业中资格格最老。七年前前，我曾曾跟老钟钟共事过过，他虽虽然不错错，但是是有待学学习的事事情还很很多。”“我不太太了解老老钟这个个人，但但是他总总是表现现出很有有涵养的的样子。”“可是他他又怎能能跟老杨杨相比。老杨负负责销售售区的业业绩是本本公司最最高的一一区。我我不是不不喜欢老老钟，只只是不了了解他如如何能击击败另外外两个人人。”“上头比比较喜欢欢他。” 现让我我们检查查一下前前面这段段对话。如你曾曾经在某某些大公公司做过过事，你你必然会会听到过过，或参参加过
5、这这类的谈谈话。上上述这种种对上级级判断置置疑的反反应，至至少要跟跟“我很高高兴提升升了老钟钟，他确确实当之之无愧”一样地地多、 负责评评判和提提升别人人的人，都都会认为为自己的的决定绝绝对客观观。他们们会辩解解说，这这位在较较低职位位上已经经证实是是个能干干的人，应应该给他他承担更更大职责责的机会会。然而而当绩效效高的经经理人与与影响力力高的经经理人摆摆在一起起时，前前者经常常会被忽忽视，原原因就是是影响力力高的人人除了工工作绩效效达到标标准之外外，还能能给人有有管理能能力的鲜鲜明印象象。他们们对上司司有影响响力，因因此就获获有晋升升更高职职位的机机会。事事实上，他他们在晋晋升之后后确实也也
6、能创造造高的绩绩效，证证明上司司当初的的判断是是正确的的。 我曾经经在我服服务过的的两家大大公司奇异异电气和和克莱斯斯勒汽车车公司，以以及在我我担任管管理顾问问的其他他许多公公司中，屡屡次见到到这种事事情。两两个背景景和潜力力相同的的人均在在争取某某一升迁机机会，其其中一位位落选了了。此中中毫无神神秘可言言，原因因即是中中选的那那位具有有较高的的影响力力，这是是那些错错失晋升升机会的的人，千千万不能能忽视的的一个教教训。 同样，影影响力高高的经理理人与部部属之间间的关系系也是如如此。这这种经理理人的部部属的技技术能力力也许超超过他，但但是他能能运用印印象-影影响力-来润饰饰双方的的关系，使使得
7、他的的领导地地位稳固固，部属属感受最最深刻的的不是你你的生产产数字，而而是你的的个性、你的领领导形态态、你的的人生观观，以及及你的言言行举止止。影响响力的高高低与一一位经理理人能否否有效激激励部属属努力达达成更高高的生产产力，确确实具有有密切关关系 为了避避免读者者误以为为影响力力主要是是属于个个性的问问题，我我要在此此强调，影影响力的的基本领领域有三三： 1经经理人的的知识、技能以以及运用用的能力力。 2经经理人的的个人特特质以及及运用的的能力。 3：经经理人每每日的言言行举止止，所显显示对工工作、对对人，以以及对自自己的态态度。 我们淡淡的是整整个的人人，我们们谈的是是真实的的情景，我我们
8、谈的的是生产产力和激激励，我我们也是是在谈效效能以及及效能的的产物-成功。 就我所所认识的的经理人人来说，他他们都不不是一开开始就想想成为经经理人的的。这并并不是说说他们不不向往更更高的职职位，而而是说他他们并未未把管理理视为一一种需要要高度专专门技能能的工作作。相反反，他们们把管理理者看成成一种身身份和特特权，享享有独立立行动的的自由，以以及可以以寻求更更愉快生生活的一一种工作作。这正正如同任任何激励励一样，一一个人总总认为他他可以得得到的收收获必然然超过他他要付出出的代价价。 除了最最近的大大学毕业业生之外外，目前前大多数数经理人人都是在在工作了了多年后后，顺理理成章地地踏入了了管理阶阶层
9、，然然后就在在管理职职位上磨磨炼管理理的技能能，并且且由于好好运气，而而一直保保有这个个头衔。（现在在的大学学毕业生生则要先先学习一一些管理理知识，然然后又要要替自己己的各种种过失寻寻找不同同的借口口，才能能保住经经理职位位。） 然而大大多数经经理人之之所以能能侧身于于管理行行列中，乃乃是因为为他们对对上司有有影响力力，然后后又能对对部属有有影响力力。在某某些情况况中，这这种影响响力大多多是来自自知识、天赋，或或只不过过是对本本份工作作熟知而而已。在在另一些些情况中中，这种种影响力力乃是因因为一个个人的优优点超过过缺点而而产生的的。然而而在大多多数情况况中，影影响力乃乃是三件件事情的的结合：知
10、识和和技能、个人特特质以及及个人的的态度。这才是是使得他他们行事事有效能能，使得得他们的的组织可可以达到到较高生生产力的的真正原原因。 本书以以下的章章节就是是要把所所有这三三者组合合成一个个有用的的整体。2 影响力的的衡量工工具 由于我我提出主主张说，一一位经理理人的效效能是决决定于他他的知识识才能，以以及他如如何去感感受、思思考和行行动，因因此我有有义务提提出一种种衡量的的工具。我的量量具要设设法把“质的项项目”转译成成、量的的语言”。这不不是一件件容易的的事，因因此我首首先必须须承认，这这一量具具对某些些人来说说只有三三十英寸寸长，对对另外的的人则有有四十英英尺长。我关心心的并不不是确切
11、切的衡量量尺度，而而是建立立起一个个机构，从从而可以以发展相相互之间间的关系系。有了了这个想想法之后后，就让让我们开开始举步步前进吧吧！ 我提出出的记分分表（见见本节“经理人人的影响响力计分分表”）列有有三种基基本类别别的管理理特征，每每一特征征都有最最高的分分数。每每一类别别下面也也都有多多余的空空间让你你另外填填入其他他特征。 你在表表上可以以看到标标记为“经理人人的知识识和技能能以及运运用的能能力”这一类类，满分分是七十十五分。这表示示在一百百分的基基础下，一一位在这这方面完完美无缺缺的经理理人，最最高只能能达到百百分之七七十五的的效能。只了解解自己的的工作并并不能产产生充分分的影响响力
12、，也也不足以以使他行行事有效效能。 在这一一类特征征中不幸幸只能得得到五十十分的经经理人又又会如何何呢？他他能有效效地管理理吗？当当然他能能。这是是你我都都见过的的，他是是利用他他在人格格特质和和态度类类别中增增加的分分数，弥弥补了他他在这方方面的缺缺憾。 正如一一位经理理人，在在知识和和技能方方面享有有的影响响力有其其上限一一样，个个性和管管理形态态对于经经理人的的效能所所产生的的贡献也也有其限限度。人人格特质质和态度度的最高高分数都都是三十十分-总总共六十十分。然然而这是是否表示示他只要要能在知知识和技技能类得得到四十十分就可可以了？表面看看来，确确实是如如此。然然而各大大类别之之间的相相
13、互关系系在此不不能忽视视。一位位在个人人特质和和态度方方面能得得到高分分的人，绝绝对不会会容许自自己运用用低水准准的知识识和技能能去执行行其职责责。 另一问问题是：我们最最多只能能获得一一百分吗吗？不是是。一百百分只是是合格经经理人的的影响力力水准。真正优优秀的经经理人可可以得到到一百一一十分或或一百二二十分。一位十十全十美美的经理理人（你你遇到过过吗）可可以达到到一百三三十五分分之多。 你现在在可以利利用上述述记分方方法给你你自己，或或给其他他经理人人打分，看看看这种种方法是是否管用用。我们们稍后还还要再作作某些澄澄清和修修饰。记记分完了了之后，你你可以翻翻看另一一种的影影响力特特征-反反面
14、性特特征。 某些反反面性特特征可能能正是由由于某种种正面性性特征带带来的。例如一一位相当当自信（加加二分）的的经理人人，可能能会使他他的自信信变成狂狂妄自大大（扣五五分）。有的经经理人因因为愿意意冒险（加加二分），而而变成鲁鲁莽（扣扣五分）。我们欣欣赏有野野心的人人，但是是这份欣欣赏却会会因为不不喜欢他他的自私私而冲销销了。 任何记记分方法法都难避避免个人人的主观观，读者者们一定定会觉得得奇怪，我我们往往往会在某某一项目目上，例例如自信信心，给给某位经经理人打打最高的的分数，目目的只是是为了抵抵销“狂妄自自大”的扣减减分数。这是否否表示我我们给“狂妄自自大”这项我我们大都都讨厌的的特质扣扣分大
15、少少了？你你看看这这种情形形就可了了解：有有位自信信的经理理人偶然然会表现现出自大大，因此此就被扣扣减三分分。另一一位经理理人并不不那么自自信，但但却十足足地狂妄妄自大，因因此被扣扣减五分分。 旁观者者给别人人加分和和减分不不会没有有其道理理的。加加分项目目的总分分有一百百三十五五分；扣扣分项目目的总分分有七十十五分。只有人人格分裂裂的人才才有办法法遮盖由由于优点点而引伸伸出来的的缺点。我们现现在谈的的是正常常情况中中的正常常人。根根据我在在许多公公司做事事的经验验，上述述记分方方式可以以达到相相当的公公平。 有效经经理人之之所以会会有效能能，均有有其不同同的原因因。一般般来说，他他们既能能对
16、本身身工作具具有相当当的知识识，又有有能力处处理自己己的工作作。他们们的优点点多于缺缺点。他他们能获获取权力力，也能能聪明地地运用权权力。他他还能取取得部属属、同僚僚和上司司的接受受和尊重重。 有效的的经理人人并非很很快就能能做到这这一点。不能迅迅速晋升升到局级级职位，可可能令许许多手执执文凭的的“青年才才俊”泄气。，一位位有效经经理人最最初的影影响力也也许是来来自他对对某一行行业的专专知，也也许只是是因为他他的头衔衔受到同同僚和部部属的接接受。这这种影响响力可能能会随着着他显示示出某些些特质和和态度而而逐渐受受到侵蚀蚀。我们们都曾见见过很多多经理人人开始时时被人接接受，最最后却又又失去了了它
17、。我我个人曾曾遇到一一些自始始至终都都得到我我赞赏和和尊敬的的上司。时间是是评价的的一项重重要因素素。 本章节节的结论论或许可可以这样样说：从从整体的的角度去去观察经经理人，我我们都会会有意或或无意地地给经理理人加分分或减分分，不管管是加分分也好，减减分也好好，最后后的净结结果-影影响力-才是效效能的关关键。 如果我我们同意意这一点点，计分分可能就就变得不不再那么么重要了了。正如如我们前前面说过过的，量量具的目目的只是是表达相相互之间间的关系系。一旦旦做到了了这一点点，它就就达到了了目的。随着本本书内容容的进展展，我们们会逐渐渐发现我我们的强强处和弱弱点，这这时我们们仍然可可以改写写我们的的得
18、分。经理人的的影响力力计分表表 请请将你自自己与其其他经理理人比较较后，按按照表列列各项自自计分。左边所所标示的的是最高高分。你你若觉得得完全欠欠缺某一一项能力力，则以以0分计计之。计计分完后后全部加加起来，把把总分填填入最后后“总分”中。经理人的的知识、技能以以及应用用的能力力 加分（25）-技术性性知识（对对所做工工作的基基本了解解）（5） -组织织的知识识（制度度以及制制度之运运用）（10）-政治意意识（如如何在制制度中推推动工作作）（10）-沟通能能力（说说、听、读和写写的能力力）（20）-组织和和规划能能力（能能够构思思和分派派工作）（5） -一般般商业知知识（对对经济学学、会计计、
19、行销销和法律律等等的的了解）经理人的的个人特特质以及及运用的的能力加分（每每项2分分） -仪表表 -视野野 -服饰饰 -预测测能力 -社交交能力 -耐耐力 -坚忍忍力 -创造力力 -理解解力 -人格 -探究究心 -记忆力力 -彻底底 -乐观观/幽默默感 -决断断 -经理人在在行动中中表现出出来的态态度 -自信信 -愿意意花钱/时间 -野心心 -愿意意接受不不愉快的的工作 -决心心 -客观观 -关心心质量标标准 -公平 -关心心数量标标准 -对上或或对下的的忠诚 -关心心生产力力 -关心心别人的的福利和和前途 -愿意意承担责责任 - -愿意意共享光光荣 - -愿意意冒险 -总分_ 请考虑虑下面“
20、反面性性影响力力项目”。只要要在某项项粘上一一点，就就要扣减减三分。如果粘粘上的程程度较深深，则要要扣减四四分或五五分。经理人影影响力的的扣减项项目减分（33到5分分） -狂妄妄自大 -独独特 -报复复心理 -占占有欲 -鲁莽莽 -不愿愿负责 -自私私自利 -偏偏心 -懒惰惰 -孤立立 -随便便 -缺乏乏同情心心 -与人人易生摩摩擦 -缺乏乏节制 -轻率率正数总总分_负数总总分_净管理理影响力力_第二章 如何何建立影影响力3 注意专家家是如何何失败的的 对对于自己己本行具具有高度度专业知知识的人人，会为为了这一一项至多多只能得得到二十十五分而而感到气气愤。当当你知道道最初我我只给它它二十分分，
21、而是是经过同同僚劝说说之后才才给了二二十五分分时，你你一定更更要生气气了。但但是你必必须承认认，在所所有各种种特征中中，这一一项的分分数还是是最高的的。 多年以以前，我我幸运地地被奇异异电气公公司指派派为训练练年轻经经理的顾顾问，我我称它为为一个幸幸运的机机会，有有两个理理由：第第一，在在一九五五0年，能能在奇异异电气谋谋得一份份差事，你你就等于于是在进进修企业业管理。当时在在奇异的的学习机机会非常常多，而而且有机机会观察察专业经经理人的的实际作作业，对对我来说说更是一一种启示示。第二二，我不不断有机机会接触触新雇用用的大学学毕业主主，他们们都是公公司准备备培植的的青年才才俊，我我还能够够参与
22、他他们上司司给他们们做的考考评。 这些新新进年轻轻人的在在校成绩绩都是佼佼佼者。曾有一一位上司司暗中透透露说，这这些小家家伙在电电动马达达方面的的知识远远胜于他他们的主主管。然然而训练练的目的的并不是是要他们们再进一一步了解解马达。一天有有位学员员来见我我说，他他觉得我我们安排排的技术术训练课课程的深深度不够够，实在在没有多多大意思思。我问问他说：“你的工工作目标标是什么么？”他回答答希望成成为一位位更优秀秀的“工程师师”。我就就规劝他他说：“公司雇雇用你的的目的是是要把你你训练成成一位经经理人！你认为为不适当当的训练练，正是是要协助助你在管管理角色色中发挥挥你的专专业职能能。” 奇异电电气公
23、司司认为技技术知识识虽然重重要，但但不是一一切。知知道如何何制造一一个产品品，不一一定就能能把产品品做出来来。知道道如何做做某件事事，也不不一定就就能把它它做好。经理人人的角色色是透过过别人把把知识发发挥出来来，以便便能做出出产品，或或是把事事情做好好。 在高度度技术化化的公司司中，这这种方式式也许不不对。然然而确实实有许多多会计知知识渊博博的人不不能成功功地做一一位会计计经理；有许多多卓越的的艺术家家不能成成功地做做一位画画廊经理理。而最最常出现现的，则则是优秀秀的推销销员不能能成功地地扮演优优秀销售售经理的的角色。 有一位位风趣的的老人是是一位优优秀的模模具师傅傅。他看看准这一一行大有有前
24、途，就就创建了了自己的的企业。这家公公司在几几年之间间扩充数数倍。他他会操作作工厂中中的每一一部机器器，也很很喜欢自自己动手手。然而而随着企企业的增增长，他他越来越越没有时时间享受受亲自动动手的乐乐趣。进进而，随随着机器器和员工工的增多多，以及及资本的的累积，他他面临了了管理问问题。 他发觉觉自己应应付不了了这种局局面，因因此把儿儿子找来来替他管管理公司司，自己己则专心心于生产产工作。这家董董事长每每天穿着着工作服服的公司司因此得得以继续续成长。我想这这位老板板如果执执迷不悟悟的话，他他的公司司势必要要逐渐萎萎缩。有有许多具具有高度度专业知知识的人人都没有有能力，或或是不愿愿意承担担管理职职责
25、。 管理的的重大谬谬误之-我们似似乎正在在努力规规避它-就是你你首先必必须从基基层干起起。一位位经理人人对于自自己所负负责监督督的每一一种工作作，能够够有所了了解固然然好处很很多，但但是如果果这种专专业知识识占据了了他大部部分的时时间和精精神，就就会反受受其害了了。他会会变成一一位只做做事而不不管理的的人。他他不会如如同上面面那位模模具老师师傅那样样聪明：放弃自自己的管管理角色色。 多年以以前，我我曾替一一位非常常有创造造力的作作家做事事。他负负责义销销售杂志志的编辑辑部门，他他是因为为在专业业知识方方面的影影响力受受到上级级的器重重，而晋晋升到这这一职位位的。然然而他大大部分时时间仍然然亲自
26、动动手，而而不是督督导别人人做事，他他的经理理人形象象因此大大受影响响，他对对别人的的影响力力也就大大大降低低了。 这一相相当有趣趣，但非非建设性性的经验验，使我我获益不不浅，我我曾做过过一个负负责拟定定和执行行训练方方案的部部门主管管，我喜喜欢写作作和教课课，因此此我两样样都做一一些，但但我同时时也知道道我的职职责是管管理别人人做这些些事。当当我利用用我的专专业知识识培养别别人这方方面的技技能时，事事情总是是可以做做得比我我亲自动动手还要要好。 有时候候我觉得得一位经经理人在在专业知知识方面面稍微有有所欠缺缺，对他他可能比比较有利利，因为为这样他他就不会会觉得非非要自己己动手不不可，也也比较
27、不不会夸耀耀自己的的专知。如果一一位销售售经理告告诉我说说，他的的销售额额绝不逊逊于属下下任何一一位推销销员，我我就知道道他一定定没有做做好他份份内的管管理工作作。如果果他只是是偶然从从事锥销销，则是是可以谅谅解的，一一位优秀秀的销售售经理一一定要能能在必要要的时候候，替代代或加强强属下的的推销工工作。 一位经经理人适适当地亲亲自参与与工作，确确实有某某些好处处：他可可以体认认事情进进行的状状况、可可以认清清问题、可以借借机示范范、可以以表现出出团体的的整体性性等等。 另有一一个例子子：有位位很有前前途的课课长被调调到他完完全不熟熟悉的某某一部门门担任经经理。该该部门人人员交头头接耳道道：“他
28、对这这部门了了解多少少？他有有多少经经验？你你认为他他能干多多久？”一位真真正的管管理人才才，即使使他缺乏乏有关桥桥梁方面面的技术术知识，依依然有办办法把一一座桥造造起来。 当有人人对我说说：“他会有有问题的的-他根根本不了了解这方方面的业业务。”我时常常这样回回答：“真正的的经理人人才能够够管理任任何事情情。”这一说说法当然然有暇疵疵，可是是我们每每一个人人一定见见过那种种对某一一行业仅仅有非常常有限的的技术知知识，却却能在一一个陌生生的商业业环境中中，干得得有声有有色的人人才。同同样，亦亦有许多多技术优优异的人人才，却却因为欠欠缺管理理能力而而失败。 有效的的经理人人虽然会会因为缺缺乏技术
29、术知识而而处于不不利状态态，然而而这种不不利状况况是不会会持续太太久的。眼见他他们如何何迈过这这种不利利状况，实实在是一一件有趣趣的事。首先，他他会找出出那些事事情在职职能上是是重要的的。第二二，他会会找出谁谁在做何何事，以以及其中中有无任任何问题题。然后后他就跟跟主要人人员进行行一系列列的磋商商，以便便能对情情况和资资料得到到彻底和和正确的的了解。然后他他就逐渐渐知道私私下必须须加紧学学习的地地方是什什么了。 我自己己也曾经经面临技技术知识识不足的的不利情情势。有有时候，我我应付得得很好！有时候候，我要要煞费周周章才得得跨过。然而即即使在我我处于举举足惟艰艰的情况况中，别别人也会会慷慨伸伸出
30、援手手的。 许多管管理影响响力是来来自技术术的知识识。毫无无疑问，这这是建立立管理效效能的最最佳基础础。然而而这只是是一个基基础而已已，并非非是整个个的结构构。任何何缺乏这这一基础础的经理理人，必必须勉力力以求之之。然而而除了技技术知识识，毫无无其他能能力的经经理人，必必然会发发现管理理是一条条坎坷的的道路。 泰恩思思曾说：“知识来来了，智智慧却踌踌躇不前前。”当我们们观察真真正有效效的经理理人时，我我们会欣欣然发现现，当他他们努力力寻求，而而非坐等等知识时时，智慧慧往往会会迫不及及待地赶赶来。知知识也许许重要，但但是必须须有了运运用知识识的智慧慧和能力力之后，知知识才会会产生最最为重要要的影
31、响响力。影响为的的自我检检讨 一、你你曾接受受有关你你这一部部门技术术的特殊殊训练吗吗？ 二、如如果你当当初并未未对你这这一部门门的技术术知识有有彻底的的了解，你你曾经有有计划地地去克服服这一缺缺点吗？ 三、你你是否设设法把你你的专知知教给你你的部属属，并且且鼓励他他们自我我发展？ 四、即即使督导导别人去去做要比比你亲手手做更加加耗时和和费力的的作业，你你依然能能避免插插手于作作业中吗吗？ 五、如如果部属属的技术术能力超超过你，你你会毫不不迟疑地地承认吗吗？ 六、你你能容许许别人按按照与你你不同的的工作方方式做事事吗（假假设也能能获致圆圆满的成成效）？ 七、你你承认经经理人这这一角色色并非只只
32、是把工工作完成成而已吗吗？ 八、你你不断地地在追求求技术革革新，并并且愿意意把这种种革新引引入你的的作业中中吗？4 认清环境境 经理人人务必认认清组织织的环境境，这种种认识不不但在大大公司中中非常重重要，就就是在小小公司中中也是如如此。 近年来来，我们们都看到到组织形形态意识识的出现现，这家家公司看看到那家家公司在在某种方方式下运运用，就就设法仿仿效。汽汽车工业业有惊人人的类似似性，但但亦有一一些不相相似的地地方。在在钢铁业业、电气气业、石石油业中中，亦莫莫不如此此。如果果别人采采取这种种做法，我我也要设设法这样样做。 某一公公司的某某一单位位跟其他他公司同同性质的的单位也也许看起起来一样样，
33、然而而作业方方式却可可能有别别，就拿拿人事部部门来说说。某一一公司的的人事部部门在领领导别的的部门，另另一人事事部门则则跟在后后面走。某一公公司的人人事处长长可能享享有提出出建议和和制定政政策的权权力，另另一公司司的人事事处长也也许只能能静待上上级的指指示，然然后遵命命行事。 某一公公司把公公共关系系工作塞塞入广告告部门中中，另一一公司则则将之归归入总务务部门中中。“训练”在某些些公司是是属于人人事部门门的职责责，在其其他公司司中却是是由各部部门自行行负责。例如在在我服务务的公司司中，我我这一单单位归行行销部门门管辖，而而在几年年前却属属于人事事部门。 内部结结构会因因公司而而异，这这完全在在
34、于这一一公司是是销售性性质、财财务性质质，或制制造性质质而定。一个公公司的内内部气氛氛也会偏偏向于某某一方向向。我曾曾见过销销售部门门骑在预预算部门门头上的的例子，也也曾见过过预算部部门吃定定销售部部门的公公司。同同性质部部门的作作业方式式常常也也会因公公司而异异。 一位有有效的经经理人之之所以能能够轻易易地从某某一部门门转到另另一部门门工作（他他原来的的专业知知识不再再管用了了），其其中理由由之一就就是他对对组织环环境和内内部的权权力结构构，以及及公司的的制度有有所认识识。类似似采购办办公用品品、费用用报销，以以及文件件影印这这些小事事，我们们都依赖赖秘书办办理，但但是我们们自己也也要知道道
35、公司在在这方面面的规定定。 我记得得我第一一次到公公司做事事时，看看到同事事们事事事都能顺顺利地处处理，而而我就连连最简单单的例行行性工作作，也是是举步惟惟艰。我我发觉自自己该做做的事未未做，不不该做的的事却做做了。当当我开始始对公司司的环境境有了认认识时，就就不再象象走在迷迷宫里面面了。在在低阶层层时，不不认清组组织环境境也许无无伤大雅雅，但是是到了较较高管理理阶层，就就较易受受到伤害害了。因因此每当当你进入入一家新新公司时时，一定定要仔细细研究它它的环境境。 就某些些方面来来说，一一个人的的影响力力是来自自他对组组织内部部作业方方式的了了解。熟熟知内部部的情况况会使大大家觉得得你属于于这个
36、大大家庭的的一份子子，会对对你较有有信心。大家还还会看到到组织是是设法来来帮助你你做事的的，而不不是使你你碍手碍碍脚的。一位能能够不被被组织及及其制度度绑住的的经理人人，才可可以放开开手脚做做些更重重要的事事，而且且也能心心情愉快快地做这这些事。 一位经经理人到到了新公公司之后后，最聪聪明的做做法是接接受该公公司的现现有制度度，而非非试图改改变它。（或至至少不要要用一种种夸张的的态度去去改变它它。）我我在克菜菜斯勒汽汽车公司司的时候候，曾见见过来自自福特或或通用汽汽车公司司的经理理人，他他们先入入为主地地认为福福特或通通用的制制度较佳佳，因此此迫不及及待地要要在克莱莱斯勒推推行。他他们有时时候
37、也成成功了，但但是经常常都会发发现福特特的办法法并不适适合克莱莱斯勒的的情况。不管他他们是成成功或失失败，那那些小题题大做的的经理人人，得到到的合作作往往也也最少。制度是是一种家家务事，是是有其传传统和渊渊源的。 同样，对对当地环环境以及及它的权权力结构构有所了了解的经经理人，他他的影响响力要大大于缺乏乏这种了了解的人人。他曾曾吃惊地地发现，有有些经理理人到了了某一工工厂或某某一销售售区之后后，就天天经地义义认为应应该把当当地的陋陋习扭转转过来。他们怏怏怏不乐乐，抱怨怨该地不不如以往往工作的的地方来来得积极极和适意意。他们们觉得在在当地习习惯的束束缚下，凡凡事碍手手碍脚。而有影影响力的的经理人
38、人则会先先求适应应环境，然然后再求求改变。他知道道如果不不能在早早期涉过过沼泽和和丛林，就就要被环环境吞噬噬。 卡特总总统就是是因为不不知身处处的环境境，而深深受折磨磨的一位位经理人人。如果果他曾在在参议院院或众议议院干过过一任的的话，就就不致处处处受到到国会的的牵制了了。 罗斯福福和艾森森豪威尔尔这两位位总统，也也是没有有国会经经验的人人，但是是他们曾曾以其他他的方式式接触过过全国事事务。艾艾森豪威威尔入主主白宫时时，享有有战争英英雄的影影响力，这这毫无疑疑问地给给了他充充分的调调整时间间，罗斯斯福在他他就任的的前一百百天中，就就显示出出熟悉华华府的官官僚制度度，以及及知道如如何利用用这一制
39、制度推动动工作。杜鲁门门、约翰翰逊、肯肯尼迪、尼克松松以及福福特总统统，以往往都跟这这一制度度打过交交道，并并且也都都有丰富富的经验验，固此此均能轻轻易地朝朝前跨步步。 对组织织以及当当地环境境的认识识，关乎乎一位经经理人的的成败。这种认认识需要要相当的的知识，而而把组织织和当地地环境争争取到你你这一边边来，则则需要相相当的手手腕。这这两项都都是值得得你培养养的影响响力。影响力的的自我捡捡讨 一、你你是否彻彻底熟知知你公司司的组织织，以及及其中各各部门的的职能？ 二、在在你执行行你的管管理职能能时，是是否会小小心地不不跨越或或侵犯别别部门的的职权？ 三、你你曾分析析过你公公司的权权力结构构，并
40、且且发现应应该采取取何种方方式才能能有力地地加以运运用吗？ 四、你你曾设法法认识-以及使使他们认认识你-那些能能够使你你的工作作更有效效的高级级主管吗吗？ 五、你你会设法法去适应应工作组组织以及及当地的的风格或或气氛，以以便你在在采取措措施时，能能够得到到相当的的支持？ 六、你你在估计计公司的的政治情情势以及及判断如如何在其其中工作作的，是是否会请请教别人人？ 七、为为了顺利利推动你你的工作作，以及及达到你你的目标标，你能能列出应应该争取取到哪些些人的政政治支持持吗？5 政治手腕腕“玩弄政政治”会令你你，也会会令我愤愤怒。我我不喜欢欢运用政政治手腕腕去图谋谋、操纵纵或追求求私利。但是我我们也不
41、不能不面面对一项项事实：一位经经理人如如果缺乏乏政治头头脑，就就会接二二连三地地遭遇问问题。 在最严严重的情情况下，缺缺乏政治治头脑会会使经理理人缺少少伙伴，无无力推动动事情，甚甚至可能能被同事事看成“外人”。正如如某些人人所说的的：“经理人人的首要要之务是是保住官官位。”这话虽虽然有点点过分，然然而确实实有道理理。管理理的目标标虽然不不是争取取老板的的支持，但但是得到到了这种种支持之之后，管管理目标标确实较较易达到到。 认识权权力的结结构，显显然只是是第一步步。知道道哪些人人与这一一权力结结构有关关则是第第二步。知道如如何与这这些人打打交道则则是第三三步。能能够自然然地和积积极性地地运用这这
42、一权力力结构，就就能产生生影响力力。 有影响响力的经经理人一一般都会会尽量在在一个组组织中八八面玲珑珑。他越越受到大大家的重重视，他他的工作作就越顺顺手。如如果你轻轻蔑某位位“重要人人物”，他就就很可能能暗中扯扯你的后后腿和中中伤你，使使你推行行的方案案遭到失失败。因因此有影影响力的的经理常常常不会会直接找找副总经经理，而而会找接接近副总总经理的的经理。有政治治头脑的的经理人人都知道道，权力力时常都都是操在在最高主主管之下下的一两两个阶层层的人手手中。 找出适适当的人人以及知知道如何何应付某某种情势势，常常常都是同同时发生生的步骤骤。以下下就是证证明： 你正在在跟权力力最大的的第一号号人物说说
43、话，但但是也意意识到第第二号权权力人物物的存在在。“陈经理理，我有有一个方方案可能能涉及你你这一部部门。”（扼要要地说明明。）“你现在在也许还还不想插插手，但但是我在在采取进进一步行行动之前前，必须须先跟你你商讨一一下。你你能否拿拿出一点点时间，或或是我把把初步工工作先跟跟老刘沟沟通一下下？” 这是方方式之一一。另一一方式是是： 你在跟跟第二号号权力人人物谈话话，而他他则是第第一号权权力人物物手下一一员大将将。“老刘，我我现在有有一个方方案，可可能涉及及到你这这一部门门。”（扼要要他说明明。）“我知道道你想先先了解一一下，我我也很希希望你能能表示意意见。你你认为我我们应该该如何讨讨论一下下？陈经经理呢？他是否否也愿意意了解一一下这个个方案？” 以上是是截然不不同的两两种方式式。 现在我我想起我我自己公公司中两两个全然然不同的的部门。在某种种情况下下，我采采取方式式一，在在另外情情况下，我我采取方方式二。 这两种种方式之之间的选选择是一一种政治治意识问问题。优优秀的经经理人会会培养这