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1、组织架构设计的底层逻辑组织架构是什么？ 绝不是一张架构图，而是不断应对市场的姿态 组织架构是一家公司应对市场竞争的姿态 如何排兵布阵？如何上传下达？如何分配资源？对于一家企业赢得市 场竞争至关重要。组织架构下的各职能部门如何分割，如何界定职责, 如何匹配权限，如何把合适的人放对位置决定了这家公司整体的组织能 力。是研发设计导向，是营销导向，还是运营导向？部门角色，职责，权限与利益是架构关键词汇而我们很多公司在组织架构的设计，往往在部门上千变一律，人云亦云, 多年一成不变；在职责上看起来有，用起来模糊，谁都可以管一点；干 事的人，没权限；有权限的人，却又懒得干事；干的好与干的差，在利 益评价与分
2、配机制上也没啥明显区别，大家吃大锅饭诸如此类，在很多公司司空见惯，见怪不怪；造就了部门之间沟通本钱高企，甚至变相的让经理人站队，勾心斗角，公司演变成了 名利场，这也最终导致了很多企业人才流失，业绩平庸，活力机制丧失，组织体 质逐步衰退，乃至企业死亡的境地。结构决定性质，性质决定功能，功能决定价值就如同样是碳元素的构成的金刚石与石墨一样，元素相同，但分子结构 不同，其物理性质就截然不同，性质决定了功能；一个平面网状结构, 构建了石墨的无比光滑的功能；一个立体的结构，构建了金刚石的无坚 不摧的功能。这带给我们的管理启示是: 企业经营者不要一味的抱怨人不行，前提是排兵布阵是否合理？人 是否放对了位置
3、？尤其是各个部门“一把手”是否放对了位置？管理者是否高度匹配了 责权利？注意是高度匹配，而不是匹配”组织架构从哪里来？ 架构从流程中来，为战略而生架构从业务流程组合而来 整体业务流程组合切割下来，就构成了组织架构雏形，所谓因事设人： 这是T&D变革咨询团队对于组织架构与业务流程组合的基本逻辑。切 割基本有2个考虑： 一是：让专业的人做专业的事能做好技术的，不一定能做好营销;能做好营销的，不一定能做好生产； 术业有专攻，是出于效率的考虑。二：出于风控的考虑 管账的不要管钱，比方：会计与出纳；比方：生产与检验，不能既做教 练，又做裁判；看起来是牺牲组织局部效率，而换来的一家公司整体经 营风险的有效
4、平衡。就如刹车系统与油门系统对于平安驾驶的有效平衡。因事设岗，是定岗，让专业的人做专业的事；按岗配置资源，是定 编”（编制的幅度又往往决定了层级的多少），人岗匹配，是定级” 其管理意图是单兵作战能力。而业务流程组合往往来源于一家企业的商业模式，尤其是盈利模式。微 笑曲线两端的企业注定是研发营销导向，其组织架构资源也须为之倾斜。 而微笑曲线中间的“代工性企业，制造运营流程注定为核心流程，否 那么难于盈利。透彻理解了组织架构从哪里来，为何服务的逻辑，在规划组织架构时,可以首先画出业务流程全图（whole picture）,然后在业务流程的关键路径下，从专业与风控两个维度入手：进行切割，明确职能部门
5、角色，职责与定位（定部门）。进一步识别业务流程路径下的关键节点，是否安排了清晰的岗位 在负责？（定岗）按照任务的复杂度与需求，界定岗位所需人手？（定编）每个岗位的任职资格是否具备？（定级）每个岗位的绩效考核是否到位（定薪，以贡献取酬）同时按照战略来调整动态匹配资源（动态调整）精简组织时，可以从专业与风控两个维度入手，偏离二者之一 的部门，相应的岗位，对应的编制，以及过多的层级都可以精简或整合 掉。而企业家应当是一家企业组织架构的首席架构师，责无旁贷，不能做月 手掌柜。组织架构为谁服务？ 不是为老板服务，是为公司赢而服务 不管是军队，还是企业，都时刻面对对手强有力的竞争，只是对象，残 酷程度不同
6、。这决定了组织架构的衡量标准：务必为组织赢得竞争与挑 战而服务！ 而目前常见的条块式的金字塔形组织架构，其弊端越来越明显，比方:各职能部门各负责一块，容易产生部门墙，跨部门沟通本钱 过高；容易导致各部门负责人拥兵自重，导致不必要的内耗；层级过多，容易导致指令上传下达信息失真，决策效率低下，层级过多，也容易让决策者远离市场与现场，官僚主义作风严重；烟囱式的架构，各部门往往眼睛向上，看上司与老板指 令运作；烟囱式的架构，往往牺牲了客户订单天然的横向要求，导致订单 流不畅；部门多，岗位多，编制多，层级多，往往把企业的利润吞噬掉， 人均利润低下面对外部商业环境的高不确定度与复杂度，条块式职能部门，金字
7、塔式 多层级，烟囱式的组织架构将难于应付来自市场客户的需求与诉求，内 部的盈利能力也将难于支撑日益臃肿的组织。这要求组织架构要适时而 变，对外快速捕捉机会，对内敏捷运营，透明监管。兵无常势，水无常形。架构如何为“赢”服务？构建基于流程的5-L柔性敏捷倒金字塔式组织外部的环境永远是有挑战的，内部团队如何在一个设计合理，运作有效 的架构下不断成长才是应对挑战的关键。在这方面，平安，华为，阿里， 美的等各细分行业的头部企业适时而变，因势而变的组织架构调整给了 我们很多企业有益的启示。不管是谁，放到这个岗位上，都很清楚赛道在哪？都不得不全力以赴, 都愿意全力以赴，以岗位价值与贡献驱动赛马，能做出业绩首
8、屈一指的 业绩；做的好是典范肯定，做的差的有辅导鼓励“，这就是好的组织设计。有效的解决了企业头部”（愿景，使命，价值观），腰部（战略目标， 经营指标）与腿部（从战略到执行）与组织资源的匹配问题，尤其是人 力资源的高效匹配问题，让愿景，使命，价值观落地，让组织， 人才，KPI不断进化与成长，支撑组织持续突破业绩瓶颈与人均利润 短板。对外，以客户为导向，聚焦机会，聚焦产品，聚焦订单，借鉴华为组织 铁三角与工程群管理:如何快速把线索转化为机会（LTC） ?把机会转化为一次订单（LTO ） ?如何把订单转化为现金（LTC）?如何把一次订单机会转化为重复购买?如何持续优化客户结构与订单结构?对内，以流程为导向，横向运作，纵向支持，防止烟囱式架构；聚焦效 率，聚焦业绩增长，聚焦人才增长;通过定岗定级定薪解决职员，一线员工的短期绩效诉求，让基层 有饥饿感通过点到点的岗位绩效赛马，PK ,轮岗让中层有危机感；通过超额利润分红，股权，事业伙伴等多种中长期激励让高层有事业心。