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1、泰康人寿寿保险股股份有限限公司北京分公公司绩效管理理手册 第一部分分 手手册总则则一、目的的为了更好好地把绩绩效管理理与公司司战略和和总体营营运计划划紧密联联系起来来，充分分调动各各方面的的积极性性和责任任感，形形成科学学合理、与薪酬酬挂钩的的绩效考考核机制制，推动动公司业业务发展展和效益益提高，实实现公司司的超常常规、跨跨越式发发展，在在引进国国际先进进理念的的基础上上，结合合公司实实际，特特制订本本手册。二、本手手册自正正式颁布布之日起起实施。三、本手手册由人人力资源源部负责责解释。第二部分分 绩绩效管理理指南一、绩效效管理基基本原则则1、采用用公司总总体战略略目标逐逐层分解解，强化化目标
2、一一致原则则；2、采用用关键绩绩效指标标和基本本目标值值设定相相结合，强强化关键键绩效导导向原则则；3、采用用考核与与指导、反馈相相结合，加加强双向向沟通、增强考考核效果果原则；4、坚持持客观、公正、公开、实事求求是的原原则。二、绩效效管理的的实施流流程 绩绩效管理理的实施施流程由由以下四四个主要要过程组组成：1、从上上到下逐逐层分解解公司经经营目标标，制订订个人绩绩效考核核指标并并签订绩绩效合同同/绩效效考核表表；2、绩效效指导和和绩效合合同/绩绩效考核核表调整整；3、绩效效考核；4、绩效效沟通。三、绩效效管理的的组织1、公司司成立绩绩效管理理工作领领导小组组，负责责平衡各各部门绩绩效分数数
3、，确定定各绩效效等级的的薪酬系系数。该该小组由由北京分分公司总总经理、人力资资源部经经理、绩绩效考核核岗及财财务部一一人组成成。2、人力力资源部部下属绩绩效岗负负责落实实绩效管管理的具具体工作作。3、各部部门分别别指派一一人为人人事协调调员，为为人力资资源部的的绩效考考核工作作提供支支持。主主要负责责按时收收集绩效效合同/绩效考考核表，并并提供/收集绩绩效考核核所需的的数据和和参考意意见。人人事协调调员名单单报人力力资源部部备案。四、绩效效考核1、考核核目的：1)鼓励励员工工工作情绪绪，有效效改进员员工工作作绩效；2)发掘掘员工潜潜力，帮帮助员工工成功与与发展；3)促进进员工人人事升迁迁、调派
4、派、奖励励公平合合理，作作为薪酬酬调整的的依据；4)增进进主管与与员工之之间的相相互沟通通和了解解。2、绩效效考核对对象：公公司全体体正式员员工(不不含团险险、银行行外勤)。3、绩效效考核方方式：绩绩效合同同：考核核总经理理室成员员(由总总公司发发放) 绩效效考核表表：考核核部门经经理及以以下级职职员(绩绩效考核核表见附附录1)4、绩效效考核周周期：1) 季季度考核核：对全全体员工工进行考考核，是是为各级级主管提提供的管管理手段段，不做做状态分分布要求求，考核核结果在在人力资资源部报报备，作作为经理理辅导员员工，帮帮助员工工发现、解决问问题并鞭鞭策员工工进步的的工具，为为半年和和年终考考核提供
5、供依据。季度考考核只在在每年的的第一季季度和第第三季度度进行。2) 半半年及年年终考核核：对全全体员工工进行考考核，其其考核结结果作为为员工奖奖金发放放、薪资资调整、聘任、培训、劳动关关系调整整等工作作的依据据。5、考核核关系： 依依据由上上一级考考核下一一级的原原则：1)总公公司考核核总经理理室成员员；2)总公公司计划划财务部部与分公公司分管管财务部部门的总总经理室室成员共共同考核核北京分分公司财财务部负负责人；3)总经经理及各各副总经经理考核核其分管管部门经经理；4)各部部门经理理考核该该部门下下设岗位位人员。6、复核核1)由总总经理及及副总经经理对其其分管部部门经理理以下级级岗位绩绩效考
6、核核表进行行复核；2)由绩绩效管理理工作领领导小组组对部门门经理的的绩效考考核表进进行复核核。7、公司司经营目目标的分分解 公公司经营营目标的的分解和和绩效合合同/绩绩效考核核表的签签定是绩绩效管理理的基础础工作，是是上下级级双向沟沟通，并并由上级级领导进进行确认认的过程程，以达达到对公公司战略略目标进进行逐层层分解的的目的。8、公司司经营目目标分解解流程1)公司司每年在在总公司司下达的的工作目目标和综综合计划划的基础础上，编编制并下下达分公公司年度度综合经经营计划划，作为为分公司司本考核核期内的的公司经经营目标标。2)总经经理室成成员与其其分管部部门经理理根据公公司下达达给部门门的经营营目标
7、以以及部门门的年度度工作目目标和综综合计划划，提出出并确认认部门经经理的工工作重点点，确定定考核期期内部门门经理的的关键绩绩效指标标和基本本目标值值及相应应权重，填填写部门门经理绩绩效考核核表。3)部门门经理与与职员根根据岗位位对部门门目标进进行分解解，提出出并确认认其工作作重点，确确定考核核期内该该职员的的关键绩绩效指标标和基本本目标值值及相应应权重，填填写绩效效考核表表。9、关键键绩效指指标（KKPI）1)关键键绩效指指标是用用来衡量量工作绩绩效表现现的量化化指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标将被被考核者者工作成成果进行行量化，使使得对被被考核者者的工作作
8、成果的的衡量更更加客观观。2)关键键绩效指指标分为为以下四四类： (1)财财务类指指标财务类绩绩效指标标是资本本市场上上投资者者重点关关注的反反映公司司价值的的重要参参数，它它们是体体现公司司价值创创造成果果的最直直接的效效益指标标。这类类指标能能全面、综合地地衡量经经营活动动的最终终成果，衡衡量公司司创造股股东价值值的能力力，可显显示出公公司策略略的执行行是否改改善了公公司经济济效益。 (2)客户类类指标客户类指指标是检检视满足足核心客客户的关关键方面面，企业业应以目目标客户户和目标标市场为为方向。要求企企业将使使命和策策略诠释释为具体体的与客客户相关关的目标标和要点点。 (3)内部营营运类
9、指指标内部营运运类指标标衡量为为实现公公司价值值增长的的重要营营运操作作控制活活动的效效果，是是紧密结结合不同同岗位特特色，体体现其直直接工作作效果的的指标，也也是对公公司利用用各种营营运活动动推动整整体战略略目标实实现能力力的直接接考察。 (4)学习与与成长类类指标学习与成成长类指指标用来来评估员员工管理理、员工工激励与与职业发发展等保保持公司司长期稳稳定发展展的能力力。为其其他三个个方面的的宏大目目标提供供了基础础构架，是是驱动前前述三个个方面获获得卓越越成果的的动力。3)关键键绩效指指标设计计原则： (1)关键绩绩效指标标基于公公司的整整体业务务战略而而设定； (2)关键绩绩效指标标应与
10、相相应单位位当年的的经营目目标相关关；(3)关关键绩效效指标应应该是被被考核者者岗位职职责直接接相关的的工作成成果，是是被考核核者通过过自己的的努力可可以对指指标的结结果产生生影响； (4)关键绩绩效指标标应该体体现各岗岗位工作作的重点点，不宜宜过多； (5)关键绩绩效指标标应该确确保可以以衡量。4)关键键绩效指指标选择择原则 (1)财务类类指标1 选择有限限的典型型的财务务类指标标。2 生产经营营性单位位与职能能部门选选择财务务类指标标不同。 (2)客户类类指标1 选择提高高市场份份额/提提高销售售平台满满意度/提高最最终客户户满意度度/提高高市场盈盈利的客客户类指指标。2 选择建立立良好的
11、的企业和和品牌形形象的客客户类指指标。 (3)内部营营运类指指标1 营运类指指标应该该反映该该岗位独独特的工工作成果果。2 应该注意意不要选选择两个个相似的的指标考考核同一一项具体体工作。3 选择的指指标应该该体现出出整个部部门的主主要年度度目标，同同时应该该注意指指标数量量不应太太多，一一般不要要超过44个。4 选择营运运类指标标要特别别考虑确确定目标标值的难难易程度度，确保保可实施施性。 (4)学习与与成长类类指标1 并不一定定每个岗岗位都一一定有学学习成长长类指标标。2 学习成长长类指标标在同级级岗位上上的设置置必须保保持一致致性。10、关关键绩效效指标的的基本目目标值 基本本目标值值是
12、指刚刚好完成成公司对对岗位某某项工作作的期望望时应达达到的绩绩效指标标完成标标准，通通常反映映部门或或单位在在正常情情况下应应达到的的绩效表表现。基基本目标标值的确确定，可根据批批准的年年度计划划、财务务预算及及岗位工工作计划划，由相相关部门门提出，上上级领导导最终审审核确定定。确定基本本目标值值时，首首先可参参考过去去相类似似指标在在相同市市场环境境下完成成的平均均水平，并并根据情情况的变变化予以以调整；其次可可参照一一些行业业指标、技术指指标、监监管指标标、国际际指标，确确定合理理的水平平；第三三应参考考上级岗岗位相关关指标所所设定的的目标值值，保证证上级单单位目标标值被逐逐级分解解；最后
13、后应结合合公司战战略侧重重点，服服务于公公司关键键经营目目标的实实现。基基本目标标值的设设定，侧侧重考虑虑可达到到性，如如完成则则意味着着岗位工工作达到到公司期期望的水水平。11、绩绩效合同同/绩效效考核表表权重分分配1）绩效效合同/绩效考考核表中中权重分分配的原原则(1) 对公司战战略重要要性高的的指标权权重高；(2) 被考核者者影响直直接且显显著的指指标权重重高；(3) 综合性强强的指标标权重高高；(4) 权重分配配在同级级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性，又兼兼顾每个个岗位的的独特性性，因此此具有一一定的浮浮动范围围。2）绩效效合同/绩效考考核表中中权重分分配的步步骤(1) 确定
14、四大大类关键键绩效指指标权重重；(2) 确定各类类关键绩绩效指标标中具体体指标的的权重。3）绩效效合同/绩效考考核表中中权重分分配过程程应注意意的问题题 （11）一些些典型通通用指标标在各部部门及单单位所占占权重均均保持统统一，以以体现一一致性； （2）每每一项的的权重一一般不要要小于55%，不不大于550%，否否则对综综合绩效效的影响响太微弱弱或太强强烈。4) 绩绩效合同同/绩效效考核表表中KPPI相应应权重分分配的指指导性意意见部门关键绩效效指标权重分配配业务部门门财务类指指标40%-60%客户类指指标20%-30%内部营运运类指标标20%学习与成成长类指指标10%职能部门门财务类指指标2
15、0%-40%客户类指指标10%内部营运运类指标标30%-60%学习与成成长类指指标10%-20%5) 各各层级人人员权重重分配建建议财务类指指标客户类指指标内部营运运类指标标学习与成成长类指指标总经理40%20%30%10%经理业务部门门20%20%50%10%职能部门门10%070%20%职员10%080%10%12、考考核结果果分布 各部门门员工半半年和年年度绩效效考核结结果按照照正态分分布，由由考核领领导小组组最终确确定，参参考：AA等占110%、B等占占20%、C等等占500%、DD等占115%、E等占占5%。半年考考核结果果为D/E等的的员工，其其年度考考核结果果不能为为A、BB等。
16、13、不不良绩效效的处罚罚年度考核核结果为为E等或或连续两两年为DD等者，公公司将与与其解除除劳动合合同。14、职职业发展展绩效考核核结束后后，要将将所有人人员的绩绩效分数数进行体体系分析析，按照照绩效分分数大小小进行硬硬性排队队等分，将将其按比比例分类类，如超超级明星星10%-155%，中中坚力量量25%-300%，表表现尚可可者255%-440%，绩绩效不佳佳者155%-225%，失失败者55%-110%，并并分别为为这些不不同绩效效表现者者设计职职业发展展计划。对绩效突突出、素素质好、有创新新能力的的优秀管管理人员员，通过过岗位轮轮换、特特殊培训训等方式式，从素素质和能能力上进进行全面面
17、培养，在在班子调调整补充充人员时时，优先先予以提提拔重用用。同时，要要通过对对绩效考考核结果果的对比比、分析析，找出出被考核核者素质质与任职职岗位的的差距，按按照泰康康经营方方针与长长远发展展战略对对管理人人员的要要求，设设计并实实施有针针对性的的培养计计划，及及时提高高管理人人员的能能力和水水平。对对绩效不不能达到到要求、能力改改进并不不明显的的员工，要要考虑是是否有其其它更合合适的岗岗位发挥挥其作用用。通过对员员工职业业发展的的考虑，把把工作业业绩、工工作能力力或行为为方式与与员工个个人的职职业前景景相互连连结，从从而强化化提高绩绩效和能能力的意意识，促促使所有有员工努努力提高高能力，完完
18、成绩效效目标。也使公公司的人人力成本本向绩效效转化、向人力力资本转转化。15、绩绩效考核核程序1)制定定绩效考考核标准准：考核期初初，由考考核者与与被考核核者进行行沟通，制制定双方方认可的的KPII及其目目标值与与权重。(详见见第二部部分第88条.公公司经营营目标分分解流程程) 沟通顺序序为：董董事长、总裁、副总裁裁与总经经理室成成员沟通通。 总总经理室室总经理理、副总总经理与与其分管管部门经经理沟通通。 部部门经理理与该部部门下设设各岗位位人员沟沟通。2)考核核双方签签订绩效效合同/绩效考考核表，并并报备人人力资源源部绩效效考核岗岗。3)开展展绩效考考评工作作：(1) 考核领导导小组按按照正
19、态态分布原原则确定定绩效等等级的分分布； (2)人力资资源部将将绩效合合同/绩绩效考核核表分发发至相应应部门；(3)考考核者根根据相关关资料及及被考核核者考核核期内表表现填写写被考核核者KPPI的实实际完成成情况，由由人事协协调员汇汇总绩效效合同/绩效考考核表，计计算绩效效分数；(4)考考核者确确定被考考核者的的绩效等等级，并并由被考考核者签签字确认认，统一一报备人人力资源源部；(5)处处理争议议；(6)资资料存档档。4)绩效效管理工工作领导导小组确确定绩效效结果的的运用。五、绩效效沟通1、绩效效分数得得出后，签签定双方方需要通通过正式式会谈的的方式，就就本考核核期内双双方工作作的内容容进行沟
20、沟通。会会谈讨论论被考核核者在上上考核期期的工作作中所存存在的优优缺点，并并针对发发现的缺缺点设计计改进方方案，并并规划个个人下一一考核期期的初步步发展计计划。被被考核者者对考核核结果进进行确认认。如果果双方对对考核结结果有争争议，可可由被考考核者向向人力资资源部提提出申诉诉。人力力资源部部将对考考核结果果进行复复议，于于申诉提提出之日日起5个个工作日日内向争争议双方方给予答答复。2、为了了更好地地达到反反馈效果果，考核核者必须须在会谈谈前一段段时间通通知被考考核者，并并确定一一个合适适的时间间，让被被考核者者做好准准备。六、绩效效指导1、在考考核期内内，绩效效合同/绩效考考核表的的考核者者应
21、把主主要精力力放在对对完成绩绩效合同同/绩效效考核表表关键绩绩效指标标所需的的能力的的指导上上，不应应去跟踪踪并指导导每位下下属员工工发生的的每项具具体问题题或每个个要改进进的方面面，以保保证考核核者把时时间有效效地用在在改善员员工绩效效的关键键方面，以以最大限限度地提提高员工工绩效。考核者者不应只只注重最最后的绩绩效结果果，也应应关注员员工是如如何做的的，以避避免有些些员工用用影响公公司整体体利益的的方式去去完成自自己的绩绩效目标标。2、在绩绩效指导导中，应应侧重于于应用由由员工“问”的方式式来指导导员工，以以更有力力于员工工接受，使使其真正正落实在在日后的的行动上上。在为为员工提提供一些些
22、他们所所缺乏的的资讯时时，考核核者可采取取“告诉”方式，让让下属人人员在具具备这些些讯息的的基础上上，用自自己的思思考完善善解决问问题的方方法。3、绩效效合同/绩效考考核表的的签定双双方要定定期或不不定期的的进行正正式或非非正式的的沟通，就就被考核核者的工工作情况况进行讨讨论，以以期发现现被考核核者工作作中存在在的问题题，并针针对此问问题来寻寻求解决决方案。七、职员员岗位变变动时的的绩效管管理1、考核核期内员员工发生生岗位异异动，工工作交接接时，在在原岗位位工作33个月以以上的进进行原岗岗位绩效效考核，经经过考核核、复核核和反馈馈达成意意见一致致后，报报人力资资源部备备案。2、考核核期内员员工
23、发生生岗位异异动，形形成两份份或两份份以上工工作时间间超过33个月的的绩效考考核结果果时，以以加权平平均值为为参考值值，最终终结果由由考核领领导小组组确认。 八、关键键绩效指指标体系系的维护护关键绩效效指标体体系的维维护主要要通过建建立和不不断完善善关键绩绩效指标标辞典来来进行。关键绩绩效指标标辞典是是对公司司经营成成果的汇汇总，是是建立公公司关键键绩效指指标体系系的一种种主要方方式。(1)关关键绩效效指标辞辞典的编编写步骤骤1分分解公司司价值的的关键驱驱动因素素，发展展出衡量量各类经经营成果果的关键键绩效指指标；2收收集企业业已有关关键绩效效指标，检检验它们们是否能能驱动公公司价值值；3按按
24、财务类类、客户户类、内内部营运运类、学学习成长长类将指指标分类类；4列列明具体体计算公公式；5列列明指标标或计算算公式中中的因子子由公司司何种报报告或信信息系统统中采集集，确认认指标现现在或不不久的将将来在公公司中是是可以衡衡量的；6根根据实际际使用效效果及公公司新业业务的发发展，增增加新指指标，修修正旧指指标的计计算方法法、数据据来源等等。（2）关关键绩效效指标辞辞典编写写过程中中注意事事项1不不要任意意选择关关键绩效效指标辞辞典中的的关键绩绩效指标标加入绩绩效合同同，作为为考核员员工的指指标；要要根据员员工所承承担的关关键工作作职责等等实际情情况来选选择关键键绩效指指标。2为为保持组组织内
25、绩绩效考核核的一致致性，应应根据关关键绩效效指标辞辞典，将将上一级级岗位关关键绩效效指标中中可由下下一级岗岗位控制制的指标标同时交交给下一一级岗位位。3关关键绩效效指标辞辞典是发发展中的的辞典，并并非全体体关键绩绩效指标标的集合合。如果果关键绩绩效指标标辞典中中的指标标不能确确切反映映被考核核人的工工作成果果，应该该发展新新的合理理指标，并并将其收收入关键键绩效指指标辞典典。4人人力资源源部负责责关键绩绩效指标标辞典的的编制和和维护。其它有有关业务务、职能能部门应应该向人人力资源源部提供供其所需需支持，以以明确和和完善关关键绩效效指标的的计算公公式和数数据来源源。九、绩效效指标的的调整1、由于
26、于受公司司业务发发展计划划的变更更，组织织结构的的调整，市市场外部部环境的的重大变变化，或或一些不不可抗拒拒因素等等非个人人主观可可控因素素的影响响，绩效效合同/绩效考考核表可可以在执执行过程程中进行行修改。2、对绩绩效合同同/绩效效考核表表进行修修改以前前，原绩绩效合同同/绩效效考核表表仍然有有效。 3、改变变关键绩绩效指标标流程(见附录录2)第三部分分 绩效合合同/绩绩效考核核表指南南一、绩效效合同/绩效考考核表的的设计原原则1、价值值驱动原原则 要与与提升公公司价值值和追求求股东回回报最大大化的宗宗旨相一一致，突突出以价价值创造造为核心心的企业业文化。2、与公公司发展展战略和和年度经经营
27、计划划相一致致原则 在绩绩效合同同/绩效效考核表表考核内内容的选选择和目目标值的的确定上上，一定定要紧紧紧围绕公公司的发发展目标标，自上上而下逐逐层进行行分解、设计和和选择。3、突出出重点原原则 在选选择KPPI和确确定基本本目标值值时，要要选择那那些与公公司价值值、与岗岗位职责责结合更更紧密的的绩效指指标和基基本目标标值。4、可行行性原则则 考核核目标一一定是员员工可以以控制的的；同时时确定的的目标要要有挑战战性，有有一定难难度，但但又可以以实现。5、全员员参与原原则 在合合同/考考核表的的设计过过程中，员员工、员员工的管管理者和和管理层层都要参参与。6、客观观公正原原则 要实实施坦率率、公
28、平平、跨越越组织等等级的绩绩效审核核和沟通通，保持持绩效透透明性，做做到系统统、客观观的评估估绩效。7、综合合平衡原原则 通过合合理分配配KPII和基本本目标值值的权重重，实现现对岗位位全部重重要职责责的合理理衡量。8、岗位位特色原原则 合同同/考核核表内容容的选择择、目标标的设定定，要充充分考虑虑到不同同业务、不同部部门中类类似岗位位各自不不同的特特色和共共性。二、绩效效合同/绩效考考核表计计算说明明1、绩效效分数计计算：(1) 确定实际际完成情情况(2) 基本目标标完成率率=(实实际完成成情况/基本目目标值)*1000%(3) 根据基本本目标完完成率确确定原始始分数（参参照原始始分数表表）
29、(4) 绩效分数数=原始始分数*权重(5) 关键绩效效指标综综合分数数=各项项绩效分分数总和和原始分数数表原始分数数12345财务预算算类指标标40%-49%131%-1440%50%-59%121%-1330%60%-69%111%-1220%70%-79%101%-1110%80%-1000%可量化指指标标准准(正向向)1200%可量化指指标标准准(负向向)1200%106%-1220%96%-1055%80%-95%80%不可量化化指标标标准不合格需要提高高符合要求求较好优秀三、绩效效等级1、员工工考核不不以考核核者所给给成绩的的绝对分分数为最最后结果果，而是是以群体体正态分分布所占占之
30、位置置决定其其等级。各等级级所占百百分比建建议如下下：ABCDE10%20%50%15%5% A等等：(表现杰杰出)在考核核区间,工作绩绩效或表表现一贯贯超出岗岗位的基基本标准准要求或或期望,出色地地完成上上级安排排的工作作任务,对本单单位/部部门的工工作产生生积极的的推动作作用,为为本单位位/部门门做出了了很大贡贡献。 BB等：(表现较较好)在在考核区区间, 工作绩绩效或表表现常常常超出岗岗位的基基本标准准要求或或期望,工作比比较令人人满意,也能有有一定的的改进和和创新。 CC等：(符合要要求) 在考核核区间, 工作作绩效或或表现基基本达到到岗位的的工作要要求及期期望,工工作质量量和效率率处于平平均水平平,没有有突出成成绩,但但能完成成本职工工作。 DD等：(需要提提高) 在考核核区间, 工作作绩效或或表现距距岗位基基本要求求和期望望有一定定的差距距,工作作质量和和效率低低于平均均水平,但能总总结经验验,不断断改进。 EE等：(不符合合要求) 在考考核区间间, 工工作绩效效或表现现距岗位位基本要要求和期期望有很很大的差差距, 工作质质量和效效率低于于平均水水平,不不能通过过工作改改进达到到岗位要要求。2、各考考核等级级人数百百分比比比率不是是一个明明显的分分界线，可可酌情在在此线上上下调整整。四、工作作目标分分解表 (见附附录3)18