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1、锡恩4DD绩效考考核操作作方案D3业绩督导 (Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(Define Job Description)D4业绩考核(Domination of result)经营目标说到做到锡恩为客户提供绩效考核咨询的四个基本出发点第一,D1(Define Job Description)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工。但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营
2、目标建立起紧密的关系。第二,D2(Design:KPI)关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。人们真正努力工作的动力，是知道自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么结果。第三,D3(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的。每个业务经理，首先应当是人力资源经理。管理就是让别人实施你的想法。第四,D4(Domination of result)业绩考核 一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员。这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远。第二，把那些没有希望当冠军的人
3、淘汰，不再花力气做无用功。 明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。 没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况 如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工。Define Job DescriptionD1部分：明确岗位责任D1岗位责任任包括两两大部分分第一部分分 职职位体系系：如何何从“人管人人”转移到到“事管人人”第一章 职位位体系结结构第二章 职位位等级架架构图第二部分分 岗岗位贡献献说明书书: 在在公司经经营方针针下明确确责权第一章 明确确公
4、司经经营方针针第二章 设定定部门目目标和明明确部门门结果第三章 明确确岗位贡贡献说明明书第 4 页第一部分分 职职位体系系：如何何从“人管人人”转移到到“事管人人”第一章 职位位体系结结构没有清楚楚的组织织结构与与职位划划分，就就会造成成有人累累死，却却有人闲闲死的状状况。一、搭建建职位体体系的三三大原则则l 完整，必必须保证证所有的的关键职职责都落落实到岗岗位；l 清晰，必必须保证证各部门门所负责责的任务务都是明明确的，同同时确保保部门之之间不要要出现扯扯皮；l 精简，设设置职位位体系的的目的是是为了完完成任务务，而不不是为了了形式而而形式，必必须毫不不留情地地砍掉无无用的职职务。二、职位位
5、体系的的两大组组成部分分l 一个公司司的职位位体系通通常包括括管理层层和员工工层两个个部分；l 高级管理理层职位位体系设设置的依依据是公公司战略略，根据据战略的的需要决决定职位位的增减减、职责责；l 中层管理理者和员员工层职职位体系系设置的的依据是是战略的的执行，根根据执行行的需要要决定职职位的增增减、职职责。第二章 职位位等级架架构图一、职位位等级架架构图职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构构总经理181920副总经理理1213141516171819中管层一级机构构正职1011121314151617副
6、职/代代职910111213141516助理8910111213141516二级机构构正职10111213141516副职/代代职9101112131415助理89101112131415三级机构构正职101112131415副职/代代职91011121314助理8910111213员工层决策机构构一级机构构二级机构构三级机构构主管11121314主办910111213班长/组组长/队长89101112办事员7891011工人345678实习生12345技术系列列技术一级级总工程师师1516171819技术二级级副总工程程师1415161718技术三级级主任工程程师1314151617技术四级
7、级副主任工工程师1213141516技术五级级主管工程程师1112131415技术六级级副主管工工程师1011121314技术七级级工程师89101112技术八级级助理工程程师7891011技术九级级技术员56789技术十级级实习生34567职位等级级架构是是目前应应用最为为广泛的的、确定定岗位工工资的方方法，特特别是对对于人才才的市场场价格相相对稳定定、岗位位级别划划分比较较细致的的制造业业。职位等级级架构的的优点和和缺点优点 使得不同同层级的的员工都都拥有更更大的奋奋斗空间间和升迁迁期望； 例如： 技术序序列员工工最低是是3级，最最高可以以达到119级，而而副总经经理的最最高级别别也就是是
8、19级级； 由于每个个等级均均有可供供参考的的付薪范范围，便便于管理理者与员员工的沟沟通； 例如：总总工程师师从155级19级级，范围围很明确确，易于于确定基基本薪酬酬级别； 易于使用用，对管管理者的的专业技技能不做做特别的的要求； 例如：企企业人力力资源管管理者只只需参照照上表做做出自己己公司的的职位等等级架构构，对员员工的职职位等级级和基本本薪酬管管理对号号入座就就好；缺点 对具有广广泛的职职业技能能和较高高个人素素质的员员工不能能从薪酬酬中给予予更多的的关注或或体现； 这种方式式只是给给出各种种级别岗岗位的基基本薪酬酬范围，不不能很好好体现较较高个人人素质的的员工，需需要通过过其他考考核
9、激励励办法；案例：某某公司的的职位等等级架构构将公司所所有岗位位分成以以下7个个层次，如如下所示示：岗位分层层生产序列列技术序列列职能序列列（综合/企管/行政/财务）市场序列列第七层（高层）公司总经经理第六层（高层）公司副总总经理事业部总总经理/副总经经理总经理助助理第五层（中层）生产计划划部部长长品管部部部长/新新品部部部长/供应部部部长技术部部部长高级工程程师综合部部部长/财财务部部部长/企管部部部长/行政部部部长市场部部部长第四层（中层）总调度/生产主主管/质质检主任任/品质质工程师师/模具具主管工程师/技术咨咨询工程程师/开发办办主任/试验中中心主任任副部长总编第三层（普通员员工）调度
10、员/计划员员外协员/仓库主主任助理工程程师工艺员企管管理理员助理会计计师保安室主主任编辑第二层（普通员员工）质检员/统计员员核价员/跟单员员/采购员员试验员/技术员员绘图员/技术服服务员出纳/会会计/合同管管理、联络员员、样品管管理、清欠员员第一层（普通员员工）仓库保管管员文员/前前台/司司机/文文印第二步：选取基基准岗位位在每每层的若若干岗位位中选取取一个岗岗位做为为基准岗岗位1）什么么是基准准岗位在进行企企业的薪薪资体系系设计和和调整中中，选择择部分工工作岗位位做为样样本进行行重点分分析，这这些岗位位就是基基准岗位位。 2）选择择基准岗岗位的三三大原则则a) 代表性：选取最最代表企企业特质
11、质的岗位位作为基基准岗位位，使薪资资体系更更结合企企业实际际。b) 典型性：将企业业最重要要的岗位位作为基基准岗位位，专门门进行考考察和分分析，以以便薪资资体系能能够满足足重要岗岗位的激激励机制制。c) 全面性：为使基基准岗位位能够代代表全体体。基准准岗位必必须从高高到低，保证每层都有一个。3）在上上述企业业的职位位等级架架构图中中，选取取各层的的基准岗岗位为：职等基准岗位位第五层高级工程程师第四层工程师第三层助理工程程师第二层会计/出出纳第一层文员/前前台第三步：评分、分级对在在同一层层的员工工进行评评分、分分级1）评分分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）：贡献（40）对企业的的影
12、响（115%）大（155）中（100）小（5）监督管理理的难度度（155%）有二级下下属（115）下属为专专业人员员（100）下属为普普通员工工（5）责任范围围（100%）直接责任任（100）间接责任任（5）纯辅助性性工作（22）能力（20）解决问题题难度（110%）独立创造造性工作作（100）工作复杂杂（5）简单、重重复性工工作（22）经验（55%）本岗3年年以上（55）工作三年年以上（22）工作一年年以上（11）学历（55%）本科（55）大专（33）中专（22）高中中（1）表现（40）责任心（115%）非常负责责（155）负责（110）一般（55）工作效果果（155%）最好（115）中等（
13、110）一般（55）工作态度度（100%）很好（110）中等（77）一般（33）说明： 本标准的的选取参参考了美美世公司司的国国际职位位评估系系统的的职位评评估因素素； 本表限于于在一个个层次内打打分使用用； 每个因素素给出了了高中低低三个参参考分，介于中中间的可可以打其其它分值值，也可可以打零零分； 建议在具具体试用用中，遇遇到典型型的人员员、因素素，可以以选为标标杆作参参考。第二部分分 岗岗位贡献献说明书书: 在在公司经经营方针针下明确确责权第一章 明确确公司经经营方针针经营方针是一家公司最明确的是非界限！案例：为为什么在在麦当劳劳，清洁洁工都能能成为CCEO？【麦当劳劳“少年年”掌门门
14、扫厕厕所出身身】20044年4月月19日日，麦当当劳公司司董事会会推选时时年433岁的现现任总裁裁兼首席席运营官官查理贝尔为为麦当劳劳公司新新任总裁裁兼首席席执行官官，他因因此成为为第一位位非美国国人的麦麦当劳公公司掌门门人，而而且也是是麦当劳劳最年轻轻的首席席执行官官。从115岁在在麦当劳劳打扫厕厕所开始始，到443岁成成为麦当当劳最年年轻的首首席执行行官，查查理贝贝尔成为为麦当劳劳公司所所崇尚的的从最低低层一步步步晋升升至公司司高层的的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？我们来看一下贝尔在麦当劳的经历。 从清洁工工到店面面经理查理贝贝尔和麦麦当劳的的渊源可可以追溯溯到288年
15、前。当当时，年年仅155岁的贝贝尔由于于家境不不富裕，在在澳大利利亚的一一家麦当当劳打工工。作为为学生，他他从没想想过在那那里发展展，只想想挣点零零用钱。 贝尔在在麦当劳劳的第一一份工作作是打扫扫厕所。虽虽说扫厕厕所的活活儿又脏脏又累，贝贝尔却干干得踏踏踏实实。他他常常是是扫完厕厕所，接接着就擦擦地板；地板干干净了，又又去帮着着翻翻烘烘烤中的的汉堡包包。而这这一切被被这家麦麦当劳的的老板麦当当劳在澳澳大利亚亚的奠基基人彼得得里奇奇看在眼眼里。没没多久，里里奇就说说服贝尔尔签署了了员工培培训协议议，把贝贝尔引向向正规职职业培训训。培训训结束后后，里奇奇又把贝贝尔放在在店内各各个岗位位“全面摔摔打
16、”。虽然只只是钟点点工，但但悟性出出众的贝贝尔不负负里奇一一片苦心心。经过过几年锻锻炼，他他全面掌掌握了麦麦当劳的的生产、服务、管理等等一系列列工作。119岁那那年，贝贝尔被提提升为澳澳大利亚亚最年轻轻的麦当当劳店面面经理。 用心研究究业务和和顾客消消费规律律无论处在在哪个职职位，查查理贝贝尔都非常用心心研究业业务和顾顾客消费费规律。比如他知道中午和傍晚马路上车最多时其实也是顾客最需要麦当劳的时候，这样贝尔在麦当劳就养成了一个习惯就是，经常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。这个习惯一直保持到当董事长，所以贝尔被成为“近年来餐饮业中唯一亲自站柜台的董事长”。贝尔总不不忘琢磨磨如何服服务顾客
17、客。在他他出生和和成长的的澳大利利亚，他他创造了了名为“麦麦咖啡”的的咖啡店店，为顾顾客提供供了一个个可以从从容品尝尝咖啡和和小点心心的地方方。后来来的麦咖咖啡开到到了澳大大利亚以以外的很很多地方方，大受受欢迎。不断进取取使得他227岁成成为麦当当劳澳大大利亚公公司副总总裁，229岁成成为麦当当劳澳大大利亚公公司董事事会成员员。他在在任期间间，麦当当劳在澳澳大利亚亚的连锁锁店从3388家家增加到到6833家。后后来又被调到到麦当劳劳美国总总部，并并先后担担任亚太太、中东东和非洲洲地区总总裁，欧欧洲地区区总裁及及麦当劳劳芝加哥哥总部负负责人。220022年底，他他被提升升为首席席运营官官。在其其
18、担任总总裁兼首首席运营营官期间间，贝尔尔负责麦麦当劳公公司在1118个个国家的的超过33万家麦麦当劳餐餐厅的经经营和管管理，并并从20003年年起开始始进入董董事会。 43岁成成为麦当当劳全球球掌门人人。作为麦当当劳历史史上最年年轻的总总裁，贝贝尔被称称为“麦麦当劳的的巨无霸霸”。这这番经历历使贝尔尔成为麦麦当劳公公司所崇崇尚的从从最低层层一步步步晋升至至公司高高层的典典范。所所以贝尔尔会在新闻闻发布会会上说：“我我从155岁起就就在澳大大利亚的的餐厅兼兼职打工工，199岁就成成为澳大大利亚最最年轻的的餐厅经经理。我我能做到到，你们们也能做做到，明明天的总总裁就在在今天的的这些明明星员工工中间
19、。”【什么才才是麦当当劳所支支持和鼓鼓励的？】这就是麦麦当劳的的力量，或或者更确确切的说说，是经经营方针针在企业业中的力力量，使使做事符符合经营营方针的的人才脱脱颖而出出，使公公司沿着着统一的的方向前前进。所所以，麦麦当劳的的CEOO会说，他忘不了当年扫厕所的情景。他希望麦当劳的厕所比其他所有快餐店的厕所都干净。就像麦当当劳每一一位新进进入的年年轻人，要当46个月的的实习助助理，学学习保持持清洁和和最佳服服务的方方法一样样，麦当当劳的CCEO查查理贝贝尔，也也是从最最初的清清洁工，一一步一步步晋升到到店面经经理、副副总裁、总裁、CEOO的，一一个没有有什么学学历的人人，为什什么能够够成为麦麦当
20、劳全全球的掌掌门人？我们可可以看到到，他的的经历中中最多的的字眼就就是“清洁”，“干净”，“服务顾顾客”等等。贝贝尔的故故事说明明，越是是与麦当当劳的“品质、服务、清洁、物有所所值”相一致致的，越越是能够够得到麦麦当劳的的支持和和鼓励，也也因此越越是有机机会成为为麦当劳劳的领导导人。第二章 设定定部门目目标和明明确部门门结果明确工作目标至少能提高50%的效率！设定目标标的三大大问题l 工作目标标一多就就会没有有重点，所所以工作作目标一一般不超超过3个个。l 每个工作作目标要要定义结结果，并并且目标标分为“底线目目标”和“超越期期望的附附加目标标”。l 不同的工工作目标标应针对对不同的的工作方方
21、面，不不应重复复。明确结果果的两大大要点l 由决策层层和部门门负责人人根据公公司的主主题，一一起确定定各部门门的关键键结果定定义。l 根据结果果定义，明明确奖惩惩措施，填填写结果果承诺责责任书，由由公司决决策层审审批。操作模板板（一）：主要部部门的工作目目标模板说明明：l 本模板仅仅提供示示意，企企业可以以根据实实际情况况进行选选择，部部门目标标原则上上不能多多于3个个。l 模板中部部门目标标内容的的选取，在大多多数行业业、大多多数企业业具有相相对的普普遍意义义。正常常情况下下，部门门目标设设定，一般是是企业根根据实际际经验，由公司决策层和该部门、财务部门、人力资源部门，共同参与设定。l 底线
22、目标标与超越越期望的的附加目目标之间间，应保持持一定的的区间，不不能是连连续的。底底线目标标是对部部门最基基本的要要求，是是上级对对下级部部门目标标可以接接受的下下限，没没有任何何商量的的余地；超越期期望的附附加目标标，是指指能够超超越客户户的最初初预期目目标，为为公司或或客户带带来意外外价值，原则上要比底线目标高出很多。模板1：销售部部门工作作目标关键要点点：销售售部门是是企业各各部门中中业绩导导向最突突出，也也最易衡衡量结果果的部门门之一，因因此，财务目目标、市市场目标标等业绩绩导向的的目标是是首要选选择，企企业根据据自身的的实际需需要，可可以选择择销售额额、应收帐帐款额或或大客户户数量等
23、等，作为销销售部门门的工作作目标。工作目标标领域关键领域域的结果果定义（示示意）服务客户户备注底线目标标(部门最最基本的的要求)对顾客和和内部员员工提供供的最基基本的支支持和服服务有哪哪些？服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？r 财务目标标销售额保保持增长长实现预预期目标标的700%以上上；销售费用用控制在在预期目目标的1120%以下；应收帐款款额控制制在预期期目标的的1100%以下下；（注：对对于大多多数企业业而言，销销售费用用控制和和应收帐帐款额度度的控制制都是影影响企业业利润和和现金流流的关键键指标）公司、客客户对于定量量目标，企企业根据据该项目目标实现现的难易易程度定定出上级级
24、部门可可以接受受的下限限。r 市场目标标大客户开开发数量量实现预预期目标标的800%以上上；客户满意意度平均均达到880分以以上；渠道代理理商数量量实现预预期目标标的800%以上上。（注：实实践证明明大客户户为企业业带来的的价值远远远高于于一般客客户；客客户满意意度带来来了客户户对企业业价值的的评估指指标；渠渠道代理理商数量量代表企企业区域域市场的的实力）客户同上r 组织目标标员工满意意度超过过行业平平均水平平；人均业绩绩增长速速度超过过去年同同期水平平。（注：对对于销售售部门，其其组织目目标最重重要的就就是团队队力量和和业绩，因因此，员员工满意意度和人人均业绩绩是反映映这两个个目标的的较好选
25、选择）员工员工满意意度高于于行业平平均水平平才能保保证企业业销售部部门最起起码的团团队力量量。人均业绩绩增长超超过去年年同期也也是保持持企业销销售能力力的最低低要求。超越期望望(超越客客户预期期，能够够为公司司带来附附加值)对顾客或或其它部部门提供供了哪些些附加的的服务?服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？r 财务目标标销售额保保持增长长实现预预期目标标的1000%以以上；销售费用用控制在在预期目目标的880%以以下；应收帐款款率控制制在预期期目标的的70%以下；客户对于定量量目标，企企业根据据实际经经验和期期望来确确定“超越期期望的目目标区间间”r 市场目标标大客户开开发数量量实现预
26、预期目标标的1000%以以上；客户满意意度平均均达到990分以以上；渠道代理理商数量量实现预预期目标标的1000%以以上。客户同上r 组织目标标员工满意意度是行行业平均均水平的的1.55倍以上上；人均业绩绩增长速速度是同同期水平平的1.5倍以以上。员工同上模板2：生产部部门工作作目标关键要点点：对于于大多数数企业而而言，成成本、质质量和交交货周期期（速度度）等，是生生产部门门最重要要的工作作目标，因因此三者者之间可可以有所所侧重，但但原则上上三者缺缺一不可可。工作目标标领域关键领域域的结果果定义（示示意）服务客户户备注底线目标标(部门最最基本的的要求)对顾客和和内部员员工提供供的最基基本的支支
27、持和服服务有哪哪些？服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？r 财务目标标生产成本本降低率率实现预预期目标标的900%；公司及财财务部对于定量量目标，企企业根据据该项目目标实现现的难易易程度定定出上级级部门可可以接受受的下限限。r 运营目标标产品质量量合格率率实现预预期目标标的900%；生产任务务按时完成成率实现现预期目目标的1100%。（注：产产品质量量和按时时交货对对于产品品制造而而言变得得越来越越重要，甚甚至成为为客户对对企业要要求的底底线，这这种趋势势在汽车车、家电电、ITT行业逐逐渐被广广泛验证证）销售部门门同上r 组织目标标员工满意意度超过过行业平平均水平平；员工流失失率低于于
28、行业平平均水平平。（注：对对于生产产部门，员员工稳定定是保证证生产稳稳定非常常非常重重要的要要素之一一，员工工满意度度和员工工流失率率从正反反两个方方面反映映这个目目标）员工员工满意意度和流流失率对对于生产产部门的的员工稳稳定尤其其重要。超越期望望(超越最最基本要要求，能能够为公公司带来来附加值值)对顾客或或其它部部门提供供了哪些些附加的的服务?服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？r 财务目标标生产成本本降低率率实现预预期目标标的1000%以以上；销售部门门对于定量量目标，企企业根据据实际经经验和期期望来确确定“超越期期望的目目标区间间”r 运营目标标产品质量量合格率率实现预预期目标标
29、的1000%以以上；生产任务务按时完成成率实现现预期目目标的1100%以上。销售部门门同上r 组织目标标员工满意意度是行行业平均均水平的的1.55倍；员工流失失率低于于行业平平均水平平的800%。员工同上操作模板板（二）：部门结结果承诺诺责任书书模板说明明：l 本模板仅仅提供销销售部门门和研发发部门作作为示意意，企业业可以根根据实际际情况，对其他他进行类类似操作作。l 结果承诺诺责任书书的两大要要点n 一是上级级与下级级部门之之间对结结果的定定义，其其终极标标准是上上级（直直接客户户）的最最终满意意。对于不不易量化化的目标标或结果果，双方方的不断断沟通非非常重要要，有些些结果的的定义是是在沟通
30、通过程中中不断明明确的，因因此，沟沟通是保保证最终终结果获获得客户户满意的的关键因因素。n 二是双方方设定的的奖惩措措施要求求科学、明确，即即奖惩措措施要与与目标或或结果的的实际价价值相匹匹配，同同时采取取“大激励励，小惩惩罚”的奖惩惩原则。模板1：销售部门门结果承承诺责任任书销售部门结果承诺责任书部门：销售部部门负责人签字：公司总经理签字：时间：注：模板仅提供示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要根据企业实际情况进行相应调整。完成期限：2004-10-01至2004-10-31奖惩措施惩罚措施：当到期未能完成预期目标的80%以上时，对部门处以5万元的罚款。奖励措施：当完成目标的100%以上
31、时，对部门给予10万元的奖金激励，另外，超额部分提成50%作为部门奖励。结果定义：实现新产品销售额100万。模板2：研发部门门结果承承诺责任任书研发部门结果承诺责任书部门：研发部注：模板仅提供示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要根据企业实际情况进行相应调整。完成期限：2004-09-01至2004-11-31奖惩措施惩罚措施：当未能实现100%完成或销售部门对结果不满意时，对部门处以5万元罚款。每迟一天罚款1万元。奖励措施：当超越期望地提前完成目标的100%以上时，每提前一天奖励1万元，如果销售部门对结果特别满意，直接奖励10万元。部门负责人签字：公司总经理签字：时间：结果定义：100%地
32、完成由销售部门下达的项目任务书，并保证销售部门对结果基本满意。第三章 岗位位贡献说说明书岗位贡献献说明书书，是一一种简单单有效的的管理工工具，明确说明明岗位的目的和工作贡贡献、工工作关系系、任职职选拔要要求等。制定岗位位贡献说说明书，主主要解决决两大问问题。一、明确确岗位的的工作贡贡献不看苦苦劳看功功劳明确结果果是工作作贡献说说明的主主要内容容。工作作贡献说说明具有有以下特特征：l 描述了该该岗位的的工作成成果而非非职责；l 不是告诉诉你应该该怎样做做，而是告告诉你做做到那些些才有功功劳。二、制定定选拔要要点重点要要求和底底线要求求重点要求求：20%的的能力产产生了880%的的工作贡贡献，这这
33、20%的能力力就是重重点要求求。底线要求求：底线要求求是候选选人必须须具备的的条件，否则将被直接淘汰出局。附加要求求：可供选择择的辅助助性选拔拔条件。财务经理选拔要点：重点要求：l 具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；l 精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；底线要求l 谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；l 为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真。附加要求l 会计、财务或相关专业本科以上学历；l 跨行业财务工作经历者优先考虑；l 有较强的沟通协调能力；l 熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的
34、具体实施；l 良好的中英文口头及书面表达能力。能够产生80%的工作贡献的能力。不具备这些的条件的候选人，将被直接淘汰出局。可供选择的辅助性选拔条件。三、常见见职位的的岗位贡献说明明书1.高层层管理职职位1.1总总经理（总总裁）职位名称称总经理(总裁)职位代码码所属部门门职 系职等职级级直属上级级董事会薪金标准准填写日期期核 准 人职位概要要:制定和实实施公司司总体战战略与年年度经营营计划；建立和和健全公公司的管管理体系系与组织织结构；主持公公司的日日常经营营管理工工作，实实现公司司经营管管理目标标和发展展目标。工作贡献献:1. 明确的战战略目标标、业务务规划、经营方方针和经经营形式式；2. 公
35、司经营营业绩提提升；3. 公司团队队凝聚力力增强；4. 内部管理理更加规规范；5. 资金使用用安全高高效；6. 公司重大大突发事事件妥善善处理；7. 公司企业业文化发发展提升升；8. 公司的组组织执行行力提升升。选拔要点点:重点要求求：l 具备把握握企业发发展全局局的能力力； l 具有敏锐锐的商业业触觉、善于把把握市场场发展方方向；l 有很强的的感召力力和凝聚聚力。底线要求求：l 把握结果果的能力力，善于于打造组组织执行行力；l 具有优秀秀的团队队领导能能力；l 善于协调调、沟通通。附加要求求：l 企业管理理、工商商管理、行政管管理等相相关专业业硕士以以上学历历。l 10年以以上企业业管理工工
36、作经验验，至少少5年以以上企业业全面管管理工作作经验。l 掌握先进进企业管管理模式式及精要要，具有有先进的的管理理理念；l 熟练使用用办公软软件。直接下属属 间接下下属晋升升方向 轮轮转岗位位1.2人人力资源源副总职位名称称人力资源源总监职位代码码所属部门门职 系职等职级级直属上级级总经理薪金标准准填写日期期核 准 人职位概要要:规划、指指导、协协调公司司的人力力资源管管理与组组织建设设，最大大限度地地开发人人力资源源，促进进公司经经营目标标的实现现和长远远发展。工作贡献献:1. 明确的公公司人力力资源战战略和人人力资源源发展规规划； 2. 更完善的的公司人人力资源源管理体体系；3. 有关组织
37、织建设和和调整等等方面的的信息和和建议；4. 企业文化化得到发发展和传传播；5. 公司主管管以上的的管理者者具有清清晰的职职业生涯涯规划；6. 公司重大大人力资资源问题题妥善处理理。选拔要点点:重要要求求：l 具有战略略思维，有有能力建建立、整整合不同同的工作作团队；l 具有解决决复杂问问题的能能力。底线要求求：l 熟悉国家家、地区区及合同同管理、劳动人人事、薪薪金福利利、培训训等方面面法律法法规及政政策；l 对人力资资源管理理体系有深入的了了解和丰丰富的实实践经验验；l 优秀的激激励、沟沟通、协协调、团团队领导导能力，责责任心强强。附加要求求:l 本科以上上学历。l 8年以上上相关工工作经验
38、验，3年年以上人人力资源源总监或或人力资资源部经经理工作作经验。l 对现代企企业人力力资源管管理模式式有系统统的了解解和实践践经验积积累，对对人力资资源管理理各个职职能模块块均有较较深入的的认识。直接下属属 间接下下属晋升升方向 轮轮转岗位位1.4营营销副总总职位名称称市场总监监(CFFO)职位代码码所属部门门职 系职等职级级直属上级级总经理薪金标准准填写日期期核 准 人职位概要要:规划制定定公司的的营销战略略与策略略，并推推进实施施，实现现销售目标标。工作贡献献:1. 明确的营营销战略略；2. 完成销售售目标；3. 产品的市市场表现现提升，公司品牌价值提升；4. 整体人员员素质提提升；营销队
39、伍伍发展整整体销售售能力提提高；5. 营销管理理更加规规范；6. 客户满意意度提升升。选拔要点点:重点要求求：l 积极进取取的精神神；勇于承承担责任任，能够够承受巨巨大压力力；l 优秀的市市场策划划能力和和运作能能力；l 强烈的结结果导向向，善于于打造组组织执行行能力。底线要求求：l 高度的工工作热情情，优秀秀的团队队激励能能力；l 出色的人人际沟通通能力；l 敏锐地市市场感知知能力。附加要求求:l 本科以上上学历。l 8年以上上企业市市场管理理工作经经验，33年以上上市场部部经理工工作经验验；l 对市场营营销工作作有深刻刻认知；l 密切的媒媒体合作作关系，具具备大型型活动的的现场管管理能力力
40、；l 熟练操作作办公软软件；l 优秀的英英语听、说、读读、写能能力；l 良好的团团队合作作精神；l 较强的观观察力和和应变能能力。直接下属属 间接下下属晋升方向向 轮转岗岗位1.5生生产副总总职位名称称生产总监监职位代码码所属部门门职 系职等职级级直属上级级总经理薪金标准准填写日期期核 准 人职位概要要:组织制定定并执行行公司生生产战略略计划，组组织、管管理、控控制和监监督生产产系统，以以实现公公司生产产目标。工作贡献献:1. 明确的生生产战略略规划；2. 实现公司司生产目目标；3. 经审定的的年度生生产计划划及总预预算；4. 更加完善善的生产产质量体体系；5. 更加先进进的生产产系统；6. 生产中的的问题妥妥善解决决；7. 生产效率率提高；8. 生产管理理更加规规范；选拔要点点:重点要求求：l 优秀的领领导能力力，计划与与执行能能力；l 丰富的生生产管理理经验；底线要求求：l 熟悉所在在行业的的生产过过程；l 熟悉生产产规程